PPPs en España y GB: sanidad, prisiones y enseñanza (II)

Continuamos la serie que abrimos ayer para desgranar los contenidos del estudio Public-Private Partnerships en España y Reino Unido elaborado por el Centro PWC&IE de Sector Público. En el post de hoy resumiré lo relativo a experiencias muy concretas de aplicación de los PPP en tres sectores: sanidad, prisiones y educación.

Sanidad

Es uno de los sectores de servicios públicos más importantes, si no el que más. Aunque no sea el dato más importante, en España el gasto público en Sanidad ronda el 7.5% del PIB ,en línea con el resto de países avanzados; el punto crítico es que cada vez se demandan servicios de más calidad, más complejos (coste por servicio más elevado) y el crecimiento demográfico ha venido siendo muy elevado. Todo ello tensiona de forma significativa el sistema y hacen falta nuevas soluciones.

En el Reino Unido hace años que optaron por los PPPs para sanidad (el primero fue en 1997 para la construcción del hospital Darent Valley) y el modelo se ha ido extendiendo por todo el National Health Service progresivamente.

La utilización más habitual de PPP en la sanidad británica es para la construcción de infraestructuras, realizada por empresas privadas que posteriormente cobran la inversión realizada con un canon o con la adjudicación de la explotación de distintas áreas del hospital, igualmente remuneradas por cánones fijos (por habitante) y/o variables en base al cumplimiento de estándares de servicio. Una novedad de los últimos años ha sido los programas LIFT (Local Improvement Finance Trust), organizaciones público-privadas que tienen la propiedad de los centros y los alquila a los proveedores de servicios sanitarios. Utilizan constructoras certificadas y contratos estandarizados que reducen los plazos de ejecución de proyectos sustancialmente.

En España hace algunos años que se emplean los PPP en sanidad. Aunque suele aparecer cierto rechazo social que hacen suyo algunos partidos políticos, la realidad es que gobiernos socialistas y populares han usado unas u otras fórmulas de PPPs cuando han tenido la oportunidad. Suele desconocerse que MUFACE (la mutualidad de los funcionarios del Estado) es posiblemente la primera experiencia de PPP: a través suyo los funcionarios públicos (a su libre elección) reciben sanidad pública o privada (mayormente esta última) a cambio de un canon por persona que el organismo público paga a las entidades concertadas.

Las experiencias que se vienen desarrollando, principalmente por los gobiernos de Madrid y Valencia, incluyen:

• Proyectos de construcción con (o no) explotación de servicios auxiliares (cafetería, lavandería, administrativos, parkings, etc.) por parte del socio privado y atención clínica de gestión pública: 7 de los 8 nuevos hospitales de Madrid (Majadahonda, Valdebernardo, San Sebastián de los Reyes, Jarama-Coslada, Parla, Arganda, Montaña de Aranjuez), Hospital de Toledo, Hospital BAix Llobregat...


• Proyecto completo del socio privado, que incluye construcción, explotación de auxiliares y provisión de servicios sanitarios: Hospital de Alzira, Manises, Torrevieja...

La diferencia fundamental es la prestación del servicio sanitario por el socio público (primer caso) o el privado (segundo caso). Es complicado determinar cuál es la mejor solución: la asistencia sanitaria conlleva riesgos importantes por lo que es aventurado afirmar un cierto nivel de servicio a menor o igual coste que el equivalente público, ya que de una forma u otra al final la Administración va a tener que compensar al adjudicatario. Quizá en hospitales pequeños los riesgos estén más controlados y la segunda fórmula pueda considerarse.

Las fórmulas de pago son diversas: un canon fijo a x años, canon fijo + variable vinculado al nivel de calidad de los servicios prestados, posibilidad de hacer "market testing" o especificaciones muy detalladas con mecanismos de pago para sancionar falta de cumplimiento de estándares de servicio (Hospital Son Dureta, Mallorca).

Prisiones

Se han abordado experiencias de todo tipo en varios países del mundo: construcción, construcción+ provisión privada del servicio completo (incluyendo seguridad, vigilancia, reeducación), construcción + provisión privada de servicios auxiliares.

En este sector hay que tomar más precauciones: las cosas no están tan claras. En EEUU ha habido demandas judiciales de las familias de los encarcelados; en el Reino Unido las prisiones en PPP están entre las mejores pero también de las peores; en Sudáfrica el coste de mantener a reclusos en centros privados es un 75% superior al coste público.

