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reflexiones sobre administración pública inteligente

jueves, 18 de junio de 2015

Lo público desde lo privado. Cinco consejos.


"Lo público es complejo, y cada vez más". ESta afirmación no siempre es comprendida o compartida por una gran parte de la sociedad. No son pocos los que intentan enjuiciar la performance pública bajo los parámetros de la gestión privada llegando incluso a equiparar una determinada institución y sus dirigentes con una empresa a cuyo frente se encuentra su correspondiente presidente o consejero delegado. Reduccionismo simplista, desconocimiento o simplemente intenciones interesadas de confundir lo público y lo privado. Ambos, mundos cada vez más condenados a entenderse , a colaborar y a apoyarse mutuamente para afrontar los retos que tienen por delante.

No es extraño escuchar comentarios del tipo "lo que necesita la Administración es tener al frente empresarios o directivos de empresa con trayectorias de éxito". No sé muy bien si esta es una receta de éxito asegurado. Posiblemente en determinados casos funcione, y en otros no. Dependerá de las circunstancias, del ámbito de gestión, del profesional, y de la magnitud de la tarea que le hayan encomendado.  A todos aquellos que tengan la oportunidad y se animen me atrevería a darles cinco ítems clave que no deberían olvidar:

  1.  El componente político existirá siempre y es diferenciador. Inexorablemente esto tiene como consecuencia que las soluciones casi nunca son las ideales y que la eficiencia en la gestión se ve condicionada por decisiones, equilibrios de poder, entorno, tiempos. En lo público no siempre puedes hacer lo que crees o te gustaría hacer.
  2. El alineamiento entre liderazgo político y liderazgo técnico. Es una de las claves del éxito. Pero es complicado encontrarlo. Se puede entrar con fuerza al frente de una institución, con una importante carga de liderazgo político, pero si liderazgo técnico brilla por su ausencia los proyectos no salen. Quien no sea consciente y no comprenda esta circunstancia se puede estrellar.
  3. Conectar la realidad mental con la realidad formal, institucional. Las Administraciones tienen su ADN propio basado en muchas ocasiones en elementos de cultura formal e informal que es preciso gestionar y conocer. El rechazo al "paracaidista" se da por descontado y las palancas de las que se dispone para atenuarlo no son excesivas. Nada mejor que buenas dosis de humildad, respeto y anteponer el interés general.
  4. Los estímulos, son los que son. Y no precisamente monetarios o de tipo "burning plaform" (el miedo al despido). De ahí que es preciso conocer lo que funciona y lo que no, saber manejar gestos, emociones. Las actitudes de tacañería, rigidez y obsesion por el control, lejos de ayudar te restarán eficacia y capacidad de tirar adelante cuando lo necesites.
  5. Tú te irás, otros se quedarán. Tus tiempos por tanto no serán los de tu equipo por lo que tendrás que apostar a corto-medio pero ilusionar a largo. No pasa nada por dejar proyectos encarrilados que terminen otros, eso ya es un buen resultado. Trabajar con visión es siempre más y menor reconocido, más y mejor aceptado.

lunes, 1 de junio de 2015

#Justiapps: innovación abierta en la Justicia

La Justicia es uno de los pocos ámbitos donde la innovación no ha llegado ... o al menos no ha llegado lo suficiente. Pero no es tarde si la dicha es buena: en este intento de que las cosas empiecen a cambiar uno de los retos es hacer ver que la innovación también puede ayudar a construir una justicia mejor. 

Cierto es que hablar de innovación en la Justicia tiene sus matices y reservas. No sé a vosotros pero a mí me pondría bastante nervioso a que un juez fuera excesivamente innovador elaborando sentencias y que movido por ese impulso de hacer cosas diferentes en cada momento , frente a dos supuestos iguales sus conclusiones en la aplicación de la ley fueran diferentes. De igual manera si las leyes procesales dicen que hay que esperar equis días para un trámite, pues para el secretario judicial de turno no cabe otra que aplicar lo que indique la norma.

Lo anterior no quiere decir que en cuanto al funcionamiento y la relación con los usuarios no se puedan hacer las cosas de forma diferente y mejor. Por supuesto que es posible. Y es aquí donde aparece verbo innovar como expresión de una acción protagonizada por personas, su talento y capacidad de llevarlos a la práctica en hechos concretos.

