AVANZAn las TIC en educación

Por todos es compartido que la implantación de la administración electrónica necesita como premisas fundamentales la existencia de infraestructuras de ordenadores y banda ancha y un aceptable nivel de alfabetización de los ciudadanos.

Ahora que se acercan las elecciones los políticos se muestran activos en la presentación de resultados. La ministra Mercedes Cabrera presentó el otro día, aprovechando el Congreso Internacional EducaRed, el Informe sobre implantación y uso de las TIC en los centros docentes el curso 2006-06 en el que destaca el avance en infraestructura tecnológica que ha desarrollado nuestra escuela:

• 1 ordenador por cada 6.2 alumnos (en la UE, 1 de cada 9)


• 95% de centros de primaria y 88% en secundaria disponen de banda ancha


• 60% de profesores emplean tecnologías multimedia


• 84% de los centros han participado en proyectos de innovación

Si bien estos datos son significativos por cuanto contribuyen a la alfabetización de los más jóvenes, lo importante es que, después en casa, los ciudadanos puedan disponer de banda ancha a un precio asequible, lo cual ya no es tan normal puesto que se sigue considerando un producto más del mercado. Es cierto que, como nos contaba Casimiro López en su blog, se están haciendo esfuerzos por llevar las redes hasta los pueblos, que es algo que también es necesario, pero las administraciones se desentienden de lo que pase luego en casa de cada uno.

La difícil cuestión de las externalizaciones

Leo este pasado fin de semana el artículo en el suplemento de Negocios de El País titulado "El Estado busca socios" en el que se aborda la cuestión de las externalizaciones de diferentes servicios en el ámbito público. Desde mi punto de vista el artículo es un tanto sesgado ofreciendo una visión exclusivamente empresarial de un asunto extraordinariamente complejo en el que entran en juego variables diferentes a cuando se adoptan este tipo de estrategias en el sector privado. La carga ideológica del fenómeno (como así lo reconoce el artículo) es muy significativa y es complicado fijar una postura puramente profesional. Lo vamos a intentar.

• Externalizar no es privatizar. Son dos conceptos que suelen confundirse. Mientras que el primero consiste en adjudicar a terceros (en este caso empresas privadas) la realización de una o varias funciones propias de una organización, pero manteniendo ésta el control y la responsabilidad última, privatizar lleva implícito un cambio en la propiedad de la organización en su conjunto, pasando ésta de titularidad pública a privada.



• Externalizar no es gestionar en red. El segundo es un concepto más ámplio y potente; hace énfasis en la suma de esfuerzos de la administración y otras organizaciones (privadas, públicas o no lucrativas) para atender una cierta necesidad social. Será la administración la que tome la iniciativa y ejerza el liderazgo pero supone una relación entre iguales que se reparten las responsabilidades. Si a externalizar corresponde la figura de la subcontratación, a gestión relacional corresponden los partenariados.



• ¿Qué se puede externalizar?. No habrá dudas respecto a servicios no estratégicos de poco valor (p.ej. grabación de datos, conductores, limpieza, vigilancia, etc.) o ciertos servicios de apoyo en los que el existan proveedores privados más especializados (asesoría o sistemas de información). Los procesos de atención al ciudadano, según los casos (p.ej. campañas quizá sí), pero el contacto administración-ciudadano es un activo importante para ambos y sería aconsejable se hiciera de forma directa. Evidentemente tampoco los procesos directivos o de comunicación. Y ojo con el ámbito sectorial del que se trate: unos tienen más impacto social y político que otros.



• La capacidad de control, elemento clave. No sólo porque requiere un personal altamente cualificado, sino también porque necesita de los instrumentos adecuados (normativos, humanos, tecnológicos) y suele suponer un elevado coste difícil de cuantificar.



• Decidir más allá de la rentabilidad económica. Importante diferencia cuando se aborda una cuestión similar en el sector privado. Aun siendo importante evaluar coste-beneficio, existen importantes costes indirectos (p.ejemplo, ¿cómo recoloco a los funcionarios afectados?), elementos intangibles (la opinión pública) o jurídicos (ejercicio de ciertas potestades en el ámbito interno o externo) que se deben tener en cuenta.
  

Como veis no es un tema fácil. Intentando dejar aparte la posición ideológica de cada uno, ¿qué os parece?

Allez la France!

La iniciativa de hoy viene de Francia, un país con un fuerte sector público y modelo burocrático de Administración. El gobierno ha lanzado una consulta on-line para recabar sugerencias que permitan simplificar los procedimientos administrativos.

A través del link correspondiente los usuarios de los servicios públicos pueden involucrarse en la mejora de los mismos, indicando cuáles aligerar o simplemente suprimir. Se concede un plazo de dos meses para hacer las sugerencias, al término de los cuales se publicarán los resultados y se definirá un plan de acciones con su correspondiente calendario. Además, el proceso será continuo; es decir, posteriormente cada dos meses se someterá a debate un nuevo paquete de procedimientos.

Si bien este tipo de prácticas ya se han podido poner en marcha en otros países, destaca que sea Francia la que ahora se sube al carro de la modernización administrativa por ser el país donde nació el modelo napoleónico de Administración que impone una pesada normativa administrativa con enrevesados, lentos y farragosos procedimientos.

Mediante esta iniciativa Francia también se empieza a ocupar de hacer una Administración más eficaz y más eficiente haciendo especial hincapié en la calidad de los servicios a ciudadanos. Y para ello cuanta con el valioso activo de la participación ciudadana y de las nuevas tecnologías.

Directivos públicos: la pugna entre políticos y funcionarios

En el contexto del documento participativo "La Administración electrónica en la AGE: desenredando problemas", en el que estamos participando, ha surgido un debate con Rafael Chamorro en relación con la profesionalización de la función de directivo público, que calificaría de profundo y apasionante. No es la primera vez que hablamos de este asunto , ni será la última; también es un tema recurrente en otros blogs como el de Administraciones en Red o el de Sebastian Castiello.

Aprovechamos este post para fijar nuestro punto de vista. Efectivamente, la función directiva no está regulada ni en la AGE ni en el conjunto de las AAPP. El nuevo Estatuto otorga una configuración jurídica a esta figura pero será necesario la aprobación de los distintos Estatutos del Directivo Público para conocer en detalle cuál va a ser la regulación.

Estamos de acuerdo con que la idea fundamental debe ser la PROFESIONALIZACIÓN de la función directiva, que garantice a las AAPP disponer de personal directivo de alta capacitación y preparado para liderar el sector público del futuro.

