El ciudadano 2.0 imperfecto

Cuando hablamos de Administración y redes sociales, uno de los supuestos fundamentales que asumimos es que hay una parte de la sociedad compuesta por lo que podríamos llamar ciudadanos 2.0, que demandan un giro en la forma de actuar de la Administración; giro que debiera consistir en un tránsito desde una Administración autista, engolada y autosuficiente hacia una Administración receptiva, proactiva, que escuche e interactúe con sus usuarios. Asumimos que dichos ciudadanos están dispuestos a interactuar con dicha Administración, opinar, participar, aportar, coproducir.

Comento esto a raiz de una conversación que tuve el otro día con un conocido sobre el impacto de las redes sociales en la sociedad y en la forma de hacer Administración. Él me exponía muchas dudas en relación a dos cuestiones fundamentales para el desarrollo de la Administración 2.0: la escasa alfabetización digital de la sociedad española y la baja predisposición a la movilización/participación que tenemos los españoles (no vamos ni a la reunión de nuestra comunidad de vecinos, sic). Además, defendía tan vehementemente estos argumentos que llegó un momento que me sorprendía tanta insistencia; al final, comprendí que ésta se debía a (lo que yo entiendo) un error de concepto: asumir que la Administración 2.0 era una evolución más de la Administración, un estado hacia el que debía tender la Administración en su conjunto en unos años, como si de la versión de un paquete de software se tratara.

Mi réplica se centró en tres ideas fundamentales:

1. Por una parte, la Administración burocrática tradicional tiene su razón de ser en algunos de sus ámbitos de actuación; es cierto, que hay que revisar la premisa fundamental de que toda actividad administrativa sea cual sea su naturaleza tiene que seguir la pauta burocrática, y esta revisión debe ser profunda, pero eso no quiere implica la demolición total del modelo weberiano.


2. Por otra parte, le decía, no nos engañemos: ni todos los ciudadanos van a ser dospuntoceristas ni el dospuntocerismo es un estado puro que supone el cumplimiento de un conjunto teórico de atributos que cataloguen al buen ciudadano del siglo XXI. En ese sentido, aunque los poderes públicos deben desarrollar políticas que promuevan la alfabetización digital total y la equidad/ igualdad en el acceso de los ciudadanos a internet, la realidad es que habrá colectivos que por su naturaleza, situación económica, geográfica, etc. no lo consigan nunca. U otros que simplemente no les dé la gana coger un ordenador, que también los habrá. Para todos ellos poder interactuar con la Administración por los canales más tradicionales es un derecho que debemos respetar.


3. Y por último, cada ciudadano de los (que se supone) tecnológicamente alfabetizados es y será un mundo. Si ya en su actividad cotidiana unos simplemente buscan contenidos, otros los reciben de forma pasiva, y los menos participan/se relacionan para generarlos no podemos esperar milagros en forma de encontrar a la vuelta de cada esquina al ciudadano 2.0 perfecto. Lo que sí es una realidad es que la sociedad está cambiando en esta dirección, que el cambio se intensificará a velocidades de vértigo en los próximos años y que la tecnología es un motor fundamental para el mismo.

A partir de aquí, la Administración desde luego no puede permanecer indiferente. Tiene que superar sus tradicionales rigideces y adaptarse, sin abandonar los pilares básicos que le dan sentido. La sociedad cada vez lo demandará con más fuerza y será menos comprensiva ante estas dificultades.

La última remodelación ministerial y la Administración: ¿más costes o más beneficios?

Justo antes de Semana Santa va el presidente del Gobierno y hace una remodelación ministerial que de sorpresa más bien poco. Desde instancias gubernamentales se vende como un cambio necesario para afrontar la crisis económica, poniendo énfasis en el nuevo ritmo que va a adquirir la acción del ejecutivo (fotos e imágenes televisivas no han faltado durante estas vacaciones) así como en el peso político que se busca en este contexto.