Los empleados de Justicia atesoran un enorme talento, al que desgraciadamente no es fácil dar salida por las barreras que plantean los instrumentos de los que disponen para su trabajo. No ha habido un especial interés por hacerles ver su potencial ni se les ha ofrecido la posibilidad de que ellos mismos lo conozcan. De ahí la importancia de la comunicación y la formación como primer paso de poner en marcha sistemas de innovación en la Justicia. Desde el Centro de Estudios Jurídicos y en los programas de formación superior de secretarios judiciales (los auténticos directores procesales, los que manejan la maquinaria) acabamos de introducir contenidos específicos en innovación y estamos ya empezando a formar en esta línea. El cambio de chip está empezando por aquí.

Por otra parte desde el Ministerio estamos intentando abrir la Justicia a la sociedad. Y esto supone entre otras cosas apoyar iniciativas que busquen ese propósito, aunque nazcan desde el emprendimiento privado. Si además es para generar dinámicas de innovación abierta mucho mejor. Es así como el Ministerio de Justicia está apoyando JUSTIAPPS, un ecosistema de innovación donde conviven derecho y tecnología, en el que cualquier ciudadano puede aportar una idea para mejorar el funcionamiento de nuestra Justicia.

El concurso de ideas estará abierto hasta el 25 de junio , las mejores serán premiadas y será en septiembre cuando en formato hackaton se junten estudiantes de derecho e informática para plasmarlas en  aplicaciones móviles que puedan ser incubadas y convertidas en servicios en producción real.

Ciudadanía, TIC, innovación, movilidad, millenials, etc... ideas todas ellas puestas al servicio de  la Justicia para ponerla a la altura del siglo XXI.

lunes, 11 de mayo de 2015

El camino hacia la Administración sin papel

El pasado viernes el Consejo de Ministros aprobó y remitió a las Cortes el proyecto de ley del Procedimiento Administrativo Común que viene a refundir las actuales leyes 30/92 y 11/2007 de Administración electrónica.

Se trata de una medida incluida en la reforma CORA que pretende servir de instrumento normativo para la transformación digital de las Administraciones públicas. Entre otros objetivos se persigue mejorar la eficiencia administrativa con una Administración totalmente electrónica e interconectada que otorga carácter preferente a la tramitación electrónica de los procedimientos, impone la obligación de que las comunicaciones sean mediante medios electrónicos a personas jurídicas, profesionales que requieran colegiación y físicas que reglamentariamente se determine. Significativamente otorga validez jurídica a los actos digitales y a medios de identificación y firma electrónica mucho más simplificados y usables como es el caso de cl@ve.

Asimismo este proyecto viene complementado por otro de Régimen Jurídico del Sector Público  que establece que todas las relaciones de las Administraciones con sus órganos, organismos y entidades dependientes así como las de las distintas Administraciones entre sí serán a través de medios electrónicos que además garanticen la interoperabilidad de los sistemas. Realidad ésta que costará años alcanzar pero para la que el proyecto de ley marca un camino claro y decidido. Además se regula el portal de Internet como punto de acceso electrónico cuya titularidad corresponda a una Administración y permite el acceso a información y , en su caso, a servicios (sede).

En todo este marco general podríamos considerar que se incluye el plan del Ministerio de Justicia de avanzar de manera decidida hacia una Justicia sin papel. Un camino que se inició hace años, que no es fácil y que aún le quedan otros cuantos. Pero al que hay que ir dando pasos, aún sabiendo que este transitorio donde coexistan el papel con lo digital se va a mantener un tiempo largo y será fuente de distorsiones e ineficiencias difíciles de comprender en determinadas situaciones.

El  paso a dar este año 2015 es importante y parte de dos premisas: que poner fechas es siempre bueno; y que la obligatoriedad introducida a través de la ley que mayor efecto jurídico produzca dejando el mínimo margen a la interpretación es una vía válida para avanzar. Fruto de ello es la medida de que el 1 de ener
o de 2016 la ley de Enjuiciamiento Civil establecerá como obligatorias las relaciones electrónicas de los profesionales con la Justicia. Supondrá un salto importante hacia la Justicia sin papel, aunque a corto no produzca los efectos máximos deseados al no contar todavía con la implantación completa de la tramitación / expediente judicial.

Para ello es preciso que todos los actores (jueces, fiscales, secretarios, procuradores, abogados, instituciones, etc...) se impliquen a fondo y resuelvan, junto a Ministerio y CCAA los impactos que se vayan a producir. Este es el objetivo de la Comisión de alto nivel creada esta mañana y cuyo resumen adjunto en este link.


lunes, 27 de abril de 2015

Burocratizando las #redes_sociales

Si hablamos de RRSS y AAPP es inevitable pensar en improvisación, postureo y ¿por qué no? una pizca de descontrol. En el último estudio sobre RRSS en la AGE que me llegó el otro día desde el Ministerio de Presidencia hay más de 70 páginas y un listado de 725 canales abiertos. Un evidente exceso de "capacidad instalada"con ministerios, algunos solitos con más de 10 cuentas registradas.

