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reflexiones sobre administración pública inteligente

lunes, 28 de julio de 2014

Tres retos, tres, en materia de gobierno abierto

Tantos los ítems que tienen que ver con el concepto de gobierno abierto y tan variado su nivel de definición, desarrollo y aplicación que no es fácil identificar cuáles son los retos de futuro. Por descarte, parece claro que en el esquema teórico o conceptual no está el debate: está lo suficientemente avanzado para considerar que el gobierno abierto es un modelo sólido y comúnmente aceptado que es un paradigma de gestión pública en este siglo XXI.

A mi entender hay tres grandes retos pendientes: 

  • Adaptar estructuras. Si queremos que una Institución sea abierta tienen que existir mecanismos internos que garanticen que lo sea: recursos, procedimientos, normativa interna, incentivos / sanciones, controles, responsabilidades. Tiene que existir un diseño organizativo específico que garantice por ejemplo la aplicación automática de la transparencia activa - sin depender de los intereses o decisiones de fulanito o menganito- o que las respuestas a peticiones de acceso a la información sean diligentes y eficaces - con sistemas que detecten si ha habido retrasos, dónde y por qué causa
  • Medir y rendir cuentas sobre cuán abierto es mi gobierno. Los políticos hablan en demasiadas ocasiones de transparencia y apertura pero las palabras se las lleva el viento y lo que quedan son los hechos. Poner el cascabel al gato en este asunto es complicado. El trabajo de organismos independientes privados sin ánimo de lucro, como el ranking de Transparencia Internacional, es tan bien intencionado como insuficiente. Medir la transparencia por lo que vemos en una web institucional es una manera aceptable para disponer de algún tipo de información - más aún si se valora el que la información se ofrezca más allá de un PDF en web- pero si no existe la fuerza de la autoridad para auditar o fiscalizar en términos que se puedan exigir y valorar aspectos como la fiabilidad de lo que se informa o la organización interna que existe para lograrlo, es insuficiente.
  • Profundizar en la democracia deliberativa. Es uno de los aspectos más solicitados de la sociedad y de él se hace eco una parte importante de la doctrina del gobierno abierto. Pero sólo en la teoría; en la práctica cuesta encontrar fórmulas - alguna fallida como el caso de la reforma de la Diagonal de Barcelona- para una integración más intensa y directa de los ciudadanos en los procesos de diseño, formulación e implantación de políticas públicas. Los instrumentos están. Faltan las decisiones de hacerlo y definir las condiciones adecuadas para que haya un desarrollo consistente en este sentido.

lunes, 21 de julio de 2014

Start-ups públicas, microinnovación y crisis

La crisis viene tensando desde hace tiempo los servicios públicos. La manida expresión de hacer más con menos es la realidad cotidiana a la que se tienen que enfrentar numerosos responsables y personal base en primera línea de "negocio". Vacantes que no se reponen, sistemas que no se mejoran, material que no llega, infraestructuras que no se mantienen, etc. obligan a buscar nuevas fórmulas para atender a ciudadanos que están ahí, demandando calidad y buena atención.

La mejor forma de comprobar cómo se innova en el sector público es pasándose por una oficina del INSS, una unidad de atención sanitaria, una ventanilla de Tráfico o cualquier dependencia municipal. Aunque a muchos les parezca que lo que encontraremos serán funcionarios tomando café o charlando mientras la cola crece en la ventanilla, lo más probable es que lo que realmente haya es empleados públicos que sin darse cuenta son auténticos profesionales de la innovación.

La crisis y la escasez obligan a agudizar el ingenio, a poner en marcha ideas y prototipos. Muchas dependencias públicas son una especie de start-ups internas que ponen en marcha microinnovaciones a modo de pequeñas soluciones a problemas cotidianos cuya implantación es sencilla y los beneficios inmediatos. Empiezan a proliferar fórmulas de cocreación y colaboración, con usuarios y entre compañeros, ligadas a acciones y decisiones del día a día. La innovación micro en modo bottom-up y a pie de línea es la que mejor funciona en el sector público.