Además, hay fuertes matices políticos sobre aspectos tan sensibles como la seguridad, reinserción o el trato a los reclusos. Esto hace que la evaluación de los PPPs sea una tarea muy compleja, ambigua y subjetiva por lo que no es fácil sacar conclusiones. En el Reino Unido, la National Audit Office (NAO) realizó un estudio para evaluar los PPPs en este ámbito y llegó a algunas conclusiones interesantes:

• Los primeros años de operación los incumplimientos del socio privado fueron más elevados. Ello demuestra que no es fácil poner en marcha este tipo de servicios.


• Es muy difícil diseñar contratos PPP lo suficientemente flexibles para adaptarse a los numerosos cambios de criterio político que tienen lugar en este sector.


• Aunque las prisiones PPP habían innovado y mostraron una buena relación empleados-reclusos, el personal tenía salarios inferiores y la rotación elevada. El trato era bueno, pero los resultados en seguridad peores.

En España hay pocas experiencias de PPP en prisiones, aunque el elevado crecimiento de la población reclusa (x6 en los últimos 25 años y con mayor ratio de Europa en reclusos/habitante) quizá haga replantearse esta situación. Hay una tímida experiencia en Barcelona, la prisión de Lledoners, en la que la participación privada se limita a la construcción y mantenimiento de instalaciones, aunque no se encargará ni de la gestión de reclusos ni servicios auxiliares.

Desde luego, el éxito de los PPPs en el sector penitenciario es más complicado.

Educación

No es España desde luego un país que tenga que aprender de otros en cuanto a la utilización de PPPs en educación. Aunque tenemos una enseñanza primordialmente pública, un tipo de PPP, la enseñanza concertada, se abre camino con fuerza en los últimos años (principalmente en Madrid y Valencia).

No se trata en este caso de un servicio de titularidad pública (los centros concertados son privados), aunque sí hay una importante aportación de dinero público a estos centros. Ello hace que estén sometidos a ciertas restricciones en los mecanismos de acceso, a criterios mínimos de calidad de educación y a una exigencia legal de libertad de conciencia y religiosa. Hay algunas dudas como la escasa transparencia, principalmente en la admisión de alumnos o las inspecciones realizadas; o la demanda de más subvenciones públicas para cubrir los costes de la educación.

PPPs en España y GB: oportunidades y retos (I)

Los lectores habituales de este blog recordaréis que hace un par de semanas asistí al seminario La Colaboración Público-Privada en la Gestión de SErvicios Públicos: Perpectiva Técnica y Valoración Social organizado por el Ayuntamiento de Madrid en colaboración con el Centro PwC & ie de Sector Público. En dicho seminario nos entregaron la publicación Public-Private Partnerships en España y el Reino Unido: Oportunidades y Retos que ha elaborado dicho centro de investigación y ando leyendo estos días.

El documento es un informe sobre las claves de la utilización de los partenariados público-privados (PPP) a partir de la experiencia acumulada en uno de los estados donde más se utilizan, el Reino Unido. Además se concreta dicha práctica sobre tres sectores fundamentales donde los PPP se han ido abriendo camino importante: sanidad, educación y prisiones; y se establece una comparativa con España para detectar puntos de mejora y recomendaciones para un exitoso empleo en nuestro país.

Para los que no tengáis acceso al documento voy a resumir los aspectos más importantes en una serie de post, el primero de los cuales es éste. Tengo que advertir que el informe se decanta por resaltar los beneficios de los PPPs dejando a un segundo plano los inconvenientes o malas experiencias; en ese sentido creo que estaría algo incompleto.

La utilización de los PPPs en el Reino Unido alcanza ya casi los veinte años. En este periodo han acumulado una amplia experiencia en distintos tipos de proyectos en muy variados sectores, lo que les ha permitido:

• Tener una legislación específica regulando los PPPs.


• Establecer un centro nacional de coordinación (órgano transversal para todo el Gobierno).


• Disponer de contratos modelo para los sectores más activos en PPPs.


• Realizar evaluaciones oficiales, la más importante de las cuales realizada en marzo 2006 y titulada Strengthening Long-Term Partnerships.

Dicha evaluación, realizada como encuesta a usuarios, gestores públicos y socios privados, da una idea sobre la valoración actual que, en diversas instancias, se tiene de esta forma de colaboración. El resultado es bueno en términos generales: hay satisfacción entre los usuarios, los problemas se resuelven en plazos razonables y el valor por dinero (value for money) es aceptable.