Aunque algunos ilustres de la blogosfera pública han hablado ya del tema (Iñaki Ortiz y Andrés Morey) todavía es pronto para hacer valoraciones en profundidad; está por diseñar en detalle la nueva estructura de los ministerios afectados y es en ese momento cuando veremos cómo van a quedar cuestiones como la política de reforma de la Administración o la implantación de la Administración electrónica.

De momento lo que es oficial es el número extraordinario del BOE del pasado 7 de abril 2009, las comparecencias producidas y algunas valoraciones. Ésta es la mía :

El presidente ha perdido una oportunidad de oro para hacer un ajuste importante en la estructura de la AGE.

• Al menos en lo referido al número de unidades superiores/directivas y, por consiguiente, al número de altos cargos.


• De nuevo se cumple el principio de que en la AGE más bien se crea y se transforma que se destruye.


• Se mantienen los mismos ministerios (17) y tan sólo habría una secretaría de estado menos. Encima se crea una vicepresidencia nueva.


• No sólo no se ha aprovechado la ocasión para eliminar ministerios con escaso contenido (vivienda, igualdad, cultura, sanidad) sino que se añade uno más a la lista (ciencia e innovación, tras quitarle universidades). Está muy bien que nuestro presidente quiera darle mucho peso a dichas políticas sectoriales y para ello no tenga otra solución que darles rango de ministerios con sus correspondientes armazones burocráticos (especialmente subsecretaría/servicios comunes). Pero en el programa socialista la LOFAGE era una de las leyes que se querían reformar y precisamente era para eso, es decir, para racionalizar cuestiones de este tipo y permitir ministerios con estructuras más horizontales o dotar de rango especial a agencias en base a su importancia política. Veremos si se hace en lo que queda de legislativa.


• Tengo mis dudas de las reducciones de coste que habrá pero sí que hay costes que siempre aparecen cuando se hacen cosas de este tipo: costes del papel, cambio de rótulos, nuevos sellos de armas, membretes, mudanzas, cambios de teléfono, cuentas de correo electrónico, etc.


• Y otros costes más intangibles: después de los cambios ministeriales la Administración tarda entre 6 y 12 meses en ponerse de nuevo a velocidad de crucero para poner en marcha las nuevas directrices. Tras el nuevo gobierno de abril del 2008 ese momento había llegado recientemente; y ahora empezar de nuevo. Se perderán casi dos años con tanto cambio.

El MAP, después de una larga tradición en los gobiernos de la democracia, desaparece

• Sus competencias se reparten entre la nueva Vicepresidencia de política territorial (lo relativo a la preparación y ejecución de la política del Gobierno en materia de relaciones con las CCAA y EELL) y la Vicepresidencia primera/ministerio de presidencia.


• De esta última dependerá la nueva Secretaría de Estado para la Función pública, que previsiblemente viene a sustituir en su totalidad a la Secretaría de Estado para la Administración pública y de la que dependerá el desarrollo de la Administración electrónica, la política de gestión de personas en la AGE, la organización administrativa, la formación de empleados públicos (INAP) y la agencia de evaluación de políticas públicas (Aeval). Se incorporan también a este ministerio las funciones de coordinación de las delegaciones y subdelegaciones del Gobierno.


• Coincido con las opiniones vertidas en los blogs que cité al principio. Con la información disponible me inclino a pensar que es positivo este encuadre en la Vicepresidencia primera, puesto que el peso político y la capacidad de coordinación transversal de la que dispone este departamento es mucho mayor que en un antiguo MAP que era un ministerio más. En este sentido si hubiera una verdadera voluntad de reforma de la AGE el encuadre sería el idóneo. El problema es que no sabemos si la hay, porque se habla poco de ello y cuando esto ocurre se hace con la boca pequeña.

¿Cuál es el motivo del éxito de la política de seguridad vial?

El pasado jueves tuve la ocasión de asistir a una clase magistral que nos impartió en ESADE Pere Navarro, el director general de Tráfico. De una forma muy clara y precisa nos explicó las claves para la exitosa implantación de la política pública de seguridad vial, que tan buenos resultados han dado desde que tomó posesión el actual equipo directivo de Tráfico allá por el año 2004. Lo de "exitosa" no es que lo diga yo, sino que lo dicen todos los indicadores de impacto (p.ej. nº de muertos en las carreteras españolas en un año) y hasta el propio Mariano Rajoy (respondiendo a un ciudadano en el programa Tengo una pregunta para usted de TVE).