Coincidimos en que los puestos directivos están permanentemente destinados a constituir botín de los políticos para premiar a sus acólitos en las victorias electorales, lo cual es nefasto para el funcionamiento de las instituciones públicas. Para ello, es imprescindible la instucionalización de los puestos de dirección pública, en un ámbito claramente separado del ámbito político, que ejercerá legitimamente la superior dirección de estas organizaciones.

Aparte de la clara definición de los puestos, el quid de la cuestión está en cuáles van a ser las claves para seleccionar los profesionales que ocupen los mismos. Consideramos que la selección debe :

• Garantizar la máxima publicidad de los procesos selectivos: uno de los problemas actuales es la terrible opacidad del mercado laboral para este tipo de puestos, opacidad que es promovida por los políticos para precisamente colocar a sus afines.


• Estar dotada de la máxima transparencia, en todo el proceso de selección.


• Ser extraordinariamente exigente en los méritos que se deban pedir, valorando no sólo el curriculum sino también las habilidades y resultados obtenidos.

Todo ello debería estar regulado al máximo para prevenir la "dedocracia", desgraciadamente tan habitual en estos asuntos.

Ahora bien, teniendo en cuenta todo lo anterior, ¿es necesario que haya una reserva normativa, del tipo a la actualmente existente en la LOFAGE, que haga imprescindible ser funcionario del grupo A para acceder a puestos directivos en cualquier Administración? En nuestra opinión NO, a excepción de unos puestos que sí deberían estar reservados (pero con interpretación restrictiva) como son los de "ejercicio de postestades y salvaguarda de los intereses de la Administración" (art. 9.2 del EBEP).

Lo verdaderamente imprescindible es acreditar unas competencias adaptadas al perfil del puesto. Evidentemente, lo más natural es que siguiendo un proceso de selección serio y riguroso la mayor parte de los puestos de dirección pública sean ocupados por personas con estatus de funcionario, ya que son los que en muchos casos mejor acreditarán méritos como experiencia en el sector público o conocimientos específicos en la materia. Conocemos el tema y no dudamos en absoluto la gran cantidad de personas de alto nivel con rango funcionarial que tienen el perfil necesario para ocupar puestos de directivos públicos.

Entendemos perfectamente que las malas experiencias en relación con las prácticas de los políticos hagan que muchos no se fíen y, para prevenir estas prácticas, reclamen una "reserva normativa". En nuestra opinión, los elementos normativos deben ser muy claros y exigentes en publicidad, transparencia, méritos exigidos (uno de ellos, la experiencia en el sector público, es vital) y no en imponer la condición de funcionario para acceder a estos puestos.

La reserva de la LOFAGE creemos que responde más bien a los intereses de los llamados "funcionarios políticos" que al acertado interés de proteger la dirección pública de la rapiña política. Este colectivo -"funcionarios políticos"- es muy característico de la Administración: son funcionarios con conexiones más o menos directas con determinada afinidad política. La reserva de la LOFAGE únicamente les beneficia a ellos, que son los que al final ocupan los puestos de Director General, Secretario General, Subsecretario y, en casos, algunos subdirectores generales. Los "funcionarios políticos", muchos de ellos amparados en cierto corporativismo de cuerpos poderosos, fueron los que impusieron en la Ley de 1964 que el "diploma de gerente público" (creo que así se llamaba) únicamente estuviera reservado a los TAC. Posteriormente, otros "funcionarios políticos" fueron los que lograron la movilidad a todos los cuerpos superiores. Esto último hace que, por ejemplo, haya carencias en la inspección de trabajo porque la mayoría de inspectores no se dedican a la inspección o que puedan existir subdirecciones generales de ciertos ministerios no "técnicos" ocupados por un funcionario de un cuerpo facultativo con buenos contactos.

Si precisamente lo que queremos todos es una óptima profesionalización también esto debería ser modificado.

El debate sobre las oposiciones

Anda el patio revuelto con las declaraciones sobre la posible modificación del sistema de acceso a la carrera judicial en próximas legislaturas suprimiendo el actual proceso de oposición. Personalmente no me ha gustado la propuesta lanzada de que a la carrera judicial accedan los alumnos con mejores notas en la facultad, tras un curso en la Escuela Judicial. ¿Se garantizan la igualdad, mérito y capacidad con la simple tabulación de las calificaciones académicas obtenidas en facultades y con profesores diferentes? ¿Se valoran las competencias necesarias para, con la formación adecuada, poder ejercer la profesión de juez con las máximas garantías? Lo del ministro más bien parece una frivolidad; el problema es mucho más complejo.

Otra cosa es que estemos de acuerdo con la oposición, según está hoy diseñada, como forma de acceso al empleo público en su conjunto. Precisamente el ámbito de la carrera judicial es donde más visible es la necesidad de un cambio urgente en la selección de empleados públicos. Sobre un temario de más de 300 temas, el sistema consiste en tres pruebas: la primera, un test eliminatorio de 100 preguntas, introducido recientemente para agilizar el proceso reduciendo el número de opositores que acceden a la siguiente etapa; la segunda, un examen oral en el que se deben exponer ante un tribunal 5 temas de una parte del temario; la tercera, otro examen oral de otros 5 temas sobre el resto del temario. Todo ello en el marco del Tribunal Supremo, con esas regias salas de vistas, el correspondiente ordenanza llamando a "audiencia pública", la inevitable saca con las bolitas, los señores con cara seria y antigua (suele presidir un Magistrado del Supremo, ya entrado en edad) y la solitaria mesa con micrófono incorporado para el desamparado opositor. El proceso, de características decimonónicas, es lento (unos 5-6 meses) y valora principalmente la capacidad memorística y conocimiento de un temario que es un ladrillo de páginas y páginas de elementos teóricos. ¿Es esto realmente la forma más adecuada de seleccionar a un juez? ¿Realmente se valoran el conocimiento y las competencias más adecuadas para formar parte de la plantilla judicial? ¿Toman posesión realmente los mejores para desempeñar esta función? ¿Están capacitados para su primer destino? En nuestra opinión no.

Refiriéndonos a los cuerpos superiores de la administración, los procesos selectivos son similares con el añadido de una prueba práctica como último ejercicio y alguna prueba de idioma que suele ser voluntaria. Aunque recientemente se están empezando a introducir pruebas de tipo psicotécnico lo que se valora principalmente es la memoria sobre un temario arduo de teoría. El nuevo EBEP podría haber significado algún cambio de dirección en este aspecto pero es de carácter continuista.