Hablamos también de ecosistemas efímeros que se refuerzan o debilitan al calor de personalismos que o los adoran o por el contrario les tienen auténtico pavor. De ahí que la primera tarea a abordar si se quiere afrontar la cuestión con seriedad es definir un modelo de gobernanza de las redes en la institución, implantarlo y dotarlo de empleados públicos sensibilizados.

Paradójicamente en este caso es precisa una  burocratización. Es decir, que el modelo de gobernanza se sostenga sobre estructuras que pasen a formar parte de manera estable de la organización. Estructuras aprobadas formalmente por el Comité de Dirección, ancladas a alguna normativa, y dotadas de todos los parabienes administrativos. Esto en la AGE se llama Instrucción, firmada por la Subsecretaría, y al amparo de la ley 6/97 de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado.

Es así como acabamos de aprobar en el Ministerio de Justicia la Instrucción de la Subsecretaría relativa a la Gobernanza de los Canales Digitales de Relación Ciudadana del Ministerio y la Administración de Justicia, un esquema de gobernanza que se sustenta en dos niveles.

El nivel estratégico, constituido formalmente por el "Comité de Estrategia Digital" que se crea mediante la citada Instrucción. Se trata de un órgano colegiado donde está representado "el negocio". Presidido por un representante directo del Ministro (para dotarle de toda la fuerza institucional necesaria), está formado por vocales que representan a los Centros Directivos del Departamento, preferentemente altos funcionarios que den la continuidad que un enfoque de las redes sociales como instrumento de mejora del servicio público demanda.

Sus funciones principales serán:

1. El establecimiento de la estrategia general de relación con los ciudadanos y profesionales a través de los portales institucionales y en las redes sociales.
2. La adecuación de los portales y perfiles de las redes sociales a la imagen institucional de la Administración General del Estado.
3. La aprobación de la creación de nuevos portales adscritos al Departamento y de cualquier modificación sustancial de los mismos o de sus secciones, así como de perfiles en redes sociales.
4. La definición de los ámbitos materiales que abarcarán los distintos portales institucionales y de los mecanismos de coordinaciío y gestión de aquellos contenidos que, eventualmente, puedan estar relacionados con variso portales por tener carácter transversal.
5. La adpción del modelo de supervisión periódica de la actualización de lso contenidos en los portales.
6.  La creación, en su caso, de grupos de trabajo para actividades concretas relacionadas con la coordinación y la gestión de los portales institucionales y las redes sociales.

El segundo nivel es un nivel operativo, de gestión de canales cuya responsabilidad de mantenimiento y actualización corresponde a quienes sean designados para tales funciones en la línea lógicamente marcada por la política en redes elaborada desde el Comité y aprobada de manera formal por el Comité de Dirección del Ministerio.

Hemos dado un primer paso . Definido el modelo de gobernanza es posible empezar a diseñar la estrategia en redes, aprobar un nuevo modelo de portal institucional y poner en marcha el Plan RISP (open data) del departamento. Serán estos los trabajos más inmediatos que nos ocupen en los próximos meses.


miércoles, 18 de marzo de 2015

El puzle del cambio

Helmut Klagues, ilustre académico alemán, es un experto en gestión del cambio aplicado a organizaciones públicas en general, y a entidades locales en particular. Obligadas son sus teorías en las que clasifica los procesos de gestión del cambio en diversas tipologías según su carácter más agresivo ("lanzamiento de bombas" = implantar el cambio a toda costa y sin contar con los actores) o menos ("balsa de aceite" = extender el cambio de forma muy lenta, muy consensuada, con tendencia a convertirse en una burocracia cronificada).

La virtud, como en tantas cosas en la vida, suele estar en el punto medio o , alternativamente, en construir un modelo de cambio que combine  un poco de todos mezclando y aplicando los ingredientes según el caso.

Un poco de todo ello es lo que estamos intentando hacer en el proyecto que estamos poniendo en marcha para acelerar la Justicia en entornos digitales cuyo plan para 2015 presentó ayer el Ministro a los medios.

Se trata , por un lado, de cerrar proyectos "históricos" del departamento que se han venido implantando a modo de "balsa de aceite" pero que fruto de ello llevamos más de una década y aún están sin cerrar. En un mundo con cambios vertiginosos y con un desarrollo tecnológico voraz es difícilmente asumible esperar otros diez para cerrar lo básico , los cimientos del edificio. Por ello hay que tomar decisiones drásticas y cerrar por ley , poniendo una fecha límite y haciendo que todos los afectados se pongan las pilas de forma definitiva. La Justicia sin papel, de la que se lleva hablando desde hace una década, debe ser una realidad ya. Los ciudadanos no esperan otra cosa.