Una serie de datos para ponernos en situación:

• Organismo autónomo,
• 4.800 empleados públicos,
• Centro directivo, 65 jefaturas, 7 centros de gestión de tráfico, 1 centro de tratamiento de denuncias automatizadas,
• 9.300 guardias civiles (dependencia funcional),
• 900 millones de euros de presupuesto (65% financiado mediante tasas y 35% sanciones)

Con una cuatro ejes de actuación principales, los cuales no son independientes sino que están interrelacionados entre sí:

• Gestión de vehículos: 1 millón de bajas, 2 millones de matriculaciones, 3 millones de transferencias,
• Gestión de (25 millones) conductores: 1 millón de nuevos permisos, 3 millones de modificaciones, 3.5 millones de sanciones, 15 mil pérdida de permisos,
• Gestión del tráfico,
• Política de seguridad vial.

Con estos mimbres había que hacer el cesto; un cesto que se traducía en un encargo muy concreto: mejorar la política de seguridad vial en nuestro país para detener/reducir el número de muertos en carretera.

Puestos manos a la obra tuvieron claras desde el primer momento una serie de prioridades:

• Meter esta política en la agenda del Gobierno y no sólo eso, sino hacerlo en uno de los primeros lugares. No les fue difícil dado que era uno de los objetivos políticos del presidente. Además había que contar con otras complicidades, como por ejemplo, el legislativo; y lo hicieron: las fluidas relaciones con la Comisión de Seguridad Vial del Congreso les han facilitado mucho las cosas.
• Sumar socios y apoyos entre los numerosos stakeholders de la sociedad civil.
• Disponer de más y mejor información para poder tomar decisiones.

Haciendo camino al andar (que decía Machado), y hoy mirando atrás con la perspectiva que da el tiempo pasado, fueron descubriendo cuestiones clave para el éxito del trabajo que les habían encomendado:

1. La sociedad no era consciente del problema que se pretendía solucionar. Hicieron una encuesta preguntando a la gente cuántas muertes en carretera creía que había al año y el resultado salió que unas 800 cuando el dato real era 3.500. Así pues marcaron una línea de trabajo con el objeto de concienciar a la sociedad: campañas en medios, carteles en carreteras, apoyo en las asociaciones de víctimas.
2. No dispersarse: centrarse en pocas cosas, que sean las que conformen el núcleo duro del problema. Trabajaron sobre las causas principales de accidentes tomando acciones específicas sobre cada una de ellas: el alcohol (controles), cinturón de seguridad (operaciones especiales cada 15 días), velocidad (radares), reincidentes (permiso por puntos).
3. Una medida les fue llevando a la siguiente. Por ejemplo, el permiso por puntos les llevó a la reforma del código penal y ésta a reformar el procedimiento sancionador.

Y finalmente unas conclusiones/recomendaciones para la solución de cualquier problema público:

• Apoyo político al máximo nivel.
• Ser capaces de elaborar un discurso comprensible para los ciudadanos.
• Tomar medidas (el discurso sólo no vale) y que la gente perciba que las estás tomando.
• Movilización social: sumar apoyos y compañeros de viaje.
• Comprender que los problemas públicos no son hechos aislados en sí mismos, sino que forman parte de un conjunto complejo con claves internas no siempre fáciles de descifrar. Por ejemplo, la seguridad vial va ligada a la movilidad y ésta a la política urbanistica, etc.
• Detrás siempre hay valores: la siniestralidad también depende de la cultura cívica o de una conciencia de colectividad.

Juan Fernando López Aguilar, de cerca

El pasado día 1 de abril celebramos en ESADE una nueva actividad del Club de Dirección Pública. En esta ocasión se trataba de una cena-coloquio con un invitado de excepción: Juan Fernando López Aguilar.

