¿Profesionalizar? la dirección pública

Desde múltiples y variados ámbitos - esta bitácora uno de ellos- se reclama con insistencia la profesionalización de la dirección pública.

Ahora bien, ¿qué significa "profesionalizar"? ¿entendemos todos lo mismo cuando utilizamos ese termino? Me temo que no. El que les habla entiende profesionalizar como la institucionalización de un marco específico propio para el ejercicio de funciones directivas en la Administración. ¿Esto que quiere decir? En primer lugar hablamos de una perspectiva gerencial, orientada a la obtención de resultados mediante la gestión de proyectos y el liderazgo de las personas a su cargo. Esto supone tomar decisiones, arriesgar, negociar, torear crisis, orientar, motivar y conectar personas. Pero también, refiriéndonos en concreto a la esfera pública, dirigir a los que te dirigen (políticos) y conocer la maquinaria administrativa para sacarle el máximo partido.

Mi discrepancia está con aquellos que conciben la profesionalización de la dirección pública como la última estación de la carrera administrativa de altos funcionarios de carrera, con ánimo de bilandar este espacio al nepotismo de los políticos. Bajo mi modesta opinión este punto de vista supone seguir anclado al viejo enfoque de la Administración pública burocrática de finales del siglo XIX, uno de cuyos rasgos fundamentales es la continua disputa entre políticos y élites administrativas por el control de mayores cuotas de poder en los niveles superiores de la Administración.

Nos encontramos por tanto con un concepto, el de dirigir, que va ligado a un nuevo modelo de Administración postburocrática que debe ser el característico para afrontar los complejos desafíos públicos de los tiempos que corren. A diferencia de administrar o dictaminar, que siendo perfectamente necesarios en determinados ámbitos de la creación de valor público, no pueden malentenderse como lo que no son en un renovado enfoque de Administración del siglo XXI.

Por tanto, siendo dirigir necesariamente diferente a administrar o dictaminar es erróneo concluir que de forma necesaria la profesionalización de la función directiva deba suponer que ésta deba ser automáticamente ocupada -a modo de meta profesional- por esos administradores o expertos técnicos que nutren los altos cuerpos administrativos. Obviamente, tras la debida formación o reciclaje (a dirigir se aprende) puede serlo, pero no porque caducos blindajes normativos así lo impongan.

El reto precisamente es salirse de esta dinámica, cosa que en ciertas Administraciones hoy parece ciertamente utópico. O si no, a los nombramientos de estas semanas me remito.

Píldora sobre #ogov: ciudadanos, ¿nacen o se hacen?

Un gobierno abierto se basa en una ciudadanía madura, responsable, consciente de su identidad como sujeto político e implicada en la construcción de lo público. Esta me parece una base indiscutible e innegociable para poder construir el gobierno abierto. Mucho más que abrir canales de participación o ventanas al secretismo. Sin duda es importante hacerlo; pero , ¿de qué sirve si la sociedad está instalada en esa mezcla explosiva de infantilismo, ignorancia y dejadez?

La pregunta es: esta ciudadanía, ¿nace o se hace?. Rotundamente lo segundo: la ciudadanía se hace, desde la educación familiar, escolar, social y también en el debate público que todos los días inunda los medios de comunicación. Un debate en el que políticos y tertulianos son protagonistas y en el que uno no sabe bien - o mejor sí que lo sé pero no quiero ni imaginarlo- cuál es el juego que se pretende. ¿Idiotizar aún más a la sociedad para poder utilizar después el viejo argumento de que la gente no participa o si la invitamos a hacerlo en temas sensibles (por ejemplo, medidas impopulares) el resultado va a ser disparatado?

Por tanto, el sistema político y social tradicional nos viene ofreciendo, cada vez más, un menú envenenado, un círculo vicioso mortal de necesidad para avanzar en el camino del gobierno abierto. Únicamente el poder de las redes y espacios libres de interacción y debate como internet garantizan un contrapoder necesario para la existencia y desarrollo de una ciudadanía cívica y responsable.

Esa ciudadanía, sí, que es la verdadera base del gobierno abierto.