Estando de acuerdo en que el proceso debe garantizar en todo momento los principios de transparencia, igualdad, mérito, capacidad para que el empleo público de elevada cualificación no sea capturado por intereses particulares de los políticos de turno, consideramos conveniente que el actual sistema de oposición debería evolucionar hacia un proceso selectivo que tuviera en cuenta los siguientes elementos:

1. Que se seleccionen "personas para un puesto" , teniendo claro cuál es el perfil idóneo requerido para el mismo. Ahora se seleccionan "personas", que serán ellas mismas las que según el orden de aprobados pedirán el puesto que más les interese, sin garantizar en ningún momento una cierta correlación "candidato-puesto".


2. Que se valoren con más peso y rigor los méritos de los candidatos en cuanto a la experiencia aportada y su relación con el puesto de trabajo. No tiene sentido que no existan valoraciones que tengan en cuenta la diferencia entre un recién licenciado sin experiencia y un profesional con 15 años de ejercicio. Cuidado también con la valoración de los cursos que en la actualidad es inadecuada (se valora por número de horas y no por el prestigio y la conveniencia del mismo).


3. Que, teniendo claro las necesidades que plantea cada tipo de puestos, se fijen pruebas que sirvan para valorar las competencias requeridas para dicho puesto (pruebas psicotécnicas, entrevistas, dinámicas de grupo, casos prácticos, etc.) en detrimento de las pruebas memorísticas.


4. Que la Comisión de Selección sea el auténtico órgano director de todo el proceso de selección de empleados públicos de alto nivel, con capacidad para regular las pruebas de acceso. Que los diferentes tribunales sean en su composición un mix tanto de profesionales del cuerpo correspondiente como también de auténticos profesionales de la selección de personas.

Pacientes sanitarios a distancia

En este blog ya hemos hablado de alguna iniciativa en introducir tecnología en los servicios de salud. Hace unos días leo en The Economist sobre la visión tecnológica que tiene un gigante como Microsoft para la sanidad. Según esta visión algún día cada persona tendría acceso a un portal de internet, privado y seguro, en el que de forma sencilla pudiera relacionarse con su médico a través de consultas y respuestas en forma de posts con resultados de pruebas, consejos, etc. El acceso por supuesto sería exclusivo para paciente y profesionales sanitarios aunque también el primero podría conceder acceso a toda o parte de la información a otros interesados.

El problema es cómo solventar la dificultad y el elevado coste de poner en formato digital toda la información en un sector tan fragmentado y tan acostumbrado al papel como es la sanidad. Ya se ha intentado por los grandes proveedores tecnológicos en EEUU y han tenido poco éxito. No obstante, Microsoft cree que ha encontrado la solución, Health Vault: sistema que permitirá almacenar todos los datos médicos de un paciente y dar acceso de forma segura, vía internet, a sus usuarios.

La progresiva implantación de este sistema está teniendo lugar en EEUU, con unas características de sistema sanitario y sociedad muy concretas y diferentes a las europeas. No obstante, la idea puede ser útil, ya que es necesaria la tecnología para la difícil gestión que suponen los servicios de salud. Aunque podemos estar tranquilos: ni creemos ni deseamos que sirva para sustituir el importante contacto humano paciente-doctor.

Presupuestos 2008 para i-administración

Hace algunas semanas nos referíamos a la comparecencia de la Ministra de Administraciones Públicas en la Comisión parlamentaria para exponer las líneas generales del departamento. Concluíamos que poco tiempo y poco impulso político para abordar los grandes temas pendientes.

Ahora son fechas de debate en el Congreso de la Ley de Presupuestos y se produce el tradicional desfile de altos cargos por la Comisión correspondiente para explicar en sede parlamentaria el contenido de los presupuestos de sus departamentos. La semana pasada les tocó a los del MAP, de los que comentamos la de Mercedes del Palacio, Secretaria General para la Administración Pública.

Entre las líneas de trabajo con asignación presupuestaria digna de mención destacanlas siguientes:

1. RED 060:

• Ampliación de la red 060 en cuanto a oficinas e integrar en ellas las ventanillas únicas empresariales (¡serán necesarios firmar más convenios!).


• Reforzar la conectividad telefónica.


• Reforzar el intermediador de servicios, instrumento de intercambio de información entre las AAPP.


• Potenciar la plataforma de tramitación electrónica, instrumento que soporta las transacciones que se podrán realizar telemáticamente.

2. Administración electrónica:

• Red SARA: mejorar y ampliar el centro de respaldo que da garantía y seguridad a las transacciones.


• Ventanilla única I+D+i: tener habilitada la ventanilla para que esté operativa en 2009 cuando será obligatoria su utilización.


• Plataforma de validación y firma electrónica: incrementar su capacidad para cubrir el desarrollo exponencial al que está sometida.


• Sistema integrado de gestión de recursos humanos: finalizar su implantación.


• Otros: modernización del Consejo Superior de Administración Electrónica y el Observatorio de Administración electrónica.

3. Ley de Agencias:

Decepcionante, aunque nos lo temíamos, la ausencia de dotación presupuestaria de cierta entidad para la financiación de la puesta en marcha de nuevas agencias. La Secretaria General no da una respuesta convincente, excepto indicar que el contrato de gestión de la AEVAL, está a punto de finalizarse (ya era hora!) y que próximamente se remitirá al Consejo de Estado el borrador de RD para la conversión en agencias del BOE, CSIC y AECI. Ni mú de la Agencia de Financiación a que se refiere el Plan I+D+i, ni el Instituto Carlos III ni el INAEM. Vagas palabras sin compromisos presupuestarios

Tendencias gestión pública

El otro día debatía con un grupo de amigos diversas cuestiones domésticas con el transfondo de los servicios públicos, el modelo de sociedad de bienestar y el papel que corresponde desempeñar a lo público. En nuestro post inagural, Nace i-public@, ya mostrábamos la vocación con la que nacía esta bitácora como espacio de reflexión, desde un punto de vista profesional, acerca del modelo de administación inteligente (i-administración) ante los desafíos que presenta el siglo XXI.