Todo el mundo conoce a López Aguilar por haber ocupado la primera línea política en los últimos años. Desde luego tiene un curriculum impresionante: licenciado en derecho y políticas; doctor en derecho constitucional; autor de numerosos libros, publicaciones, etc. ; catedrático por la Universidad de Las Palmas; director de gabinete de los ministros de AAPP y Educación en los gobiernos de González; ex-ministro de Justicia; candidato ganador (aunque no gobernó) de las autonómicas canarias.... y próximo candidato del PSOE a las elecciones europeas de junio. Todo ello desde luego le hace tener un nivel intelectual muy elevado que se complementa con una dialéctica extraordinaria. Si sumamos que es una persona cordial, accesible y de un gran talante el éxito del evento estaba casi garantizado desde el principio.

Y efectivamente no nos defraudó. Las casi tres horas que nos dedicó pasaron volando y aparecieron muchos temas: Europa, valores, globalización, política exterior, la crisis, la justicia, Canarias, la Administración, el valor de lo público, etc. No fue fácil para el moderador (en este caso el que escribe) ordenar el coloquio y dejar satisfecho a todo el mundo, ante el aluvión de intervenciones y la predisposición a participar que mostraron los 25 asistentes a la cena. Os confieso que hice lo que pude.

Desde luego que le vi con muchas ganas de afrontar la campaña electoral. Y ganas le hacen falta porque no es una campaña nada fácil dado el desinterés que la ciudadanía suele tener por las europeas y el difícil contexto por el que atravesamos. Nos insistió que pretende centrar su discurso en Europa, que ahora más que nunca se hace necesario construir una Europa fuerte que dé una respuesta positiva a una nueva presidencia norteamericana rendida a su incapacidad para liderar el mundo en solitario (estamos posiblemente ante la última oportunidad para acertar). Hizo autocrítica en que los políticos no han sabido incorporar a su discurso nacional la dimensión europea, lo poco que se citan los Tratados (no como la Constitución, a la que se hace referencia continuamente), y la escasa pedagogía en explicar los aspectos decididos en Europa que afectan a nuestra vida cotidiana (que son muchos!!).

Otro eje central de su discurso fueron los valores. Estamos en una crisis de valores (dijo) y apuesta por hacer un esfuerzo en recuperar pautas éticas que se perdieron en las últimas décadas (Europa se construyó sobre valores como los derechos humanos, la libertad, la democracia, etc. )... Mención aparte mereció la juventud (muy distinta hoy a la que a él le tocó vivir) inmersa en una sociedad diversa, fragmentada, multicultural, que nació siendo europea. Este hecho marca una diferencia sustancial con anteriores generaciones: por ejemplo, ya no vale la idea de mirar a Europa como si de un cajero automático se tratara del que llueven de fondos estructurales y de cohesión. Uno de los retos será ser capaces de manejar lo complejo.

Respecto a la globalización surgieron dos ideas principales: la primera que es un fenómeno que requiere estructuras concertadas ya que las grandes poblaciones son las que marcan los condicionantes más fuertes; en este sentido, los países emergentes tienen desde luego una ventaja de actuación frente a estructuras como la Unión Europea. La otra que lo global no está reñido con lo local, sino que son elementos complementarios.

También defendió el trabajo y el papel de los eurodiputados, más aún con el refuerzo de poderes que el Tratado de Lisboa va a otorgar al Parlamento. Aunque reconoció que éste no tendrá la fuerza para modificar sustancialmente la Comisión sí destacó que fue el artífice de echar abajo iniciativas de la Comisión y el Consejo de Ministros como la de la jornada de las 65 horas o la directiva Bolkestein. Por tanto, para nada se ve yendo a un cementerio de elefantes (le preguntaron por ello).

Sobre justicia reconoció lo difícil que era baremar el trabajo de los jueces (lo intentó) y hacer que éstos trabajen de forma productiva, aceptó que los jueces tengan sus ideas políticas aunque para velar que no distorsionen las decisiones judiciales hay unos mecanismos en el estado de derecho y defendió en general el papel de lo público (más con los tiempos que corren).