Sin embargo, cuando se trata de abrir nuevas líneas de trabajo , completamente novedosas, es preciso primero abrir el debate para analizar pros y contras , y obtener ideas, para a partir de ahí ir construyendo el sendero a base de proyectos piloto e iniciativas más limitadas que puedan ser evaluadas. Es la única manera de construir servicios con rigor, que sean a la par flexibles y eficaces. La Justicia abierta, de la que muy pocos hasta ahora han hablado en este mundillo, debe seguir esta lógica.

De todo ello hay en el vídeo (5') que os adjunto y que pretende ilustrar el trabajo que estamos haciendo en el Ministerio
con el que queremos contribuir a que la Justicia sea un servicio público a la altura del siglo XXI. Pretendemos cerrar proyectos y abrir otros. Con ese doble objetivo nos plenteamos el 2015.


 

lunes, 2 de marzo de 2015

Modelos de transformación pública

Entramos en la segunda década del siglo XXI y los paradigmas sobre modelos de cambio en la Administracion pública van evolucionando y superponiéndose en el tiempo. Difícilmente acaba de extenderse en su totalidad uno de ellos cuando emergen otros que le mejoran o complementan.

Desde finales del siglo pasado y ya con fuerza en la primera década de este siglo el avance de la Administración electrónica ha sido incontestable. Se trata de llevar las posibilidades de lo digital a la prestación de servicios públicos y al funcionamiento interno de la Administración. El egov actúa sobre los procesos y la tramitación, sobre la maquinaria administrativa y en los aspectos de front-office que tiene que ver con la prestación de servicios. España ha alcanzado niveles altos de implantación de este modelo, especialmente en los servicios prestados a personas jurídicas, pero tiene aún pendiente el reto de la transformación digital. Es decir, cómo la tecnología puede alterar estructuras, cultura de trabajo y modos de prestación.

El lograr una Administración sin papel, ágil y eficiente está entre los objetivos de dos de los proyectos más relevantes que están preparándose para hacer de la nuestra una Administración plenamente digital: la EStrategia de Transformación Digital de la AGE que está preparando la DTIC y el APL del nuevo procedimiento administrativo que vendrá a a refundir las viejas 30/92 y 11/07. Ambos ofrecen una respuesta coordinada a necesidades perentorias como el disponer de servicios comunes o apostar por unas comunicaciones electrónicas (p.e. notificaciones) .

Pero la apuesta por una Administración digital , siendo hoy condición necesaria, ha quedado en insuficiente. La segunda década de este siglo nos lleva a tener que preocuparnos , no sólo de cómo hacer más eficiente la maquinaria administrativa, sino también de un eje que hoy es fundamental: la relación con el ciudadano. De ahí , la nació el Gobierno abierto que busca precisamente reconectar lo público a un nuevo modelo de ciudadanía que demanda una forma diferente de relacionarse con sus gobiernos y su Administración. Si primero fue el discurso, ya va siendo hora de pasar a los hechos y pasar de las palabras y las leyes, a las acciones concretas y sus consecuencias. En esa transición precisamente nos encontramos, así como en indagar si es posible (y cómo hacerlo) llevar el modelo de lo abierto también a otros ámbitos como el legislativo y el judicial.

Sin perder de vista los dos anteriores, se empieza a vislumbrar el modelo que va a caracterizar la tercera década: la Administración inteligente. Entendida ésta como aquella que utiliza el dato como activo digital estratégico y es capaz de procesar, entender y generar servicios y pautas de decisión basadas en el análisis. Se trataría de una evolución del concepto de smart city que a día de hoy estamos conociendo desde posiciones  tecnológicas y de generación de negocio, a otras de  gobernanza democrática y  políticas públicas.

Modelos que avanzan, se superponen y se condimentan con un buen puñado de nuevas técnicas de gestión (innovación  vs. planificación) y herramientas tecnológicas (redes sociales, movilidad, internet de las cosas).

En definitiva, cambios disruptivos y vertiginosos que a muchas de nuestras Administraciones les pueden resultar ciertamente indigestos.

miércoles, 18 de febrero de 2015

Un cambio en lo público a dos velocidades


La aplicación de teorías clásicas de la planificación estratégica se puso de moda en las Administraciones públicas con los nuevos aires que trajo el paradigma de la Nueva Gestión Pública allá por los años 90. Fue en aquellos años cuando empezó a hacerse común la utilización en lo público de recetas de management que tan buen resultado habían proporcionado en la gestión empresarial.