Gracias a esta acción, a otras similares y a la experiencia acumulada, los británicos han forjado un consenso sobre qué elementos hacen falta para que prosperen los PPPs:

1. El contrato y la forma de cooperación tiene que permitir cierta flexibildad, especialmente en sectores donde el riesgo de cambios operativos es mayor.


2. Es cuando menos cuestionable el valor del dinero para servicios auxiliares.


3. Es necesario hacer pruebas de mercado (market testing) periódicas para garantizar cada cierto tiempo que el servicio prestado es competitivo y se adapta a las necesidades.


4. Es importante construir una relación de socios a largo plazo (vs. la tradicional cultura de cliente-proveedor).


5. Es necesario hacer que se ejecuten las sanciones por incumplimiento de objetivos. En la práctica no se hace.


6. La valor por dinero debe controlarse a lo largo de la vida del proyecto, y no al principio.


7. Refinanciaciones pueden alterar los beneficios privados. Es importante pactar un reparto de estos beneficios si se produjeran.


8. Es útil establecer una mesa de apoyo donde los socios compartan los problemas, sus soluciones y se documenten.

Aquí todavía tenemos mucho que aprender. Aunque España es uno de los estados donde los PPPs se están utilizando con más intensidad , este desarrollo se ha venido haciendo de forma deslabazada sin una estrategia definida. Se han tomado decisiones más por la necesidad de poner en marcha servicios sin recursos que por tener claros los objetivos y los resultados. Faltan procesos coordinados, transparentes y un compromiso de educar e informar a los ciudadanos de las ventajas / inconvenientes. La Ley de Contratos del Sector Público es un paso hacia una mejor regulación. Pero del todo insuficiente.

zzzZZZ en la Comisión de AAPP del Congreso

Reconozco que el debate político cada vez me está aburriendo más. Los principales partidos políticos utilizan los argumentos en función de el lugar que ocupen en el Gobierno y oposición, olvidándose de una cierta coherencia "histórica" y acabando por hacer ambos lo mismo cuando cambian unas elecciones les hace cambiar de posición.

La Comisión de Administraciones Públicas está teniendo poca actividad legislativa. Realmente todas las comisiones, porque el Gobierno está poco aplicado en cuando a lo de mandar proyectos de ley a Cortes se refiere. Pero lo nuestro es Administraciones Públicas y es lo que tenemos que destacar.

El otro día se reunió la citada Comisión para una comparecencia de la secretaria de Estado de Administraciones Públicas, Mercedes del Palacio. Se debatieron muchos temas pero apareció el ya recurrente de la ocupación de puestos de directivos públicos por personal no funcionario/ funcionario. De tan recurrente que es que hasta llega a hartar. El Gobierno justifica ciertos nombramientos que exceptúan la LOFAGE; la oposición critica que son por criterios políticos y no profesionales, entendiendo siempre "lo profesional" por en su día haber aprobado una oposición.

Es decir, unos defienden la LOFAGE a ultranza (oposición) y otros defienden las excepciones (Gobierno). Pero no nos engañemos, no es un debate técnico o académico; es pura posición partidista: unos criticar al Gobierno y otros defender los huecos para colocar a los colegas de partido.

Realmente ninguno desea emprender reformas sustanciales que lleven a una auténtica profesionalización de la función directiva a través del desarrollo del artículo 13 del EBEP y de la reforma de la LOFAGE. Si tuvieran tentaciones de hacerlo sería por sus intereses partidistas, pero para quitarles las ideas ya están los grupos de poder de los altos cuerpos funcionariales que, en defensa de sus prebendas, ya se opondrían.

Como ciudadano lo que me interesa es la mejor Administración posible dotada de los profesionales más adecuados. Mi posición ya la conocéis: "profesionales más adecuados" implica una idea abierta eliminando, en ocasiones que lo justifiquen, requerimientos como los que existen en la LOFAGE actual que derivan en una equiparación del "profesional" al "funcionario público", como si no hubiera profesionales de un cierto sector o materia que en su día no hicieron una oposición. Ahora, eso requeriría un cambio cultural profundo en muchos ámbitos, entre ellos en el modo de hacer política, para evitar que se colaran favores de partido aprovechando esa circunstancia. Desde luego, mientras que continúen debates absurdos como el del otro día en la Comisión de AAPP no lo veo posible. Y, verdaderamente, es una pena.