Y hubo muchas cosas más: inquietudes personales, carrera política, experiencia vivida en Canarias..... Pero eso queda en el recuerdo de los que compartimos esa interesante cena con él.

PPPs en España y GB: decálogo de conclusiones (y III)

Con este post terminamos la serie que en los últimos días hemos dedicado al estudio de los partenariados público-privados (PPP) a partir de la publicación Public-private Partnerships en España y Reino Unido: oportunidades y retos del Centro PWC&IE del Sector Público.

Vamos a destacar un decálogo de conclusiones:

1. Los PPP son una alternativa a la provisión pública en sectores con alta demanda y recursos escasos.


2. El panorama español es positivo. Pero: los proyectos todavía no han estado operativos un número de años suficiente y hay tal opacidad que no hay crítica.


3. La transparencia en todo el proceso es fundamental. Es necesiario un seguimiento continuo para conseguir tres objetivos: a) asegurar que el PPP va a generar mayor eficiencia; b) que dicha eficiencia se mantenga a lo largo de la vida del proyecto; c) aceptar la posibilidad de introducir modificaciones que se adapten a los cambios producidos en la vida del contrato.


4. Hay una tendencia excesiva a no definir bien los riesgos, especialmente el riesgo de demanda. Los socios privados, para ver rentable el proyecto, suelen exigir una garantía de rentabilidad, por lo que el socio público (al final los contribuyentes) a lo largo de la vida del proyecto acaba asumiendo más riesgos. Esto hace que el coste final del proyecto pueda ser mayor si no se redactan bien los contratos equilibrando los riesgos.


5. Es muy importante definir con claridad los mecanismos de control para asegurar la calidad de los servicios prestados. Al final, no olvidemos, si el servicio no funciona los ciudadanos mirarán a la Administración no a la empresa que lo presta.


6. La experiencia en el Reino Unido hace que el proceso de aprendizaje sea largo, con muchos errores que se han intentado corregir. Con procesos transparentes y bien gestionados los errores afloran y son más fáciles de corregir.


7. La decisión de poner en marcha un PPP debería estar más basada en comparar si los resultados de calidad y costes van a ser mejores que con una provisión pública. La realidad, sin embargo, es que a menudo los PPP se utilizan cuando las arcas públicas no tienen fondos, para dejar fuera del balance público elevadas las cuantías de los proyectos o por cuestiones meramente ideológicas que confían más en el desempeño de lo privado que de lo público.


8. Hay que tener cuidado con mercados secundarios que se empiezan a formar alrededor de las PPP. El cambio en la propiedad del proyecto puede implicar cambios fundamentales en las características del mismo.


9. No existen garantías de que un proyecto PPP vaya a ser por su propia naturaleza menos costoso que la provisión pública.


10. Son necesarias unidades administrativas centralizadas (normalmente en Ministerio Economía), con un campo de actuación transversal para coordinar y gestionar un proceso tan complejo como éste. Pasar de contratista a gestor no es nada fácil.

PPPs en España y GB: sanidad, prisiones y enseñanza (II)

Continuamos la serie que abrimos ayer para desgranar los contenidos del estudio Public-Private Partnerships en España y Reino Unido elaborado por el Centro PWC&IE de Sector Público. En el post de hoy resumiré lo relativo a experiencias muy concretas de aplicación de los PPP en tres sectores: sanidad, prisiones y educación.

Sanidad

Es uno de los sectores de servicios públicos más importantes, si no el que más. Aunque no sea el dato más importante, en España el gasto público en Sanidad ronda el 7.5% del PIB ,en línea con el resto de países avanzados; el punto crítico es que cada vez se demandan servicios de más calidad, más complejos (coste por servicio más elevado) y el crecimiento demográfico ha venido siendo muy elevado. Todo ello tensiona de forma significativa el sistema y hacen falta nuevas soluciones.

En el Reino Unido hace años que optaron por los PPPs para sanidad (el primero fue en 1997 para la construcción del hospital Darent Valley) y el modelo se ha ido extendiendo por todo el National Health Service progresivamente.