El problema viene cuando se intenta innovar con mayúsculas, en forma de grandes proyectos con generosos presupuestos y plazos de ejecución, o cuando de conceptualizar o sistematizar la innovación se trata. Ahí el éxito es incierto:  modelos transversales de innovación, ideados en modo top-down chocan  con la endogamia corporativa, el miedo a compartir, o el eso ya lo sabía yo.

El consejo pues a cualquier organización pública que pretenda convertirse en innovadora sería: promueve una microinnovación descentralizada otorgando autonomía y poniendo en marcha un sistema de incentivos incentivos y evita burocratizar y encorsetar la innovación en estructuras centralizadas creadas ad-hoc. 

martes, 8 de julio de 2014

Euskadi y 5 claves para estrategias de innovación


En el último año he tenido la ocasión de viajar unas cuantas veces por Euskadi para compartir experiencias con amigos y colegas que ayer y hoy están tirando del carro en la difícil tarea de mejorar la Administración.

En junio del año pasado participé en el I Encuentro Nacional de la Blogosfera Pública, que se celebró en Donostia-San Sebastián (no por casualidad) junto a amigos blogueros entre los que se encontraban los directores actuales de Innovación y Gobierno Abierto del Gobierno Vasco, como sus predecesores. El 22 de enero, gracias al buen oficio de Enrique Sacanell y a la amabilidad de Joseba P. de Heredia - secretario general del IVAP, pude presentar mi libro "Líderes públicos en la Nueva Economía" en la Casa del Libro de Bilbao. El 23 de mayo fue un lujo participar como ponente en el V Congreso para la Excelencia en las AAPP organizado por QEPEA y hace pocos días el 17 de junio, junto a Antonio Díaz, impartí un curso sobre gestión inteligente de redes sociales en el Ayuntamiento de Irún.

Euskadi, junto a Catalunya, es de los lugares donde en cuestión de gestión pública las cosas se vienen haciendo bien desde hace algún tiempo.

Prueba de ello es el recién aprobado Plan (estrategia) de Innovación Pública 2014-16 que creo que es referencia obligada. .

Me gustaría resaltar cinco aspectos relevantes para todos aquellos que tengan interés en profundizar sobre asuntos como estrategia, innovación y reformas, tan relevantes en los tiempos que corren

  1. Hay vocación de continuidad en el ánimo reformista. Esto es graciasa que hay instalada una cierta cultura que , cambios de gobierno aparte, permite seguir en la senda.¡¡  Muy importante !!
  2. El plan es transversal:  no podía ser de otro modo, pero no siempre es así.
  3. Innovar y reformar, pero de verdad. Se incluyen ejes clave de reforma en produndidad : transparencia y buen gobierno, interacción con la ciudadanía e innovación basada en la co-producción, adecuación organizativa y la mejora en la gestión. Nada de maquillajes en forma de reformas superfluas como otras.
  4. En el propio plan se consideran iniciativas para acompañar en la gestión del cambio, con instrumentos perfectamente definidos como la comunicación y la formación. El IVAP, al servicio de la innovación pública. No es poco.
  5. Hay objetivos definidos, con indicadores de cumplimiento. Cada proyecto tiene fichas detalladas con responsables, plazos y presupuesto asignado. Escaquearse va a ser complicado.
En definitiva, un buen trabajo elaborado por buenos profesionales. Pero ojo, como hemos dicho otras veces: esto es sólo un papel y ahora toca lo más difícil. Ponerlo en marcha, que no es poco.


miércoles, 2 de julio de 2014

#CORA, ¿mola?