La atención hospitalaria madrileña desde la perspectiva del usuario

Hoy he conocido el informe Evaluación de la satisfacción de los usuarios de atención hospitalaria que ha elaborado la Comunidad de Madrid. Se trata de un documento resumido (me da error el link!) y fácil de leer en el que se desgranan los resultados de la encuesta que la Consejería de Sanidad ha realizado entre 19.142 usuarios de los centros hospitalarios en el periodo 2 de octubre-7 de noviembre del 2008, para conocer la calidad percibida por dichos usuarios al recibir servicios sanitarios en la sanidad pública madrileña.

Además de un índice general de satisfacción global (desconozco cómo se obtiene), se analizan numerosas variables, que corresponderían a los atributos que teóricamente cualquiera de nosotros apreciaríamos a la hora de ser ingresados en un hospital, acudir a urgencias, o recibir una consulta de un especialista:

• Tiempo dedicado por el especialista.


• Eficacia del especialista.


• Información recibida sobre la enfermedad.


• Facilidad para conseguir la cita.


• Señalización del hospital.


• Habitación.


• Facilidad de acceso al hospital.


• Ubicación del hospital.


• Comida.


• Información sobre el tratamiento médico.


• Trato y amabilidad de las enfermeras / médicos.


• Dedicación y tiempo de los médicos.


• Información sobre cuidados en casa.


• Información sobre cuándo y dónde acudir a la revisión.


• Facilidad para preguntar cualquier duda.


• Aspecto de las instalaciones.


• Explicaciones dadas sobre los pasos a seguir antes de ser intervenido.


• Competencia y conocimiento de los médicos.


• FAcilidad de comprensión de la información.


• Trato y amabilidad de los médicos.


• Tiempo y dedicación de los médicos.


• Información a familiares o acompañantes


• Intimidad en urgencias


• Comodidad y confortabilidad de salas de espera.

Como suele ocurrir en los casos de ciertos servicios públicos, y la sanidad es uno de los más complejos y singulares de todos ellos, la valoración de los usuarios hay que tenerla muy encuenta pero con algunos matices:

• El componente subjetivo, como en todos los servicios, es destacable.


• La opinión de los pacientes sobre cuestiones estrictamente profesionales como la eficacia del especialista o el tiempo dedicado a la atención, siendo importante, carece en muchos casos del conocimiento necesario para que esta valoración sea acertada en su totalidad. Y curiosamente lo que más aprecian los usuarios son aspectos técnicos de este tipo (sentido común: es más importante un hospital un poco más cutre pero con mejores profesionales que otro más bonito con médicos incapaces).


• Por lo anterior, hay que cuidar la ponderación de ciertos elementos que, siendo importantes para el servicio (instalaciones, comodidad, etc. ) son de menor importancia en casos de gravedad.


• La muestra tiene que ser bien seleccionada (se supone, pero no siempre es así).

La evaluación de servicios públicos es un instrumento fundamental en el que las encuestas de usuario son imprescindibles para conocer cuáles son los aspectos más apreciados y cuál es la percepción de los mismos por los ciudadanos. Lo veo sobre todo como una herramienta de mejora para solucionar lo que no funciona bien.

A los usuarios les puede dar ideas de cómo están las diferentes unidades prestadoras de los servicios y comparar. Ahora bien, ¿esta comparación es lo suficientemente fiable para una libre elección por parte de los usuarios? ¿tiene sentido esta libre elección en el caso de la sanidad? El gobierno de Madrid cree que sí y está redactando una ley que permita a los usuarios elegir libremente dónde desean ser atendidos. Se busca también fomentar la competencia entre centros sanitarios, asignando mayores recursos económicos a los que mejores puntuaciones obtengan en las encuestras como la arriba referidas.

No tengo del todo claro que, aplicada en su totalidad, ésta sea una buena filosofía para la gestión de la sanidad pública; seguro que tiene sus beneficios pero hay cosas que todavía no veo: que todo el mundo esté en las mismas condiciones para poder elegir libremente, que se le otorgue tanta fuerza a los resultados como para premiar/castigar económicamente a los centros o que haya que penalizar a los que peores resultados obtengan. ¿No habría, sin embargo, que ayudarles más para que mejoraran y se pusieran al nivel de los mejores?

Cena-coloquio con Juan Fernando López Aguilar en ESADE

Juan Fernando López Aguilar es un político de sobra conocido en la opinión pública. Uno de los bastiones de la dura oposición que ejerció el PSOE en el periodo del 2000-04, ministro de justicia entre 2004-07, candidato ganador (aunque sin gobierno) de las autonómicas en la Comunidad Canaria, diputado, presidente de la Comisión de Administraciones públicas en el Congreso, y próximo candidato del PSOE a las elecciones europeas de junio. Además de su faceta política es un profesional de prestigio en el mundo del derecho: doctor, catedrático de derecho constitucional, consultor de la Comisión Europea para la democracia por el derecho, etc.