La utilización más habitual de PPP en la sanidad británica es para la construcción de infraestructuras, realizada por empresas privadas que posteriormente cobran la inversión realizada con un canon o con la adjudicación de la explotación de distintas áreas del hospital, igualmente remuneradas por cánones fijos (por habitante) y/o variables en base al cumplimiento de estándares de servicio. Una novedad de los últimos años ha sido los programas LIFT (Local Improvement Finance Trust), organizaciones público-privadas que tienen la propiedad de los centros y los alquila a los proveedores de servicios sanitarios. Utilizan constructoras certificadas y contratos estandarizados que reducen los plazos de ejecución de proyectos sustancialmente.

En España hace algunos años que se emplean los PPP en sanidad. Aunque suele aparecer cierto rechazo social que hacen suyo algunos partidos políticos, la realidad es que gobiernos socialistas y populares han usado unas u otras fórmulas de PPPs cuando han tenido la oportunidad. Suele desconocerse que MUFACE (la mutualidad de los funcionarios del Estado) es posiblemente la primera experiencia de PPP: a través suyo los funcionarios públicos (a su libre elección) reciben sanidad pública o privada (mayormente esta última) a cambio de un canon por persona que el organismo público paga a las entidades concertadas.

Las experiencias que se vienen desarrollando, principalmente por los gobiernos de Madrid y Valencia, incluyen:

• Proyectos de construcción con (o no) explotación de servicios auxiliares (cafetería, lavandería, administrativos, parkings, etc.) por parte del socio privado y atención clínica de gestión pública: 7 de los 8 nuevos hospitales de Madrid (Majadahonda, Valdebernardo, San Sebastián de los Reyes, Jarama-Coslada, Parla, Arganda, Montaña de Aranjuez), Hospital de Toledo, Hospital BAix Llobregat...


• Proyecto completo del socio privado, que incluye construcción, explotación de auxiliares y provisión de servicios sanitarios: Hospital de Alzira, Manises, Torrevieja...

La diferencia fundamental es la prestación del servicio sanitario por el socio público (primer caso) o el privado (segundo caso). Es complicado determinar cuál es la mejor solución: la asistencia sanitaria conlleva riesgos importantes por lo que es aventurado afirmar un cierto nivel de servicio a menor o igual coste que el equivalente público, ya que de una forma u otra al final la Administración va a tener que compensar al adjudicatario. Quizá en hospitales pequeños los riesgos estén más controlados y la segunda fórmula pueda considerarse.

Las fórmulas de pago son diversas: un canon fijo a x años, canon fijo + variable vinculado al nivel de calidad de los servicios prestados, posibilidad de hacer "market testing" o especificaciones muy detalladas con mecanismos de pago para sancionar falta de cumplimiento de estándares de servicio (Hospital Son Dureta, Mallorca).

Prisiones

Se han abordado experiencias de todo tipo en varios países del mundo: construcción, construcción+ provisión privada del servicio completo (incluyendo seguridad, vigilancia, reeducación), construcción + provisión privada de servicios auxiliares.

En este sector hay que tomar más precauciones: las cosas no están tan claras. En EEUU ha habido demandas judiciales de las familias de los encarcelados; en el Reino Unido las prisiones en PPP están entre las mejores pero también de las peores; en Sudáfrica el coste de mantener a reclusos en centros privados es un 75% superior al coste público.

Además, hay fuertes matices políticos sobre aspectos tan sensibles como la seguridad, reinserción o el trato a los reclusos. Esto hace que la evaluación de los PPPs sea una tarea muy compleja, ambigua y subjetiva por lo que no es fácil sacar conclusiones. En el Reino Unido, la National Audit Office (NAO) realizó un estudio para evaluar los PPPs en este ámbito y llegó a algunas conclusiones interesantes:

• Los primeros años de operación los incumplimientos del socio privado fueron más elevados. Ello demuestra que no es fácil poner en marcha este tipo de servicios.


• Es muy difícil diseñar contratos PPP lo suficientemente flexibles para adaptarse a los numerosos cambios de criterio político que tienen lugar en este sector.