Pasan los meses y el proyecto para la Reforma de la Administración (CORA) sigue su curso. Se van poniendo en marcha diversas medidas cuya ejecución, en parte, conocemos por el informe trimestral de la Oficina para la Ejecución de CORA (OPERA). Una de las más últimas se está debatiendo en la actualidad: la Ley para la Reforma del Sector Público, una especie de totum-revolutum en la que lo mismo se habla de supresión de entidades, que de devolución de moscosos, que de movilidad del personal militar, que de temas medioambientales, ferroviarios, etc....

Pero está pasando desapercibido uno de los aspectos más relevantes del proyecto puesto en marcha por el Gobierno: la reforma en la gobernanza TIC de la AGE. Lejos de medidas puntuales y necesarias como la simplificación y mejora de procesos que permite la Administración electrónica, la nueva gobernanza TIC de la AGE debería contemplar un alcance ambicioso y con visión que otorgara a las TIC un rol relevante en la acción pública estatal contribuyendo a la estrategia de gobierno en la creación de valor público así como una mayor eficiencia en la gestión de los recursos TIC, desde el personal destinado a estas tareas hasta las inversiones en infraestructuras y desarrollos.

Ya dijimos en su día que la creación del CIO AGE en septiembre de 2013 era un paso necesario pero del todo insuficiente. La cuestión, decíamos, no es que exista esta figura y que sea ocupada por un buen profesional sino el margen de maniobra que pueda tener para poner en marcha su proyecto. Es decir, que sonando bien la música de dicho proyecto, que es conocida y está bien tirada, no es suficiente porque lo difícil será la letra, los detalles, los puntos de apoyo a la hora de ponerlo en marcha. De ahí que lo denunciado por ASTIC, la asociación de funcionarios TIC de la AGE, respecto a la paralización de gran parte de lo que hay en CORA referente a este asunto no nos deba sorprender.

Es en estos momentos, al poner encima de la mesa planteamientos que rompan con las clásicas incercias administrativas cuando ese apoyo político al máximo nivel que respalda CORA es más necesario para desatascar y neutralizar los puntos de veto que gran parte de las inciativas referentes a la reforma TIC de la AGE están encontrando.

Pero es ahí donde se ponen de manifiesto las incongruencias de un proyecto, sobre el papel ambicioso, pero que en la práctica cuando al mirar hacia dentro y de sudar la camiseta para cambiar la Administración en aspectos relevantes -gobernanza TIC, por ejemplo- se trata,  CORA, para el político, no mola.

Y lo relevante,  lo complejo que suponga transformar,  no sale adelante. Lo fácil, que además se pueda explicar bien, sí. Eso sí que mola.

jueves, 26 de junio de 2014

Funcionarios 2.0: errores y soluciones

Las Administraciones llevan ya algún tiempo en el ecosistema 2.0. Sus empleados también: quien más o quien menos es usuario habitual de las redes sociales en su vida personal y no son pocos los que tienen el encargo de gestionar los perfiles 2.0 abiertos por la institución a la que pertenecen. Muchos son casos de personas que hasta un determinado momento desempeñaban una función en un área determinada y pasan a encargarse de un día para otro de la gestión de cuentas en redes sociales sin prácticamente formación. 

Resulta pues habitual que al afrontar la tarea de formar a empleados públicos en la gestión inteligente de redes sociales, como es mi caso junto a Antonio Díaz -buen amigo y compañero en esta materia-, aparezcan de entrada os de los errores más habituales que son precisos enmendar.

Primer error:  focalizar el interés en las herramientas y en su manejo, olvidando que lo importante son los valores que subyacen a las mismas. No ser conscientes de ello hace que en muchos casos de Administración 2.0 lo que se está realizando es un uso de herramientas 2.0 con tics y costumbres 1.0. Y así les va, con un doble desperdicio: ni su presencia digital es relevante ni se están aprovechando para una transformación interma.