Dicha conversación volvió a despertar en mí la preocupación sobre la fuerte deslegitimación de lo público ante el ciudadano medio, que sirve de caldo de cultivo ideal para el auge de diversas tendencias ideológicas que ofrecen en su menú una reducción del Estado y un desplazamiento de éste en favor del sector privado y las fuerzas del mercado.

Sobre esto se podría escribir y debatir a raudales, pero no es nuestro objetivo. Es evidente que este blog se posiciona a favor de la presencia del Estado como elemento fundamental en la sociedad compensando los defectos del libre mercado y promoviendo una desarrollo justo, igualitaria y cohesionado. Es esta defensa del papel de lo público lo que nos lleva a defender con energía una reforma profunda en sus mecanismos de actuación hacia un modelo, "administración inteligente", que pueda superar las deficiencias actuales y relanzar su eficacia.

Uno de los nudos gordianos de la i-administración es el cambio en el modelo de gestión pública. El paradigma burocrático de Weber, caracterizado por la aplicación rigurosa de la norma, la gestión basada en la "producción de actividad", y la tendencia a respuestas reactivas, fue necesario en su momento y siempre deberíamos estar agradecidos por ser la base de una nuestra sólida arquitectura administrativa.

La opción que tomaron los países anglosajones para sus profundas reformas en el sector público de los años 80-90 fue la New Public Management, diseñada como oposición directa al modelo burocrático y basada en la "empresarialización" de lo público, el concepto "ciudadano-cliente", la sustitución de servicios públicos por mercados, la pura orientación a resultados y las privatizaciones.

En mi opinión el modelo burocrático hoy ya no da respuesta y se ve superado por una sociedad más exigente, una demanda de servicios desbordada y unos cambios vertiginosos inducidos por las nuevas tecnologías. La NPM, por su parte, es insensible hacia valores intangibles (fundamentales en el ámbito público), irresponsable (por tan preocupada por la eficiencia y productividad) ante la demanda de necesidades sociales o ciega hacia minorías y la importancia del perfil institucional.

Nosotros apostamos por una gestión pública poliédrica, en la que se combinen diversos elementos necesarios para atender al nuevo escenario:

• Prestación directa de servicios, reforzada por nuevos elementos tecnológicos, organizativos, de diseño, etc. y provista de herramientas para un adecuado control de los parámetros de eficacia (obtención de impactos sociales) y eficiencia (costes).


• Incorporación de una nueva dimensión relacional, que ejerza una actividad posibilitadora, tejedora de redes e impulsora de iniciativas transversales con la cooperación de distintos agentes


• Reforzamiento del perfil jerárquico, como garante del principio de legalidad, elemento preeminente para asumir el liderazgo en la atención a problemas sociales y transparencia en la articulación de los ámbitos de colaboración público-privados.

En esta línea seguiremos trabajando en i-public@.

BOE: bye, bye papel

Este fin de semana sale de forma muy tímida en un huequecito discreto de algún periódico nacional la noticia que a partir del 1 de enero del 2009, el BOE dejará de editarse en papel. Así a primera vista, un ciudadano medio sin duda no alcanzará a valorar en su debida importancia esta noticia, pero para los que estamos metidos en esto de la blogosfera pública sí que creo que es algo que merece comentar.

Curiosamente hace unas pocas semanas, Felix Serrano en su blog publicaba una estupenda entrada titulada "El BOE en la era de la web 2.0". Aunque, según sus propios comentarios, su intención iba más dirigida a criticar el hermetismo de las disposiciones legales que a cuestionar la naturaleza escrita del Boletín, sí que dió pié a algunos comentarios entre los que ahora tiene especial relevancia por su carácter visionaria (no tendría información privilegiada? jeje) el de Iñaki Ortiz en que pronosticaba la desaparición de los Boletines en formato papel.

La medida anunciada por el Subsecretario de Presidencia en mi opinión tiene numerosos impactos y, a su vez, me plantea las siguientes reflexiones:

• Se finaliza de forma expeditiva con la connivencia papel-soporte electrónico, dejando ésta última. Me parece francamente positivo; medidas como ésta acelerarían la implantación de la Administración electrónica. Precisamente la fuerte cultura de uso de papel en lo público (propiciada por el derecho administrativo) es un freno importante al desarrollo de la Administración electrónica ya que, aunque se desarrollen diversas iniciativas (p.ej. el expediente electrónico), los usos y costumbres hacen que continúen pidiéndose escritos y archivándose "casi todo"


• ¿Qué van a hacer ahora los miles de funcionarios (no digamos los de Justicia !!!!) que están tan acostumbrados a pasar ceremoniosamente todas las mañanas las páginas del Boletín? Les tendrán que poner internet a todos o colgar el BOE de la intranet corporativa. Efecto colateral interesante.


• ¿Y las personas, maquinaria, consumibles, etc. de la imprenta? ¿Y los servicios de distribución física de cada ejemplar (furgonetas, ordenanzas, etc.)? Muchos menos gastos pero les tendrán que asignar nuevas funciones a todos.


• ¿Estará todo esto relacionado con la conversión del BOE en agencia estatal (era lo que preveía la Ley de Agencias aunque, como ya hemos comentado reiteradas veces, no acaba de arrancar) ?

Finalizo con un desideratum. Quizá la cantidad de recursos que se liberarán cesando la impresión en papel pudieran servir para innovar su página web incorporando algunas de las buenas ideas que nos daba Félix Serrano en su post. Pero no será fácil: aquellos que trabajan en la imprenta necesitarían un imposible (?) reciclaje.

La temporalidad no cabe en la i-administración

La fuerte temporalidad es uno de los problemas de la gestión de personas en las Administraciones Públicas. No sólo desde punto de vista del sentido estricto del término - rotación de trabajadores con contratos de corta duración, sin formación y sin estabilidad necesaria para adquirir soltura en el puesto de trabajo-, sino que acaba derivando en un incremento de efectivos sin motivo racional, con el continuo aumento de gasto público.

El problema surge cuando la Administración tiene necesidades inmediatas de personas para cubrir ciertos puestos de trabajo (cobertura de vacantes de funcionario, bajas de larga de duración del titular de la plaza, necesidad de nuevos puestos, trabajos especializados, etc) y antes que pasar por todos los trámites burocráticos que son necesarios y llevan muchísimo tiempo (peticiones a Hacienda y a Administraciones Públicas, autorización, convocatoria y proceso de oposición, etc. ) se acaba recurriendo a "atajos" y "parches", saltándose a la torera las normas administrativas y laborales, que, como decíamos antes, suelen terminar en los tribunales con sentencias de nulidad y declaraciones de fijeza.