Aparte de su extenso curriculum es una persona dialogante y conciliadora, con un discurso fácil, fluido y amplio dominio de muchas de las materias de actualidad. Con él tendremos ocasión de hablar sobre Europa, de qué nos puede ofrecer en esta situación de crisis y dificultades a todos los niveles, del por qué del escaso encanto que produce en la sociedad el proceso europeo, de cómo se están articulando las políticas de la Unión en la Europa de los 28, etc. Pero también saldrán seguro otros temas y hablaremos de ellos: la justicia, de la que es persona autorizada para opinar por su ocupación de ministro varios años; o del parón legislativo en la Comisión de Administraciones públicas, ahora que tanto se necesitan reformas estructurales en este ámbito sectorial.

Lo haremos en un acto más del Club Dirección Pública de ESADE, en un formato distendido de cena-coloquio con un reducido número de asistentes que propicie el diálogo y la proximidad. Si alguien está interesado en acudir me lo puede indicar y veo si podemos hacerle un hueco de invitado.

Se busca mayordomo en la AGE

Aparece en el BOE del pasado martes la convocatoria para cubrir una plaza de mayordomo (sí, como lo oyen "ma-yor-do-mo") en el Ministerio de Asuntos Exteriores bajo la modalidad de laboral fijo fuera de convenio. La noticia ha desperatado guasas y bromas en distintos foros, y no me extraña: si en los tiempos que corren la Administración se dedica a contratar mayordomos no sé qué hacemos hablando de Administración inteligente. Mal vamos, desde luego.

Veo en una Administración inteligente aquella que cree en las personas y apuesta por el talento. En ella, la pirámide organizativa debería ser inversa a la actual: es decir, en la cabeza un potente equipo de técnicos y profesionales cualificados, altamente formados y motivados, por supuesto funcionarios públicos, en los que se invierta de verdad. Sin embargo, una parte inferior más reducida, que sirva de soporte necesario a la estructura superior pero ajustada en puestos innecesarios que aporten poco valor. Hay herramientas para ello: la tecnología, la externalización o la laboralización:

• Tecnología: su efecto sobre las RPTs tiene que empezar a notarse ya. Muchas de las funciones manuales que hacían empleados públicos de grupos inferiores han pasado a hacerse de forma automática. Muchos puestos de trabajo, tal y como estaban definidos, han dejado de tener sentido.


• Externalización: te permite poner ciertas funciones no estratégicas en manos de especialistas. Cuanto más no-estratégicas sean dichas funciones, el control de costes y de la calidad del servicio entregado es más sencillo (al menos en teoría).


• Laboralización: tema espinoso donde los haya. Muchos oficios auxiliares ya se prestan en régimen laboral, pero acaban pasando de una forma u otra a funcionarios. Siempre me he preguntado por qué un ordenanza, un administrativo o un auxiliar tiene que ser un funcionario público. Sigo sin encontrar la respuesta.

Mayordomos, conductores, ordenanzas, subalternos, limpiadoras, porteros, carpinteros, etc. son todas ellas profesiones muy dignas. Pero, ¿deben formar parte del empleo público? Creo que no. La Administración debe dedicarse a hacer bien lo que le toca y sus profesionales los mejores, más formados y más motivados en las funciones que sean principales. Lo auxiliar es necesario pero eso no implica que deba formar parte del cuerpo administrativo. No entiendo cómo todavía continúa haciéndolo.

La crisis y el Estatuto del Empleado Público

Han pasado casi dos años desde que se aprobó el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) y su desarrollo lleva camino de prolongarse hasta la eternidad. ¿Los motivos? Aparentemente (no sabemos si en realidad) serán la crisis, la complejidad administrativa, los intereses creados o lo que sea pero lo cierto es que el despliegue normativo del EBEP avanza de forma muy lenta.

Recordemos algunas cuestiones: el EBEP venía a cubrir una laguna existente desde la aprobación de la Constitución al no existir ninguna ley básica en materia de función pública (la 30/84, posteriormente remendada, no era más que un saco de parches a la normativa franquista). Aunque la unanimidad parlamentaria no fue posible esto ya suponía un logro importante.