Por tanto lo primero a cambiar son los valores y las actitudes y es ahí donde más toca trabajar. A  modo de ejemplo :

  • Conversar de forma horizontal, abierta y transparente. Frente al acartonado unidireccionalismo del lenguaje institucional.
  • Tener intención y emoción. Frente al estar por estar, en un canal más, de manera fría y distante.
  • Relacionarse e interactuar. Frente al corsé que impone la considerada superioridad sobre el administrado.
  • Empatizar y curiosear. Frente al mirarse al ombligo de uno mismo en ese ritual de engolamiento sin fin propio de la cultura administrativa.
  • Escuchar y tener autocontrol. Frente al miedo habitual del "qué dirán de mí".

Segundo error: asumir que las redes sociales son cosa del gabinete de prensa. Es verdad que una de sus utilidades principales es la de servir para una comunicación institucional eficaz que refuerce el posicionamiento en términos de reputación. Incluso los del gabinete de prensa deben aprender que las reglas de la comunicación tradicional cambian cuando hablamos de comunicación 2.0.

Pero, siendo así, no es menos importante que las redes sociales tienen unas posibilidades más amplias como instrumento para: la innovación (abierta), el marketing de servicios (y no sólo el institucional), la (co-)producción de los mismos, o la gestión de crisis u otras situaciones excepcionales.

Hacer un uso inteligente de redes sociales implica ampliar la perspectiva (cultural e instrumental) para aprovechar todo su potencial. Este debe ser el reto para una Administración que aspire a la excelencia
.

viernes, 13 de junio de 2014

Transparencia y cultura pública

El otro día comía con un buen amigo, alto funcionario en el Estado, y hablábamos sobre la ley de Transparencia y su implementación en la Administración pública. Recordar en este punto que la citada ley se aprobó el pasado mes de diciembre y, aunque tiene un plazo hasta final de 2014-15 para entrar plenamente en vigor, ya hay asuntos que van con retraso como la creación del Consejo de Transparencia, el organismo encargado de velar por su cumplimiento.

Comentábamos que más que la existencia de una ley  lo que va a determinar si hay un cambio efectivo en la tradicional opacidad española es la actitud cultural de los funcionarios, políticos y autoridad supervisora en el desarrollo efectivo de la misma, en el día a día de las decisiones que tienen que ver con la transparencia.

Y aquí chocamos con una realidad donde la transparencia da miedo, mucho miedo. No es casual por ello que la ley intencionadamente deje resquicios donde apoyarse ya que, de no haber sido así, de haber sido una ley exigente, la actitud de muchos de nuestros políticos y de gran parte de las entrañas administrativas sería de parálisis: ante lo que se pueda poner a la luz, ¡quietos!

La existencia de esos resquicios es donde está el quid de la cuestión. La ley habla de transparencia activa y ya sin ella se ofrecen datos, sí. Pero hay tendencia a que sean irrelevantes, a inundar y en formatos poco reutilizables. Es decir, la ecuación: avalancha= confusión= escaso control social. En cuanto a transparencia pasiva la ley poco hace para solventar el parapeto de los enrevesados procedimientos y consagra además el silencio administrativo, también para cuestiones de acceso a información. Si un ciudadano de buena fe quiere saber algo, que se vaya armando de paciencia.

Por otra parte, la transparencia en sí misma no es lo importante. Es un medio, no un fin. El fin es el control social y la rendición de cuentas. Puede haber toda la transparencia del mundo que si al final lo que aflora no tiene consecuencias directas, el proceso queda incompleto. Y aquí el listón está tan alto, tan alto, que para que ocurra algo tiene poco menos que producirse un terremoto. También esto es una cuestión de cultura pública.

De ahí que veamos con envidia a países como Suecia donde la transparencia y la rendición de cuentas son exigencias éticas básicas de toda actividad pública Que la agenda del primer ministro sea accesible o que se proteja al funcionario que saca a la luz alguna irregularidad pone de manifiesto que allí es toda la infraestructura ética y social la que está a favor de una cultura de transparencia y rendición de cuentas como soporte del buen gobierno.