Todo esto viene a cuento porque ayer sale en prensa que finalmente no se va a permitir a las Administraciones Públicas acudir a las empresas de trabajo temporal (ETTs) para la contratación de trabajadores eventuales. La i-Administración por la que apostamos es una administración del conocimiento, innovadora y con fuerte aportación de valor. Y para ello es fundamental limitar la temporalidad no recurriendo a esta fórmula para atender ciertas necesidades estructurales. Por ejemplo,

• Revisando si tiene sentido la naturaleza funcionarial de muchos puestos de trabajo de grupos C1,C2.


• Permitiendo mayor autonomía a los órganos gestores para la modificación de estructuras de puestos de trabajo.


• Dotando de mayor flexibilidad y agilidad en los procesos de selección, a través de descentralización y de nuevas herramientas de contratación.

En el caso de necesidades de empleo temporal por circunstancias de la producción (campañas) o sustituciones de absentismo (los menos casos) ya disponen las Administracoines de diferentes instrumentos tanto para la localización de candidatos (bolsas de trabajo, servicios de empleo, etc. ) como fórmulas para hacer la contratación.

Si uno de los problemas que tiene este país es la precariedad laboral y los bajos salarios, problemas que las ETT han agravado, son precisamente las Administraciones Públicas como productoras de derechos y condiciones sociales de progreso las que tienen que estar en la vanguardia adoptando medidas que fomenten justamente lo contrario: el empleo estable y humano.

Tendencias eGovernment 2020

A través del blog de Rafael Chamorro conozco el documento "The Future of eGovernment - An exploration of ICT-driven models of eGovernment for the EU in 2020" elaborado por el Institute for Prospective Technological Studies de la UE. Aunque "gobierno" y "administración" son conceptos distintos, lógicamente están relacionados. Por ello, viene muy al caso este post en un momento en que en la blogosfera surgió el debate de la Administración en el 2017 y ahora estamos reflexionando sobre los problemas para la implantación de la administración electrónica. Evidentemente no dispongo de tiempo de leer el informe completo, pero sí he podido mirar con detenimiento el Executive Summary y ya que he echado un rato con ello os hacemos un pequeño resumen que creo que os puede interesar.

El informe tiene una estructura bastante coherente: primero expone el cambio de rol del papel del estado desde su nacimiento como tal en el siglo XVIII hasta el futuro en el siglo XXI; a continuación analiza las llamadas "disruptive technologies", es decir, aquellas que tienen un elevado potencial de extensa implantación y, además, son fuertemente transformadoras; contrastando los dos puntos anteriores, se identican cuáles son los aspectos fundamentales en que la acción pública se verá modificada por la implantación de estas tecnologías; por último, sugiere retos a los que se enfrentarán los poderes públicos y formula algunas recomendaciones.

1. El cambio del papel del estado

Si el s. XVIII fue el que marcó el nacimiento del estado (estado liberal), el XIX el de fortalecimiento de derechos civiles (estado de derecho) y el XX el de los valores sociales (estado del bienestar), el siglo XXI será aquel en el que los distintos actores público-privados asuman responsabilidades compartidas en la resolución de los problemas sociales, evolucionando el rol del estado hacia el estado relacional, cuyo papel fundamental será de promotor, tejedor de redes y líder en aglutinar esfuerzos en una estructura social más heterogénea y fragmentada.

2. Las tecnologías "transformadoras"

Se consideran aquellas que pueden cubrir un amplio espectro de servicios, tienen elevado potencial transformador del statu-quo existente y han alcanzado ya un cierto punto de madurez. ¿Cuáles? Los software sociales (web 2.0), elementos móviles (PDA, móviles, mp3, portátiles), sistemas de identificación (RFID, biométrica, sensores), infraestructuras (banda ancha, wifi).

3. ¿Cómo condicionarán las tecnologías "transformadoras" el desarrollo del estado relacional?

• Estimulando la transparencia: elementos móviles, tecnología web, redes adsl-wifi, etc incidirán tanto en las relaciones administración-ciudadanos como en las interadministrativas. Esto estimularía un cambio en la tradicional cultura de cerrados "reinos de taifas" tan característica de la administración pública.



• Cambiando el concepto de rendición de cuentas: estructuras web descentralizadas, software sociales, sistemas de gestión del conocimiento, etc. reforzarán el papel de los grupos de interés en la petición de responsabilidades en la gestión pública y facilitarán la lucha contra la corrupción. Se pondrán en cuestión algunos de los procesos de rendición de cuentas actuales



• Ofreciendo nuevas formas de ejercicio de autoridad: la extensa implantación de las TIC transformadoras afectará a la forma en que el estado ejerce su papel de autoridad, defensa y seguridad. Elementos como PDAs, cámaras digitales, redes inalámbricas, sensores, RFID, etc. contribuirán a la implicación de nuevos actores en el ejercicio de autoridad, a una mayor obtención de información (cámaras, fotos, etc) así un tratamiento más evolucionado.



• Reformulando el paradigma de la "privacidad": por un lado proporcionarán nuevas formas protección pero por otro supondrán peligros potenciales permitiendo que los poderes públicos puedan enfocarse más individualmente en los ciudadanos pero también ejercer más transgresiones en su vida privada.



• Posibilitando la aparición de nuevos "contrapoderes": las posibilidades de las redes sociales o dispositivos móviles que de forma económica y sencilla pueden poner en contacto al instante a numerosas personas, proporcionarán nuevas formas de participación democrática más dinámicas, volátiles, plurales y fragmentadas que en la tradicional democracia representativa.



• Promocionando el "gobierno en red": nuevas infraestructuras web, sistemas del gestión de conocimientos y de nuevo redes sociales facilitarán la descentralización y redistribuir el peso de la autoridad desde las tradicionales instituciones verticales a otras formas de cooperación con diversos colectivos sociales.



• Exigiendo un "gobierno inteligente": mediante los nuevos sistemas de captación de información (sensores, robots, biométricas, RFID, etc) así como las tecnologías del conocimiento se podrá identificar mejor el llamado "estado de opinión" identificando las distintas necesidades y los impactos de las políticas desplegadas.

4. ¿Cuáles son los retos y tendencias que plantearán a las distintas políticas públicas?

a) Retos políticos:

• Tener en cuenta los impactos a futuro que se provocarán por los TIC.



• Ir más allá de las meras estrategias de modernización profundizando en aspectos culturales.