• Aunque las prisiones PPP habían innovado y mostraron una buena relación empleados-reclusos, el personal tenía salarios inferiores y la rotación elevada. El trato era bueno, pero los resultados en seguridad peores.

En España hay pocas experiencias de PPP en prisiones, aunque el elevado crecimiento de la población reclusa (x6 en los últimos 25 años y con mayor ratio de Europa en reclusos/habitante) quizá haga replantearse esta situación. Hay una tímida experiencia en Barcelona, la prisión de Lledoners, en la que la participación privada se limita a la construcción y mantenimiento de instalaciones, aunque no se encargará ni de la gestión de reclusos ni servicios auxiliares.

Desde luego, el éxito de los PPPs en el sector penitenciario es más complicado.

Educación

No es España desde luego un país que tenga que aprender de otros en cuanto a la utilización de PPPs en educación. Aunque tenemos una enseñanza primordialmente pública, un tipo de PPP, la enseñanza concertada, se abre camino con fuerza en los últimos años (principalmente en Madrid y Valencia).

No se trata en este caso de un servicio de titularidad pública (los centros concertados son privados), aunque sí hay una importante aportación de dinero público a estos centros. Ello hace que estén sometidos a ciertas restricciones en los mecanismos de acceso, a criterios mínimos de calidad de educación y a una exigencia legal de libertad de conciencia y religiosa. Hay algunas dudas como la escasa transparencia, principalmente en la admisión de alumnos o las inspecciones realizadas; o la demanda de más subvenciones públicas para cubrir los costes de la educación.

PPPs en España y GB: oportunidades y retos (I)

Los lectores habituales de este blog recordaréis que hace un par de semanas asistí al seminario La Colaboración Público-Privada en la Gestión de SErvicios Públicos: Perpectiva Técnica y Valoración Social organizado por el Ayuntamiento de Madrid en colaboración con el Centro PwC & ie de Sector Público. En dicho seminario nos entregaron la publicación Public-Private Partnerships en España y el Reino Unido: Oportunidades y Retos que ha elaborado dicho centro de investigación y ando leyendo estos días.

El documento es un informe sobre las claves de la utilización de los partenariados público-privados (PPP) a partir de la experiencia acumulada en uno de los estados donde más se utilizan, el Reino Unido. Además se concreta dicha práctica sobre tres sectores fundamentales donde los PPP se han ido abriendo camino importante: sanidad, educación y prisiones; y se establece una comparativa con España para detectar puntos de mejora y recomendaciones para un exitoso empleo en nuestro país.

Para los que no tengáis acceso al documento voy a resumir los aspectos más importantes en una serie de post, el primero de los cuales es éste. Tengo que advertir que el informe se decanta por resaltar los beneficios de los PPPs dejando a un segundo plano los inconvenientes o malas experiencias; en ese sentido creo que estaría algo incompleto.

La utilización de los PPPs en el Reino Unido alcanza ya casi los veinte años. En este periodo han acumulado una amplia experiencia en distintos tipos de proyectos en muy variados sectores, lo que les ha permitido:

• Tener una legislación específica regulando los PPPs.


• Establecer un centro nacional de coordinación (órgano transversal para todo el Gobierno).


• Disponer de contratos modelo para los sectores más activos en PPPs.


• Realizar evaluaciones oficiales, la más importante de las cuales realizada en marzo 2006 y titulada Strengthening Long-Term Partnerships.

Dicha evaluación, realizada como encuesta a usuarios, gestores públicos y socios privados, da una idea sobre la valoración actual que, en diversas instancias, se tiene de esta forma de colaboración. El resultado es bueno en términos generales: hay satisfacción entre los usuarios, los problemas se resuelven en plazos razonables y el valor por dinero (value for money) es aceptable.

Gracias a esta acción, a otras similares y a la experiencia acumulada, los británicos han forjado un consenso sobre qué elementos hacen falta para que prosperen los PPPs:

1. El contrato y la forma de cooperación tiene que permitir cierta flexibildad, especialmente en sectores donde el riesgo de cambios operativos es mayor.