Por otra parte, la nueva ley incorporó conceptos novedosos como una nueva forma de entender al empleado público, nuevos elementos selección-carrera-evaluación, o un artículo específico que institucionalizaba la figura del directivo público profesional (art.13) . Pueden ser cambios de gran transcendencia, si la ambiciones renovadoras y los ánimos para llevarlas acabo son elevados o quedarse en agua de borrajas si lo que se trata es abordar una operación de maquillaje sin demasiadas complicaciones.

Son tiempos en los que se habla de reformas estructurales como receta para salir de la crisis. Quizá se abusa citando algunas (la del mercado laboral) , mientras que otras, como la de la Administración pública, se olvidan con demasiada frecuencia. Por unos motivos o por otros, pero se citan poco por los expertos en los espacios de formación de opinión . A mí, sin embargo, me parece prioritario de cara a cambiar el patrón socio-económico de nuestro país el tener una Administración que funcione óptimamente. Y para ello, sería necesaria una apuesta decidida por desarrollar el EBEP en una línea rupturista con el modelo tradicional. Las posibilidades de la ley lo permiten, la agenda política de los gobiernos es otra cosa.

La colaboración público-privada bajo una perspectiva técnica

He tenido la oportunidad de asistir a la jornada titulada La Colaboración Público-Privada en la Gestión de SErvicios Públicos: Perpectiva Técnica y Valoración Social que se ha celebrado en el Instituto de Formacion y Estudios del Gobierno Local de Madrid (lo siento pero no he encontrado el link, la web de Madrid deja mucho que desear).

El programa tenía su interés al aunar un enfoque técnico de lo que es la relación público-privada en la gestión pública, la experiencia de una Administración importante como es el Ayuntamiento de Barcelona y una perspectiva social de cómo se ven este tipo de fórmulas desde la patronal y los sindicatos. La sala estaba completa y lógicamente algunas presentaciones han despertado mayor interés que otras, como suele ser habitual en este tipo de eventos. Por desgracia la agenda me ha impedido asistir a la última parte (debate social) por lo que mi post irá destinado a resumir las ideas más importantes del enfoque técnico y la experiencia de la Administración.

Para desarrollar el enfoque técnico los organizadores han elegido la experiencia de una consultora en el asesoramiento a Administraciones y sector privado en este tipo de relaciones (en este caso PriceWaterhouse Coopers) y un punto de vista académico que ha defendido Tamyko Ysa, profesora del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE.

El directivo del área de Project Finance de PriceWaterhouse (no anoté su nombre porque cambió en el último momento) desgranó los puntos clave de la cooperación público-privada. Como suele ser habitual en este tipo de ponentes habló en clave muy generalista y no voy a reiterar aspectos de los que ya he hablado con detalle en anteriores post. Sí me quedo con una idea fundamental: la necesidad siempre de encontrar el equilibrio en la relación pero hoy especialmente en el aspecto de la viabilidad económico-financiera de los proyectos. Se refería a proyectos de grandes infraestructuras con abultados presupuestos y a los elevados riesgos en que están incurriendo las Administraciones por no contemplar en el proceso que la financiación de dichos contratos difícilmente está cerrada cuando se adjudican, situación que está ocurriendo con relativa frecuencia por las dificultades del sistema bancario y las plazos tan ajustados de los procedimientos que no dan tiempo a rematar acuerdos entre el concesionario y los actores que formarán parte de la colaboración. En ese sentido, el músculo financiero que se requiere por parte de los privados que optan al "negocio" es importante ya que, además, la rentabilidad va creciendo conforme avanzan los años de la concesión.

Incidió además que sería conveniente entender que la complejidad y derivadas de este tipo de macro-proyectos requieren de plazos más holgados, una mayor profesionalización en el diseño del contrato que defina la relación y la necesidad de desarrollar fórmulas como el diálogo competitivo que introduce la nueva Ley de Contratos de Sector Público para que todo el proceso se trabaje conjuntamente entre los actores público-privados para maximizar los resultados del mismo. ¿Alguien se imaginaría a dos empresas negociar un contrato de 200 millones de euros? Se tomarían su tiempo en cerrar un contrato, estudiando todos los riesgos y asesorados por los mejores profesionales.

La profesora Tamyko Ysa destacó la elevada relevancia que están adquiriendo las fórmulas de relación público-privada con sus muchos éxitos y también algunos fracasos (el metro de Londres). Siendo el Reino Unido el lugar donde nació este concepto y donde más se recurre a él, España está en los países de cabeza (por las concesiones) lo que podría en principio sorprender. En su opinión tantas esperanzas pueden ser exageradas y deberían bajar un poco porque al final no se trata más que de una herramienta de gestión.