AAPP: 12 peticiones para 2012

Pasados uvas y Reyes, el año nuevo y la existencia de renovados equipos al mando de las instituciones públicas me han animado a escribir una lista de deseos para el ámbito que trata este blog, la modernización de las Administraciones públicas. A ver qué os parece:

1. Que el cortoplacismo no ciegue el cambio profundo que demandan nuestras AAPP. Apostar por innovación en el sector público no es una paranoia, es una necesidad, pero lleva su tiempo.
2. Ley de Transparencia sí, pero no como estación de llegada del gobierno abierto sino como punto de partida.
3. No confundir la legitimidad que da el voto en unas elecciones con la imprescindible participación ciudadana en las políticas públicas. Hacerlo, en los tiempos que corren y con las herramientas existentes puede ser suicida para cualquier gobernante.
4. Que las reducciones lineales (hachazos) dejen paso a revisión meniculosa de las partidas de gasto (cirujía fina) que valoren coste-beneficio entendiendo éste no sólo en términos económicos, sino también en términos de valor público.
5. Mantener el compromiso con el gobierno electrónico, como canal de un mejor servicio a los ciudadanos pero sobre todo (está pendiente) como vía de reorganización interna y reducción del gasto.
6. Hacer de la congelación en la oferta pública de empleo la excusa (motor necesario) para una revisión de las relaciones de puestos de trabajo, especialmente en el bloque administrativo de las AAPP.
7. No olvidar que las agencias no son sólo un foco de gasto incontrolado. Tienen sus ventajas, y muchas, para modernizar la gestión pública.
   
8. Pensar bien que a largo plazo los procesos de enajenación de patrimonio público tienen sus impactos (y a veces no compensan la caja que pueda hacerse a corto)
   
9. Colaboración público-privada sí, pero aprovechamiento de los recursos públicos existentes y mejora de su gestión también.
10. Legitimar y dar prestigio al trabajo público. Motivar es imprescindible, más aún en las actuales circunstancias de congelación-recortes salariales.
    
11. Institucionalizar la función directiva profesional en el sector público. Cinco años más tarde ya es hora de desarrollar el artículo 13 del EBEP.
12. Y por último, que el ajuste no haga olvidar a nadie la importancia de un sector público potente y de calidad para la importancia económica y social de cualquier país.
    

El peligro de la reposición cero

Mañana están convocados los sindicatos de función pública en el ministerio para que el flamante secretario de Estado les explique algunas de las medidas inmediatas que va a tomar el nuevo gobierno: previsiblemente, congelación salarial y tasa de reposición cero en la oferta de empleo público.

Teniendo por ineludible el cumplimiento de los objetivos de consolidación fiscal, tal y como están establecidos (4.4% PIB 2012 y 3% 2013), es inevitable tener que recurrir a ajustar el capítulo I (gastos de personal). De ahí que las medidas actuales y futuras vayan a ir encaminadas en esa doble vía de tocar sueldo y efectivos.

Parece por tanto oportuno matizar varias cuestiones:

1. Si bien las medidas de congelación / reducción salarial tienen un efecto más o menos inmediato sobre el presupuesto de gastos no ocurre lo mismo con los ajustes de plantillas vía tasa de reposición. En este caso depende del ritmo de jubilaciones en los próximos años.
2. Tan cuestionable puede ser el pensar que una subida de impuestos indirectos aumente la recaudación como que la reducción del gasto en el capítulo I tenga un impacto positivo sobre el déficit. El menor poder adquisitivo de más de tres millones de empleados públicos inevitablemente se notará en el consumo, por ello en el crecimiento económico y finalmente en la recaudación. Los efectos de las medidas de mayo 2010 en términos de crecimiento los estamos viendo en estos últimos y próximos trimestres.
3. Hachazos lineales como "tasa de reposición cero" no es precisamente lo que se necesita en estos momentos. Es precisa cirujía fina, mucho más compleja, pero más efectiva en abordar con más rigor el problema presupuestario y limitar efectos colaterales no deseados.
   
4. Pensemos que 600.000 empleados públicos tienen más de 55 años y se jubilarán en los próximos años. Una tasa de reposición cero planteada de forma indiscriminada puede afectar muy seriamente a la estabilidad y eficacia del sector público.
   