En España, ocurre todo lo contrario. Por desgracia nos queda aún un largo camino por recorrer.

martes, 3 de junio de 2014

Líderes públicos, líderes humanos

Dentro del ámbito de renovadas competencias que demanda el liderazgo en las Administraciones públicas, la necesidad de un liderazgo humano es más perentoria que nunca. La burocracia sitúa a las personas como eslabones en la maquinaria administrativa y hace que el procedimiento se imponga dejando el talento tirado en la cuneta.



Liderar en lo público exige liderar desde las personas fomentando unos valores puestos todos ellos al servicio de un cambio cultural que es imposible realizar a golpe de boletín oficial. Prácticar unas virtudes o hábitos que ayuden a decidir y actuar correctamente, dotar a la práctica cotidiana de unidad, criterio y coherencia serían otros de los rasgos que debería incorporar la humanización del liderazgo en la Administración.

Los líderes humanos tienen vocación de crecer, se ocupan de su formación situándola como eje de su desarrollo personal y profesional. Aprender forma parte de su agenda vital, así como encontrar sus espacios de reflexión, en contraste con la exigencia permanente de hiperactividad a la que se ven sometidos por el entorno.
En un líder público, la vocación y voluntad de servir debe primar por encima de ambiciones personales, el ascenso o el afán por el poder. Lo público ante todo es servicio: a la sociedad, al interés general; quien así no lo entienda el mayor favor que puede realizar es dar un paso atrás y mantenerse lejos.

Bajo este punto de vista se entiende la necesidad de mantener el compromiso y la preocupación por colaborar y apoyarse en los demás; por promover el liderazgo, compartir competencias y conocimientos, entrenar y procurar el crecimiento de afines y colaboradores.

¿Demasiado bonito para ser real? Puede ser. Pero como aspiración y objetivo a perseguir debería servir. 

lunes, 26 de mayo de 2014

¿Podemos?

Nuestro sector público tiene el reto de ponerse al día rápidamente. Un reto mayúsculo, pero irrenunciable. ¿Quién es el responsable de ello? Creo que todos: los ciudadanos deben exigirlo, puesto que está en juego - por ejemplo - algo tan simple que se entiende fácilmente como la gestión de su dinero; las empresas, porque su actividad económica viene condicionada por lo público días tras día. Los empleados públicos, por su propia responsabilidad y compromiso con el juramento o promesa que adquirieron en su toma de posesión. Y los políticos, porque los elegimos precisamente para dirigir lo común y no hay nada más común que la estructura de la que se dota una sociedad para convertir su aportación (impuestos) en valor que contribuya al progreso.

La reforma de lo público tiene pues que estar de forma permanente en la agenda política del gobierno de turno. Reformar para mejorar; reformar para fortalecer; reformar para dotar de músculo y capacidades, que no para liquidar lentamente de forma más o menos disimulada. Ese debe ser el objetivo de una política reformista que, como dije anteriormente, debe ser un continuo en el tiempo (aunque su intensidad pueda variar).

Persistir es pues uno de los secretos de un éxito tan difícil de lograr como necesario. El gobierno actual ha hecho un esfuerzo poniendo en marcha CORA pero deja en el tintero aspectos clave que, de momento, no asoman por ninguna parte. He aquí cinco ejemplos:

  1. ¿Es posible..... un cambio en la forma de selección de los empleados públicos?
  2. ¿Es posible .... dotarse de sistemas eficaces sistemas de escucha activa para alinear políticas con las necesidades ciudadanas
  3. ¿Es posible .... incorporar las redes sociales en el proceso deliberativo de las políticas públicas?
  4. ¿Es posible.... que se apruebe un Estatuto para la Dirección Pública Profesional?
  5. ¿Es posible .... una reforma integral de la ley del procedimiento administrativo?

¿No se puede o no se quiere? ¿Ignorancia o intencionalidad? ¿Atenazados por intereses creados o no se ve oportuno en estos momentos? ¿Desconocimiento de la necesidad u
oposición deliberada a un reequilibrio en la relación de poder ciudadanos-política-Administración?

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