• Mayor necesidad de cooperación tanto a nivel interno como externo.



• Fuerte compromiso y liderazgo político en los distintos niveles

b) Retos tecnológicos:

• Asegurar la interoperatividad y estandarización.



• Rediseño de procesos y flujos de trabajo que sean posteriormente implementados a través de nuevas arquitecturas tecnológicas.



• Inversiones en tecnologías que permitan formas inteligentes de cooperar y compartir conocimiento.



• Asegurar que redes y servicios son accesibles a todos los niveles.



• Procurar herramientas que proporcionen un manejo sencillo de grandes cantidades de información.



• Limitar la dependencia en ciertas infraestructuras TIC o generar los suficientes mecanismos de seguridad.

c) Retos socio-económicos:

• Crear las condiciones para detectar adecuadamente las necesidades sociales, generar confianza o asegurar la accesibilidad.



• Crear las condiciones para colaboración, coordinación y co-utilización del conocimiento entre diversos actores público-privados.

Una nueva Comisión en el gazpacho de la arquitectura institucional

Leo hoy en el BOE la publicación de la Ley 23/2007 de creación de la Comisión Nacional del Sector Postal. Una nueva organización pública que se crea y que esta vez adopta la denominación de "Comisión" (como la CNMV, la CMT o la misma CNE) al entrar dentro del grupo de organismos que sirven de instrumento al Estado para ejercer su acción reguladora, con creciente protagonismo en un sector público cada vez más en retirada de la prestación directa de servicios. Esta entrada de hoy no pretende analizar esta tendencia, ni el papel de los servicios postales como servicio público, ni la política que conduce a la creación de la Comisión. Tan sólo os quería comentar algunos aspectos muy particulares de la Ley en relación a la línea de administración inteligente sobre la que reflexionamos en nuestro blog.

Para empezar reconozco que el gazpacho de nombres que se emplean para denominar las distintas formas jurídicas de organización en la AGE se me está empezando a indigestar (dichosa LOFAGE !!!!): departamentos ministeriales, organismos autónomos, entidades públicas empresariales, agencias, entes públicos, corporaciones, sociedades estatales y.... COMISIONES como las antes citadas. No confundir estas "Comisiones" con todos aquellos órganos colegiados de coordinación de naturaleza política (Comisión Delegada de Asuntos Económicos) o administrativa (Comisión Interministerial de Retribuciones o Comisión Ministerial para la Calificación de Documentos Administrativos). En este caso estamos hablando de una forma de organización que adquiere su singular relevancia por corresponder a organismos (supuestamente) independientes que ejercen funciones de impulso a la competencia, regulación y supervisión en sectores (supuestamente) liberalizados.

En este contexto nace esta otra Comisión, la Nacional del Sector Postal, que aunque "independiente tanto de la Administración como de los operadores" adquiere una organización que en poco diferirá de su antecesora, la subdirección general de regulación de los servicios postales del Ministerio de Fomento:

• Intento encontrar esta supuesta independencia en la figura del Presidente, pero encuentro que será nombrado por RD a propuesta de Fomento, es decir, del gobierno de turno.


• Intento encontrar un matiz diferenciador de la actual estructura ministerial que desempeña estas funciones, pero encuentro que su personal y relaciones de puestos de trabajo serán prácticamente idénticos a los actuales del ministerio.


• Encuentro que el nuevo personal a seleccionar lo será según el derecho laboral, aunque a continuación aparece el matiz de "excepto los que consistan en el ejercicio que impliquen la participación directa o indirecta en el ejercicio de postestades públicas y salvaguarda de los intereses generales del Estado y las AAPP", que con una interpretación generosa son la mayoría de las que desempeñará la Comisión.


• No encuentro en ninguna parte (habrá que esperar al Reglamento de Funcionamiento Interno) mención alguna a los órganos directivos, excepción hecha de los de superior dirección como son el Presidente, Secretario General y el Consejo Rector.


• Y ya al final, aparece una disposición adicional (2ª) un tanto inquietante que se refiere a la voluntariedad de la incorporación del personal funcionario del Ministerio de Fomento, así como la garantía de mantenimiento de situación administrativa. Mi inquietud es que esta "claúsula de garantías" el freno definitivo a que la citada Comisión pueda adquirir una estructura más innovadora.

Pero como no todo va a ser cambiar el nombre a continuar con lo mismo, al menos me tranquiliza que la nueva Comisión tendrá una sede electrónica que, de momento, únicamente servirá de almacén de informes, planes, y demás pesados documentos administrativos. ¡¡¡ Algo es algo !!!

¿Es posible modernizar la Administración de Justicia?

La Administración de Justicia es una de esas burocracias profesionales con difícil solución. Anclada en usos y costumbres anacrónicos (veáse p.ej. el tratamiento de "señoría"), con todas todas las patologías que puedan tener este tipo de organizaciones en grado extremo (p.ej. poder infinito de sus profesionales) y ataviados con el halo de constituir el tercer poder del Estado (y, por tanto, son independientes y nadie les puede tocar) es sin duda la parte del universo público que aglutina todos los arquetipos del mal funcionamiento. En este contexto, la iniciativa de la Consejería de Justicia y Administración Pública en el marco del Plan Andaluz de Justicia 2007-2010 tiene un mérito especial que bien merece un comentario.

El objetivo principal del plan es (sic) la implantación de un "servicio público orientado a la ciudadanía", lo tiende a olvidarse (principalmente por sus profesionales) en instituciones públicas donde el ejercicio de autoridad es una característica consustancial. Para ello, el Plan otorga a la ciudadanía el papel central de unas acciones que buscan la aproximación y personalización , la simplificación del lenguaje administrativo o la mejora de la comunicación y colaboración entre órganos judiciales y, en general, con todos los agentes que se relacionan con la Administración de Justicia.

Algunos de los elementos concretos que se pretenden introducir es el expediente digital judicial, la digitalización de los documentos de intercambio de información o las comunicaciones por videoconferencia u otros medios telemáticos.

Para finalizar nos hacemos las siguientes preguntas: teniendo en cuenta la poca predisposición de los profesionales de la justicia (jueces, fiscales, funcionarios judiciales) a la modernización tanto de los procesos como de lenguaje u otros usos administrativos ¿quedará este Plan (como otros) en un mero documento de buenos propósitos o llegará alguna iniciativa a buen fin?; ¿no serán muy ambiciosas alguna de las acciones, teniendo en cuenta que en la mayor parte de los juzgados todavía se continúan haciendo por ejemplo las anotaciones en el Libro de Familia a mano?