5. Sin embargo sí que se presenta una gran oportunidad para dar la vuelta como un calcetín a la estructura de las plantillas públicas, nutridas en exceso de puestos de escaso valor y escasas de perfiles técnicos especializados y de gestión.
6. Por ejemplo, un objetivo operativo en el equilibrio de las cuentas públicas debería ser el incremento de la recaudación vía lucha contra el fraude. ¿Existen un número suficientes inspectores de hacienda? Me atrevo a afirmar un rotundo NO. ¿Tiene sentido una tasa de reposición cero en este colectivo? Seguramente tampoco . Aunque os dejo para vuestra reflexión un ejercicio "imposible": identificar quiénes son aprobados a las oposiciones a inspección de hacienda en los últimos 25 años y ver cuántos de ellos están ejerciendo funciones directas o indirectas de inspección. Nos llevaríamos grandes sorpresas.
7. En relación con el punto 5: un ajuste radical debe producirse en puestos como de la zona media-baja de la pirámide. Algunos ejemplos: "portero mayor", "conductores", "jefe de negociado de tramitación nivel 16", "auxiliar administrativo", etc. que afloraron como la espuma en pasadas décadas y hoy carecen de sentido. Reposición cero durante muchos años . Sin ningún complejo.
8. Es el momento oportuno de desarrollar el art. 13 del EBEP referente a la dirección pública profesional. La creación de un Estatuto marco para todas las Administraciones que dote a esta figura de una necesaria institucionalización es imprescindible.
9. ¿Por qué -ya que estamos- no plantearse seriamente qué tipo de relación (si administrativa o laboral) deben tener los empleados públicos según su grupo profesional? El EBEP lo permite. Si desde el 1 de enero 2011 para los nuevos funcionarios desaparece clases pasivas y se integran en el régimen general a efectos de pensiones, ¿por qué por ejemplo desde el 1 de enero 2013 no puede ocurrir que el cuerpo general administrativo pase a ser "grupo profesional administrativo" y los nuevos que ingresen accedan como laborales fijos al servicio?
10. ¿Por qué, ya que estamos pidiendo sacrificios a los empleados públicos, reorganizando estructuras y plantillas no se para en seco la campaña de desprestigio y ataque a lo público y a sus trabajadores y se pone en marcha una de legitimación y prestigio del servicio público con el objeto de que la ciudadanía comprenda su importancia y le otorgue su simpatía y reconocimiento?
    

La incómoda presencia de AAPP en Hacienda

Los cambios de gobierno suelen traer aire fresco a la res pública. Todo lo nuevo (nombres, estructuras, discursos, e intenciones) despierta inicialmente el tirón y la ilusión en que los problemas públicos latentes acaben -si no resueltos- sí al menos enfocados de otra manera para una más pronta resolución.

Como sabéis ayer tomó posesión el nuevo presidente del gobierno Mariano Rajoy. Centrándonos en la temática de este blog -el sector público- su discurso de investidura estuvo repleto de alusiones a la reforma de las AAPP como uno de los ejes prioritarios de su agenda. Casi todas ellas relativas a medidas que parecen tener más que ver con el cortoplacismo del ajuste presupuestario que con la visión a largo de dotar a este país de una Administración pública moderna y eficaz , equiparable a la de países más avanzados como por ejemplo los nórdicos.

Quizá la intención de unir Hacienda y Administraciones Públicas sea porque los esfuerzos de futuro en el ámbito de reforma administrativa se vayan a centrar únicamente en el control presupuestario dejándose a un lado otros aspectos transcendentales como el avance de la Administración electrónica, el desarrollo del Estatuto del Empleado Público, la implantación de la dirección pública profesional, la reforma organizativa o ya fuera de este ámbito la vertiente más política de las relaciones entre diferentes niveles territoriales que llevaba a cabo la Secretaría de Estado de Política Territorial.

Ojalá no sea así y los esfuerzos reformistas anunciados por el nuevo presidente lo sean realmente, pero en el sentido de que supongan un fuerte torrente innovador en el funcionamiento de nuestras Administraciones. Una reforma de fondo más allá de simples medidas de recorte presupuestario que acaben llevando a justamente lo contrario, al debilitamiento del sector público que a largo plazo desencadene un desmembramiento de nuestra sociedad.

#20N: Valoraciones de una campaña extraña

Recientemente hemos vivido una campaña electoral diferente por dos factores: el momento y la certeza de conocer el candidato ganador. Precisamente por ello desde el Club de Dirección Pública de ESADE Alumni decidimos reunir a expertos en comunicación política para conocer sus valoraciones de esta extraña contienda electoral.

Luis Arroyo, presidente de la Asociación de Comunicación Política, calificó la campaña de anodina y no ilusionante. Lo cual en una campaña de cambio sorprendería, si no fuera porque los ánimos de los ciudadanos andan un tanto deprimidos. Como experto valoró en poco innovador el planteamiento de los partidos mayoritarios: el que se veía vencedor, Partido Popular, mantener sin errores una posición de ventaja ganada hace mucho tiempo; el que luchaba por acordar distancias, Partido Socialista, una campaña de libro basada en mucha pedagogía complementada con mítines. Y es que -según Arroyo- las campañas importan poco y no cambian significativamente el sentido del voto: fue la crisis y, sobre todo, una errónea gestión de expectativas del presidente Zapatero lo que precipitó el cambio de gobierno.

Gabriel Elorriaga fue el director de campaña del Partido Popular en las dos últimas elecciones. En su opinión este partido ha logrado una estabilidad y fidelidad electoral muy importante en los últimos quince años, gracias a aciertos propios y a errores del rival como por ejemplo el proceso de relevo en su liderazgo. Destacó también que ha sido una campaña sujeta a nuevas normales legales: reducción de los plazos y sin publicidad en la precampaña. Las campañas al final las gana aquel que logra imponer su agenda (lo que se habla) ya que tanto el PP como el PSOE tienen construidos desde hace mucho tiempo atributos de marca que en campaña son imposibles de cambiar.