Profundizando un poco en los partenariados público-privados (PPP) que es la fórmula de relación público-privada más compleja la profesors Ysa dió una definición sencilla pero contundente: carácter duradero, trabajo conjunto, compartir riesgos-costes-beneficios. Y nos habló de dos tipos:

• Los PPP contractuales, en los que la Administración encarga el servicio a una empresa privada bien para la diseño-construcción-explotación (concesiones).


• Los PPP institucionales, en los que Administración y sector privado se unen para compartir un proyecto, normalmente no acotado (desarrollo local, promoción económica, etc.). Se elige la fórmula de las sociedades mixtas, consorcios, etc.

En contraste con el ponente de Price que defendía que el mayor coste de la operación se compensaba por las ganancias en eficiencia y en la transferencia de riesgos, la profesora de ESADE indicó que dicha compensación no siempre se produce siendo necesario añadir también a los costes los de transacción y de control . Además, el coste de un hipotético fracaso suele asumirlo siempre la Administración y en última instancia los políticos que la dirigen.

Un directivo público como Carles Arias, gerente de recursos humanos y organización del Ayuntamiento de Barcelona, nos presentó brevemente la experiencia (que viene de lejos, de la época de los Juegos Olímpicos) de su Administración en el uso de las fórmulas de colaboración público-privada y para qué les ha servido:

• Una herramienta clave de su estrategia corporativa y posicionamiento global.


• Modelo ligado a la idea de transformación de la ciudad.


• Ampliar las bases de consenso.


• Descubrir nuevos sectores estratégicos.


• Involucrar a la gestión privada en la responsabilidad de hacer mejor ciudad.

En varios ámbitos de desarrollo:

• Participativo: compartir decisiones, información, financiación y recursos (p.ej. Turismo Barcelona, Barcelona Digital, 22@)


• Consultivo: crear espacios de opinión y decisión sobre políticas públicas.


• Operaciones: externalizaciones, concesiones, consorcios (educación).


• Contributivos: en temas de promoción y emprenduría.

El miedo de la política tradicional a las redes sociales

Hace unos días saltaba a la luz pública la noticia que la Comisión que investiga el caso de los espías en Madrid ha prohibido a una diputada twittear desde su puesto en la misma. Se hacía eco El País y también he podido leer otros puntos de vista a través de algún blog como el de e-xaps.

Aunque existen pocos políticos en España que todavía utilizan esta herramienta de micro-blogging fuera de la campaña electoral (en campaña hay algunos más), se da algún caso de algunos como Luis Salvador (PSOE) que, entre otras cosas, nos cuenta detalles de los debates en la Comisión de Ciencia e Innovación del Senado. Sin embargo, en otros países como el Reino Unido o Estados Unidos el fenómeno está más extendido.

El caso de la diputada en la Asamblea de Madrid revela hasta que punto la clase política tradicional y unos medios de comunicación que cada vez disimulan menos su afán por ser correa de transmisión de los diversos partidos instrumentalizan en el sentido que más les convenga el manejo de estas herramientas en detrimento del interés público. En esta ocasión unos son los que no desean que se hable del caso y prohiben a una diputada comunicarse con su comunidad (parte de la sociedad) para dotar de transparencia a los trabajos de una comisión de investigación; se utiliza para ello el pretexto absurdo de que "no está en el reglamento". Otras veces herramientas 2.0 son censuradas desde cualquier Administración aprovechando cualquier mínima excusa relacionada con la seguridad, protección de datos, status institucional o ¡qué se yo!. Es la que hemos llamado la urna de cristal que te instalan cuando accedes al poder, de la que no nos faltan tampoco ejemplos.

En sentido contrario instrumentos como twitter serán utilizados con fines propagandisticos en un acto de comunicación unilateral, cuando los políticos y sus medios afines ostentan el poder.

Miedo, mucho miedo es lo que tiene nuestro sistema político-institucional y mediático a que sus estructuras se agrieten si los ciudadanos adquiren un verdadero protagonismo o que fluya la información por cauces incontrolados. Y es que ya se sabe: si el río se desborda muchos de los que pescan en la orilla cómodamente pueden ser arrollados.