Eran tiempos de entornos estables o de cambios incrementales a baja velocidad en los que se empezaba a vislumbrar la necesidad de disponer de herramientas que proporcionaran una visión más allá de la mera aplicación de los procedimientos. Mucho y bueno ha traído y nos sigue trayendo a la gestión pública el enfoque del pensamiento estratégico y la incorporación de técnicas como la planificación.

Pero los tiempos han cambiado. Ya no son tan estables ni los entornos fácilmente previsibles a largo plazo como podían serlo hace unos años. El ejercicio de diagnóstico, la reflexión sobre la propuesta de valor, la necesidad de marcar unos objetivos y unas acciones soportadas en determinados ejes estratégicos sigue siendo tarea obligada en la dirección pública. Pero con matices y limitaciones.
En primer lugar los ciclos son más cortos. El rumbo difícilmente podrá ser el previsto inicialmente, y los proyectos a largo que vertebran todo plahay que ir corrigiendo cada poco tiempo. La evaluación ha de ser permanente.
n puede que pasado el tiempo empiecen a tener dificultades de encaje en el entorno. Por ello

En segundo lugar, la dedicación de recursos a un plan (a pensar primero y ejecutar después) puede que distraiga la atención en detectar nuevas necesidades, nuevas herramientas o nuevas circunstancias no previstas en el diagnóstico realizado un tiempo atrás. Es por ello muy recomendable combinar la gestión estratégica con la gestión de innovación, entendida ésta como la capacidad de obtener nuevas ideas que puedan ser aplicables en relativamente poco tiempo y con resultados.
Es aquí donde tienen su importancia los laboratorios de ideas, en su sentido más líquido y dinámico que nos podamos imaginar. Es decir, que no necesariamente han de poder verse representados en una cajita dentro de un organigrama. Las ideas pueden venir de profesionales de la organización, de expertos externos o de la propia ciudadanía o stakeholders. La clave está en disponer de las herramientas de estímulo y dinamización para que puedan aflorar ideas, y de escucha para que se puedan recoger. Pero una idea por sí sola no es nada si no se ve acompañada de equipos que la incuben, la conviertan en prototipo que potencialmente lanzado, analizado y extendido a su completa implantación.

El secreto está en combinar el corto con el largo. El pensamiento con la acción. Lo macro con lo micro. El secreto está en un cambio a dos velocidades.

jueves, 29 de enero de 2015

Administración 2.0 y sentido común

El pasado lunes realizamos en el Ministerio de Justicia una jornada de sensibilización interna sobre "Redes Sociales en la Administración".

Ministro , altos cargos y funcionarios de niveles altos asistieron a la misma y como ponentes contamos con Carlos Fernández, CM de @policía; Iñaki Ortiz del Gobierno Vasco y Antonio Díaz, co-autor de Gestión Inteligente de las Redes Sociales en la Administración. Agradezco desde aquí a todos ellos y sus instituciones su colaboración.

La razón de organizar una actividad como ésta es muy simple. Puro sentido común. Y no es otra que intentar empezar a construir la casa por los cimientos y no por el tejado. Que aquello de Administración 2.0 empiece a sonar dentro de los edificios públicos y lo haga con criterio.

Las Administraciones están acostumbradas a dar al botón de las redes sociales sin antes tener una "primera capa" de conocimiento. Casi todas han empezado así. Esto cuando menos es perder el tiempo, si es que antes no es fuente de disgustos por alguna metedura de pata.

Tratamos tres cosas básicas pero necesarias: 1) ofrecer una visión estratégica de lo supone la sociedad 2.0 y cómo la Administración puede relacionarse con ella.  2) Mostrar que no es cosa de frikis y que ya hay Administraciones públicas que lo están haciendo desde hace tiempo y bien. 3) Dar conceptos básicos que sirvan para que quien tiene que sentarse y ponerse manos a la obra pueda hacerlo con las mínimas garantías.

A partir de aquí hay que ponerse a trabajar, construyendo una estrategia en redes que aporte valor de servicio público.  Primero, organizarse definiendo un modelo de gobernanza interna que articule responsabilidades. Segundo, decidiendo para qué y cómo va establecerse la presencia, elaborando los correspondientes criterios comunes de actuación que sirvan para todos. Tercero, designando canales y gestores de los mismos. Cuarto, formando a los gestores y poniéndose a funcionar.

No parece tan complicado, ¿no? A veces el más puro sentido común sí que lo es





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