Pilar Cernuda, periodista política, se centró en lo que, en su opinión, hizo bien el candidato ganador y no tan bien el perdedor. Rajoy partió de una muy mala situación interna en 2008 que superó con un equipo nuevo, desconocido y sin experiencia. Se afianzó en parte gracias a los errores del rival que supo gestionar con sus ya famosos "silencios". Según Cernuda a Rubalcaba le condenó - además de la gestión de la crisis- una errónea estrategia de comunicación: perdió el apoyo de Prisa, falló el equipo y su posicionamiento en una imagen "asamblearia".

Gestión pública vs. gestión privada

Últimamente oímos con demasiada frecuencia y desde foros muy diversos la supuesta superioridad de la gestión privada frente a la pública a la hora de dar respuesta a las necesidades sociales. Una idea -que a fuerza de ser repetida- va camino de convertirse en dogma incontestable. De hecho, cada vez está incorporándose con más fuerza a discurso y acción política; algunos ni lo disimulan.

No sé a vosotros pero a mí los blancos o negros me hacen desconfiar. Por eso el mensaje de la gestión privada como solución milagrosa a los problemas públicos me da que pensar, me despierta dudas sobre qué es lo que de verdad interesa, si no son otras cosas que premeditadamente pretendan ser ocultadas.

¿Blanco o negro? ¿Gestión privada o gestión pública? No vamos a negar que corren tiempos donde con presupuestos recortados el factor "eficiencia" gana peso; y en eso la gestión privada tiene mucho que enseñar a la gestión pública. Tampoco vamos a negar que la gestión pública se ha ganado a peso su desprestigio: la extensión de la burocracia como paradigma dominante en la gestión pública ha provocado ciertas distorsiones, especialmente en la provisión de servicios públicos, precisamente aquellos en que hay un mayor contacto con el ciudadano. En esto, en gestión de servicios, el sector privado también lleva cuerpos de ventaja.

¿Es todo ello suficiente para imponer ese dogma de la supuesta superioridad de la gestión privada sobre la pública? En mi opinión no. Los valores economicistas sobre los que se asienta lo privado pueden poner en peligro valores fundamentales en lo público como la cohesión, la igualdad, la eficacia o la imparcialidad. Además, existe un cierto riesgo de que intereses privados acaben por secuestrar intereses públicos que son de todos.

Por ello, mi fórmula es "depende": sí a la gestión privada sí, pero sobre todo sí a una gestión pública reformada, que incorpore lo mejor de lo privado pero sin renunciar a los valores básicos de lo público. Hacerlo de otro modo puede poner en riesgo a largo plazo el desarrollo social y económico de cualquier sociedad.

¿Qué fue de las agencias?

A estas alturas todavía me sigo haciendo esta pregunta. La última vez que oimos hablar de agencias fue en un contexto nada bueno: la polémica en Andalucía sobre la supuesta utilizacióin de este modelo organizacional para la colocación a dedo de miles de amigos como empleados públicos.

No está mal de vez en cuando utilizar un post para desempolvar algunas iniciativas interesantes que duermen el sueño de los justos en el cajón de algún ministerio. Hagamos un poquito de historia: en el año 2006 se pone en marcha una ley que pretendía romper con el vetusto modelo organizativo de la AGE, la ley de agencias estatales, impulsada por el ministro Jordi Sevilla. Lentamente empiezan a aparecer algunas de ellas: primero la Agencia Estatal para la Evaluación de Políticas Públicas, prioridad absoluta de Sevilla; posteriormente el BOE y luego otras como la AECID, de Seguridad Aérea, la de lucha contra el dopaje o la de meteorología. Se habla de desarrollar hasta diez e incluso se sugiere que el propio INAP puede ser una de ellas.

Pronto empiezan a torcerse las cosas: los decretos de creación y desarrollo de cada agencia muestran que en lo único que hay cambios frente a las antiguas direcciones generales u organismo autónomo es en el nombre y poco más; el funcionamiento interno sigue siendo el mismo. Llega el año 2007, cambio de ministro y se paraliza la creación de nuevas agencias . Hasta hoy.

No se escapa a nadie que las agencias tienen muchos enemigos, tanto en el nivel político como en ciertos cuerpos administrativos que no conciben otra Administración pública que la burocracia clásica. Pero son un instrumento de cambio imprescindible para orientar a resultados ciertos ámbitos de la acción pública, desburocratizar y flexibilizar estructuras que no pueden seguir funcionando bajo los viejos patrones administrativos. Por tanto, si en algún momento lo que se pretende es reformar la Administración en profundidad, se deberá retomar con aires renovados esta iniciativa e impulsarla con decisión. ¿Será el próximo gobierno?