Llegamos a los cuatro dígitos en el contador

Aunque uno no es muy amante de las estadísticas tampoco podemos negar su importancia. Este fin de semana alcanzamos el número 1000 en el contador que pusimos en marcha el pasado 6 de septiembre. Teniendo en cuenta que sólo ha transcurrido un mes y la cifra se refiere al número de páginas vistas en un blog dedicado a un mundo tan específico y poco conocido como es el de la gestión pública podemos estar satisfechos.

Gracias a todos y confiamos en que nos sigais visitando.

Premios europeos al eGovernment

Recientemente ha tenido lugar en Lisboa la Conferencia Ministerial de eGovernment de la Unión Europea a la que se ha hecho referencia en varios blogs. En dicha conferencia se entregaban los Premios Europeos a la innovación en servicios públicos a través de implantación de las TIC. Mediante los mismos se intenta premiar las mejores prácticas en cuatro áreas: i) Mejores servicios públicos para el crecimiento y la creación de empleo; ii) Participación y transparencia; iii) Cohesión e impacto social; iv) Administración eficiente.

Os comento brevemente cada una de las mejores prácticas premiadas:

• Área "Mejores servicios públicos para crecimiento y creación de empleo": HORECA1, de la ciudad de Amsterdan. Consiste en un espacio único para obtener toda la información que se requiere para poner en marcha establecimientos de restauración en la ciudad. Mediante el portal se puede conocer qué documentos son necesarios respondiendo un sencillo cuestionario. También se facilita una única instancia que sirve para siete tipos de licencias.


• Área "Participación y transparencia": Mypage, del gobierno de Noruega. Se trata de un portal para ciudadanos en el que se ofrecen más de 200 servicios. Se pueden llevar a cabo numerosos servicios públicos de forma personalizada y conocer la información que los poderes públicos tienen del usuario.


• Área "Cohesión e impacto social": Besançon.clic, de la ciudad de Besançon. Es una iniciativa que pretende fomentar la alfabetización digital entre los ciudadanos. Para ello el ayuntamiento ha financiado equipos a distintos agentes (escuelas, hospitales, asociaciones, hogares del pensionista, etc), se ha entregado un "kit-digital" compuesto por PC y software y se han habilitado puntos de acceso multimedia en cada barriada.


• Área "Administración eficiente": German Administration Services Directory, del gobierno alemán. Consiste en un directorio de servicios disponibles vía internet que se articula mediante una arquitectura de sistemas integrada que pone en contacto diferentes niveles administrativos y sectoriales. Su éxito (más de 5200 entidades públicoas registradas) está permitiendo un ahorro de costes de más de 1 millón de euros mensuales.

Por último comentar que hay un capítulo especial en que se premian iniciativas especialmente creativas e innovadoras y que este año ha recaído en la "Estación de Policía on-line" de la policía italiana. Se trata de una dirección web donde se puede encontrar información, descarga de impresos y hacer denuncias on-line sobre delitos cibernéticos. También es posible recibir recomendaciones y consultar con expertos.

MAP: poco tiempo para mucho más

Vuelve la ministra Salgado al blog por otro motivo. Ayer tuvo lugar la su comparecencia ante Comisión parlamentaria del ramo. El motivo era exponer ante la cámara las líneas maestras de su departamento en los próximos meses.

Desde luego no debe ser nada fácil explicar los planes del departamento cuando sólo quedan cinco meses de legislatura y la sra. Salgado (parece que) tiene intención entonces de poner punto y final a su carrera política. Eso se nota en una exposición inicial que más bien podría equiparase a un "balance de gestión", al volver a repetir los proyectos que se han estado haciendo los últimos años y ya conocemos de memoria: ley de agencias, EBEP, Plan Moderniza, LACAE, etc.

Pero como algo habrá que decir que se hace en lo que queda de tiempo, la ministra expone cinco líneas de actuación :

1. El Convenio con las Cámaras de Comercio: firma y desarrollo. Yo más bien creo que es ya parte del "balance de gestión" porque, al menos la firma, ya está hecho. El desarrollo tengrá que impulsarlo la próxima dirección política del ministerio.


2. Impulsar la Ley de Acceso Electrónico con una serie de actuaciones concretas, que también opino que serán trabajo para la siguiente legislatura: (i) multiplicar por 50 la capacidad de la red SARA (primero, creo yo, debería hacerse un esfuerzo en enganchar a la misma a más administraciones, que es el verdadero problema hoy en este asunto); (ii) desarrollar nueva versión de la 060.es que incorpore servicios de CCAA y EELL (mismo comentario que en el punto anterior); (iii) creación de un centro de transferencia tecnológica entre las AAPP; (iv) puesta en marcha de sistemas de notificación-pago telemáticos y seguimiento de expedientes.


3. Desarrollar aspectos fundamentales del EBEP. Hace una mención específica a la figura del directivo público como pilar "una nueva cultura de gestión profesional". ¿Acabará siendo verdad?


4. Impulso a las agencias estatales. Según la ministra tienen "otras agencias en fase de más o menos avance de creación" (creo que se refiere al CSIC y al INAEM)


5. Mejora del funcionamiento de delegaciones y subdelegaciones del Gobierno, en especial lo relativo a extranjería y expedición de DNI.

Tras la exposición inicial viene el debate con los grupos parlamentarios. Un diputado apunta (creo acertadamente) que en el programa electoral se preveían la creación de 25 agencias (a través de las que iban a llevar a cabo una reforma profunda de la Administración), la ley autorizó doce y después ha sido una (la AEVAL) que no está a pleno funcionamiento. Otro diputado insiste en la importancia del directivo público y pide que por favor se desarrolle esta figura de forma coherente para sea una pieza clave "real" en los objetivos que se pretenden. Finalmente una diputada indica que lo importante es que la legislación se lleve a efecto, se cumpla, se desarrolle y que no quede finalmente en cuanto a algunos temas importantes en papel mojado.

Finalizamos. Mucho me temo que ni existe en lo que queda de legislatura el impulso político ni tiempo material suficiente para tener el más mínimo avance en estas líneas de actuación. Tendremos que esperar a entonces, con un nuevo ministro y una nueva comparecencia de esta naturaleza para poder valorar con más exactitud lo que desde la AGE se pretende impulsar en los próximos años.