La OPE de la crisis

Como prometíamos ayer ya estamos en disposición de comentar la Oferta de Empleo Público para el 2009 que aparece publicada hoy en todos sus detalles en BOE mediante el decreto correspondiente. Habitualmente es el instrumento que sirve para marcar las directrices básicas sobre planificación de recursos humanos y desarrollo de procesos selectivos que deben seguir los diferentes departamentos y organismos de la AGE. También es costumbre que dichas directrices contengan un cúmulo de buenas intenciones que no siempre se cumplen por los órganos gestores.

La primera consideración tiene que ver con la constatación de la crisis económica sobre el empleo público de nuevo ingreso. Hay un recorte de plazas que, si miramos OPEs de años anteriores, es bastante radical: por ejemplo, en cuerpos como Ingenieros Industriales del Estado hemos pasado de 12 a 4 plazas, los TAC también caen a casi el 50% e , incluso el de TICs pasa de noventa y tantos a 65 (y eso que las TIC, junto con el control del fraude o la aplicación de la Ley de Dependencia son algunos de los sectores considerados prioritarios). Si además tenemos en cuenta que las solicitudes para participar en las oposiciones están aumentando un 10%, conseguir una plaza va a ser misión muy complicada.

Otra directriz interesante es la derivada del artículo 55.2.e del EBEP sobre la adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar. Aunque se constata un proceso de cambio profundo en la Administración propiciado por la incorporación masiva de tecnología y la transposición de normativa europea que traerá cambios en nuestro derecho público no hay concreción en este aspecto puesto que tan sólo se indica que las pruebas selectivas podrán completarse con pruebas psicotécnicas o de aptitud disminuyendo el peso de las pruebas memorísticas. Ya veremos convocatoria a convocatoria.

La agilidad del proceso selectivo es otro criterio general que merece la pena que destaquemos. Se insta a los organos gestores a publicar las bases antes del 1 de mayo y la toma de posesión de nuevos empleados públicos durante este año 2009. Eso sí, se contemplan excepciones que habrán de ser autorizadas por la Dirección General de la Función Pública.

Otras cuestiones a destacar pueden ser la posibilidad de hacer convocatorias con Tribunales y Órganos de Selección comunes (ya veremos cómo casa esto con las dietas jugosas que suelen percibir los miembros de los mismos) o la presentación telemática de solicitudes / portal específico con todas las novedades, etc. Aunque esto último tampoco es muy novedoso que digamos.

Eficiencia y racionalidad en el empleo público

El pasado viernes el Consejo de Ministros aprobó la Oferta Empleo Público para el año 2009. Tiempo tendremos en los próximos días de hacer un post específico hablando de los detalles de dicha Oferta, una vez que conozcamos el contenido exacto del Real Decreto aprobado por el Gobierno.

Mientras, no podemos dejar sin comentar el apéndice que este año incorpora la referencia que publica el Consejo de Ministros de la que también da cuenta la nota de prensa del MAP. Se trata de un Acuerdo para la Eficiencia en el Gasto de Personal que consiste en una serie de medidas de austeridad y eficiencia en materia de empleo público con el fin de optimizar los gastos de personal.

Algunas de las medidas son :

• Dimensionar adecuadamente las RPTs ajustando los puestos que sean necesarios, dando de baja los que no lo sean cuando queden vacantes y limitando el número de las mismas a un 8%.
• Procedimiento de selección de interinos para cubrir necesidades urgentes e inaplazables.
• Racionalización de cuerpos y escalas de la AGE.

Desde aquí no me queda otra que aplaudir estas medidas porque es algo de lo que hemos hablado en este blog en otras ocasiones. No nos engañemos: igual que existen sectores prioritarios de empleo, también hay áreas excedentarias de las que puede salir un buen ajuste en el gasto de personal, especialmente de los niveles más bajos de la Administración. Lo mismo ocurre con la muy desfasada estructura de cuerpos y escalas que, sin entrar al fondo de la cuestión si tiene sentido en la Administración pública actual, también tiene importantes márgenes de racionalización. Veo sin duda más posibilidades en este sentido que en la facilona congelación salarial de los empleados públicos, de la que ya se están empezando a oir las primeras voces incluso desde el Gobierno.

Ya veremos en qué queda todo esto y si no es de nuevo otra medida de carácter efectista que acaba fulminada por la trituradora administrativa. Desde luego sería un magnífico ejercicio de transparencia el que el MAP y Hacienda informaran de los detalles de estas medidas y cómo se van ejecutando. Pero no nos engañemos: nunca lo hacen y ahora no va ser diferente. El hermetismo en nuesta Administración en estas cuestiones es total.