2. Es cuando menos cuestionable el valor del dinero para servicios auxiliares.


3. Es necesario hacer pruebas de mercado (market testing) periódicas para garantizar cada cierto tiempo que el servicio prestado es competitivo y se adapta a las necesidades.


4. Es importante construir una relación de socios a largo plazo (vs. la tradicional cultura de cliente-proveedor).


5. Es necesario hacer que se ejecuten las sanciones por incumplimiento de objetivos. En la práctica no se hace.


6. La valor por dinero debe controlarse a lo largo de la vida del proyecto, y no al principio.


7. Refinanciaciones pueden alterar los beneficios privados. Es importante pactar un reparto de estos beneficios si se produjeran.


8. Es útil establecer una mesa de apoyo donde los socios compartan los problemas, sus soluciones y se documenten.

Aquí todavía tenemos mucho que aprender. Aunque España es uno de los estados donde los PPPs se están utilizando con más intensidad , este desarrollo se ha venido haciendo de forma deslabazada sin una estrategia definida. Se han tomado decisiones más por la necesidad de poner en marcha servicios sin recursos que por tener claros los objetivos y los resultados. Faltan procesos coordinados, transparentes y un compromiso de educar e informar a los ciudadanos de las ventajas / inconvenientes. La Ley de Contratos del Sector Público es un paso hacia una mejor regulación. Pero del todo insuficiente.

zzzZZZ en la Comisión de AAPP del Congreso

Reconozco que el debate político cada vez me está aburriendo más. Los principales partidos políticos utilizan los argumentos en función de el lugar que ocupen en el Gobierno y oposición, olvidándose de una cierta coherencia "histórica" y acabando por hacer ambos lo mismo cuando cambian unas elecciones les hace cambiar de posición.

La Comisión de Administraciones Públicas está teniendo poca actividad legislativa. Realmente todas las comisiones, porque el Gobierno está poco aplicado en cuando a lo de mandar proyectos de ley a Cortes se refiere. Pero lo nuestro es Administraciones Públicas y es lo que tenemos que destacar.

El otro día se reunió la citada Comisión para una comparecencia de la secretaria de Estado de Administraciones Públicas, Mercedes del Palacio. Se debatieron muchos temas pero apareció el ya recurrente de la ocupación de puestos de directivos públicos por personal no funcionario/ funcionario. De tan recurrente que es que hasta llega a hartar. El Gobierno justifica ciertos nombramientos que exceptúan la LOFAGE; la oposición critica que son por criterios políticos y no profesionales, entendiendo siempre "lo profesional" por en su día haber aprobado una oposición.

Es decir, unos defienden la LOFAGE a ultranza (oposición) y otros defienden las excepciones (Gobierno). Pero no nos engañemos, no es un debate técnico o académico; es pura posición partidista: unos criticar al Gobierno y otros defender los huecos para colocar a los colegas de partido.

Realmente ninguno desea emprender reformas sustanciales que lleven a una auténtica profesionalización de la función directiva a través del desarrollo del artículo 13 del EBEP y de la reforma de la LOFAGE. Si tuvieran tentaciones de hacerlo sería por sus intereses partidistas, pero para quitarles las ideas ya están los grupos de poder de los altos cuerpos funcionariales que, en defensa de sus prebendas, ya se opondrían.

Como ciudadano lo que me interesa es la mejor Administración posible dotada de los profesionales más adecuados. Mi posición ya la conocéis: "profesionales más adecuados" implica una idea abierta eliminando, en ocasiones que lo justifiquen, requerimientos como los que existen en la LOFAGE actual que derivan en una equiparación del "profesional" al "funcionario público", como si no hubiera profesionales de un cierto sector o materia que en su día no hicieron una oposición. Ahora, eso requeriría un cambio cultural profundo en muchos ámbitos, entre ellos en el modo de hacer política, para evitar que se colaran favores de partido aprovechando esa circunstancia. Desde luego, mientras que continúen debates absurdos como el del otro día en la Comisión de AAPP no lo veo posible. Y, verdaderamente, es una pena.