Debate sobre la implantación de la e-administración

La blogosfera pública se está calentando desde hace algunos días con el debate sobre las dificultades a las que se enfrenta la implantación de las nuevas tecnologías en el sector público, lanzado por un post tan realista como pesimista publicado en la bitácora de Rafael Chamorro. Para encauzar este debate, los amigos del blog Administraciones en Red nos invitaban hace algunos días a participar, en el marco del grupo "blogosfera pública" de Facebook, en la elaboración de un documento "¿Por qué vamos tan retrasados en la implantación de la administración electrónica" que se nutre de aportaciones de todo aquel que esté interesado y en el que nosotros con mucho gusto estamos participando.

Este debate no es banal. Las nuevas tecnologías (TIC) son una "herramienta" principal en la modernización de las Administraciones Públicas; pero insisto, "una herramienta", porque en mi opinión suele ser un error confundir lo que es el "core business" de la modernización, que son ejes más amplios y complejos (dan motivo de este blog: administración abierta, colaboración y cooperación, personas, resultados-rendimiento-control) con la implantación de ciertas tecnologías en tal o cual ámbito del sector público. Por ello, se me ocurre que también podrían lanzarse otros debates también interesantes y de una relevancia significativa; por ejemplo, ¿por qué son incapaces las Administraciones Públicas de gestionar sus personas de forma excelente?

Volviendo al asunto que tenemos entre manos, el de la administración electrónica, mis sensaciones son agridulces. Por un lado, en el ámbito municipal, organizaciones más pequeñas, flexibles y con una cultura de servicio al ciudadano más desarrollada, existen numerosos ejemplos de implantación con éxito de las TIC (algunos los hemos comentado en este blog: web municipales, proyecto CONSENSUS, etc.) aunque el proceso es anárquico y asimétrico sin responder a una estrategia homogénea y coordinada. El extremo contrario es la AGE, organización mastodóntica tomada por burócratas y por grupos de interés corporativos, en la que difícilmente se avanza. Aunque se han hecho esfuerzos en los últimos años por parte de la Dirección General de Modernización Administrativa del MAP por poner un poco de orden y sentar las bases a un desarrollo armonioso y coordinado, el balance presentado el otro día por la ministra Elena Salgado es insuficiente. No me extraña el pesimismo de Rafael Chamorro.

Las patologías que sufre el proceso son precisamente las que se están debatiendo y no son de tipo técnico ni presupuestario. Más bien se trata de vencer elementos culturales muy arraigados en, sobre todo, el núcleo duro del sector público: el poder del procedimiento, la monopolización de los puestos directivos por parte de los cuerpos de élite funcionariales, la escasa predisposición a trabajar en red y a compartir información, el insuficiente liderazgo político, etc.

En cuanto a las posibles soluciones, decir que son complejas porque una cultura tan dominante y arraigada no se cambia en dos días ni mediante procesos rupturistas, pero tendrán que ir en la línea de la profesionalización directiva, la formación, la reestructuración organizativa y la fijación de objetivos claros y evaluables, etc. Pero esto se hará poco a poco, con impulso político sí, pero tímido, porque las políticas de modernización administrativa difícilmente ocupan el primer lugar de la agenda.

Cuando esté el documento lo publicaremos. Mientras, quien quiera puede participar, siguiendo los pasos que nos indican en el post los promotores. Para terminar copio la frase que ilustra dicho post: “Si ahora mismo pusieran a un ingeniero del siglo XIX a trabajar en una empresa se perdería, pero un Subsecretario del siglo XIX enseguida se haría con un Ministerio actual”

La profesionalización directiva llega al MNCARS

Hace unos días publicábamos un post comentando la noticia de la puesta en marcha de un Plan de Modernización de instituciones vinculadas al Ministerio de Cultura. Por aquel entonces reconozco que todo era escepticismo, porque ya sabemos la de planes que se hacen por nuestra geografía pública y en qué acaban quedando en realidad. También reflexionaba en otro post sobre la figura del directivo público y su carácter emergente y contracultural.

Pues bien. He estado dando seguimiento al tema de Cultura y los últimos días me encuentro con la sorpresa agradable que se está cumpliendo uno de los puntos del Plan, en concreto lo relativo a la modernización de la gestión del Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía (MNCARS) mediante la creación del puesto de Director y su posterior cobertura siguiendo criterios estrictamente profesionales. En efecto. El pasado viernes el Consejo de Ministros aprobaba el decreto de cambio de estructura del MNCARS (que de momento no se convierte en agencia estatal y sigue siendo organismo autónomo) por el que se crean los puestos de Director (artístico) y Gerente. El Director Artístico se convierte en el cargo directivo más importante del museo, asumiendo no sólo la dirección artística del mismo sino también su representación ordinaria, la interlocución con el Patronato y las relaciones con otras instituciones. El Gerente, por debajo de él, asume funciones más burocráticas: gestión de personal, económico-presupuestaria, compras, etc.

Lo verdaderamente significativo es que la filosofía con que se crea el puesto de Director (Artístico) se aproxima bastante a lo comentado en este blog sobre la dirección pública profesional. Lo podéis comprobar en leyendo la convocatoria para cubrir el puesto que adjunto en este link. Lo que me parece más destacable sería:

1. Es un proceso abierto y transparente, con unas bases detalladas .


2. No es requisito imprescindible ser un funcionario público. De hecho el régimen de contratación será laboral de alta dirección.


3. La retribución será acorde a criterios de mercado y no la habitual equiparación al nivel 30 de este tipo de puestos.


4. Se requiere acreditar experiencia directamente relacionada con el puesto: gestión de museos y específica de arte contemporáneo. Así (esperemos) se despolitiza el cargo.


5. Se fija una valoración de habilidades indicando las requeridas para el puesto.


6. Se pide un perfil relacional (fundamental para cualquier puesto de directivo público)


7. El órgano de selección es un Comité de Expertos, todos en el área de la que trata el puesto. Echo de menos algún profesional de la selección capaz de valorar las competencias directivas.


8. El proceso de selección no es la habitual libre designación , sino acreditación de cumplimiento de requisitos ante un Tribunal que deberá valorar.

Creo que es un paso adelante interesante y más en la AGE donde mover algo es un milagro. Aunque si no se hace en algo tan específico como la gestión cultural .... ya me diréis.

Es una pena que uno no cumpla con el perfil del puesto pero quizá a algún lector le interese.