Agitando el debate sobre la Estrategia Universidad 2015

La ministra Cristina Garmendia presentó el pasado 23 de octubre la página web Estrategia Universidad 2015, como un espacio abierto para reflexionar sobre el futuro de la universidad española. Desde luego que la reforma de la enseñanza universitaria no es un asunto menor, sino una cuestión de gran transcendencia en la que nos jugamos nuestra competitividad como país y la posibilidad de mantener futuras generaciones unos elevados estándares de desarrollo social.

Aparte de ofrecer información sobre la Estrategia en forma de documentos, intervenciones públicas, planes directores, etc. lo más interesante del portal es su Espacio Interactivo, que se configura como una especie de blog en el que se van publicando noticias relativas a la materia y se han abierto diversos foros para los diversos grupos de interés (profesores, alumnos, universidades, etc.). El objetivo es fomentar el debate público antes de que el gobierno apruebe el documento final en el Consejo de Ministros a principios del 2009.

La idea es buena, va en consonancia de promover una Administración más abierta en la que los ciudadanos asuman un papel central en la construcción de los asuntos públicos. La propia ministra animaba a participar, aunque esperemos que se anime la cosa ya que por el momento hay pocos comentarios (cuatro o cinco) . Poner en marcha iniciativas de este tipo y que la gente participe no es fácil; se necesitan grandes dosis de agitación y que corra la voz de que existe esta posibilidad. Luego habrá personas más o menos proclives a dejar su comentario, dependiendo también de sus diferentes actitudes frente a la participación o la tecnología (profesores y, sobre todo, alumnos deberían ser colectivos favorables).

Habrá que esperar a final de año para hacer balance. Una experiencia similar, como fue el debate del Estatuto Básico del Empleado Público, recogió 180 comentarios en 6 meses. No está mal.

eEspaña 2008: nuevo análisis sobre el estado de la sociedad de información

La Fundación Orange acaba de publicar su informe anual eESpaña 2008 que analiza el estado de la sociedad de la información en nuestro país en el último año. Un informe completo y detallado, de más de 300 páginas, que os animo a echar un vistazo. Aquí vamos a hacer un pequeño resumen resaltando los aspectos que más nos han llamado la atención.

En el último año España ha avanzado varias posiciones en el ranking de países europeos, siendo el segundo que más ha mejorado respecto al año anterior detrás de Portugal. Aunque ya estamos en el puesto 17 y hemos superado a países como Letonia, Lituania, Eslovaquia y Portugal todavía ocupamos un puesto retrasado si nos atenemos a la importancia de nuestra economía en la UE. Los ciudadanos usamos cada vez más internet y existe una mayor aceptación (en relación a los países punteros) de servicios como sanidad, medios de comunicación o turismo. Sin embargo, nos fiamos poco de internet para comprar: seguimos en la cola en cuanto a comercio electrónico.

Es curioso que siendo España uno de los países europeos que menos gasta en sanidad, seamos de los que más invertimos en e-Salud. Lo hacemos más en los procesos de front office (receta electrónica, historial clínico automatizado, interconexión de bases de datos, cita médica a distancia o telemedicina) que en gestión interna o en equipamiento/automatización de procesos diagnósticos. Pero es alentador que haya este esfuerzo inversor en modernizar nuestra sanidad.

Respecto a la Administración electrónica el análisis destaca el aumento del número de ciudadanos usuarios de servicios "on line", gracias a que han proliferado el número de servicios disponibles y a herramientas útiles como el e-DNI (más de 2 millones ya emitidos). Contrasta con el estancamiento en el acceso a los servicios por parte de las empresas, en concreto las pymes.

Por último, en relación a la web 2.0, España está a la cabeza de Europa. Reciententemente nos ha superado el Reino Unido pero estamos en una posición envidiable frente a nuestros vecinos. Aunque los roles adoptados son concluyentes: según el informe se trata de una utilización pasiva, de ver cosas (videos, fotografías, etc), más que partipativa a través de comentarios o publicación: 49% escuchar; 41% ignorar: 18% comentar; 17% establecer contactos; 9% publicar.

¿Qué está pasando en la sanidad madrileña?

En los últimos tiempos no hay día que no aparezca en los medios de comunicación alguna noticia relacionada con la sanidad madrileña. Las visitas de la Presidenta de la CAM, Esperanza Aguirre, y de su Consejero de Sanidad, Juan José Guemes a diversos centros hospitalarios han estado rodeadas de polémica por las continuas protestas de trabajadores en contra del modelo sanitario que se viene implantando desde hace varios años en Madrid. Además, desde diferentes ámbitos se han sucedido noticias y artículos de opinón a favor y en contra del modelo madrileño. También algunos blogs (Morgana y Rosa Cobos) se han pronunciado al respecto. Finalmente el propio Consejero ha incrementado sus apariciones mediáticas para explicar las políticas sanitarias de Madrid a la ciudadanía, la última ayer en una entrevista digital en el diario El Mundo.

¿Qué está pasando en la sanidad madrileña? Esta pregunta, simple en apariencia, puede tener diversas contestaciones. Aquí vamos a intentar alejarnos de posturas ideológicas y dar una versión más de hechos que de opinión. Es complicado, pero lo intentaremos.

Todo comienza cuando tras el tamayazo Esperanza Aguirre resulta elegida presidenta de la CAM. Una de sus promesas estrella es la construcción de ocho grandes hospitales en el plazo de una legislatura. La promesa resulta impactante, tanto por su magnitud (ocho hospitales no son moco de pavo) como por el corto plazo otorgado al compromiso. La fórmula escogida es una colaboración público-privada en la que la CAM pone suelo público a disposición de una empresa privada que construye el centro hospitalario y, como contrapartida, se queda con una concesión de la explotación de servicios de apoyo (administración, cafeterías, parking, lavandería, etc.) por un elevado número de años; la prestación de los servicios sanitarios de estos nuevos hospitales se mantiene en el ámbito público con personal estatutario. Aunque en el año electoral del 2007 los hospitales únicamente están construidos no funcionando, con esta solución la CAM logra acercarse a su compromiso (eso sí, a un precio elevado y sacando el coste de la operación de la factura de gasto público) y la concesión privada hace un buen negocio.

Esta nueva legislatura se da un paso más: en hospitales de titularidad pública se entrega a la iniciativa privada la gestión en su totalidad, incluyendo la prestación sanitaria. Este hecho, junto a deficiencias en la puesta en marcha de nuevos centros, es la chispa que enciende las protestas. Aunque la propia presidenta sale a la palestra reafirmando la titularidad pública de la sanidad madrileña, la prestación universal a todos los ciudadanos en condiciones de igualdad y gratuidad (lo cual es verdad y no hay que perderlo nunca de vista) surgen dudas sobre la calidad de los servicios prestados, su sostenibilidad en el tiempo, el coste del sistema y los pasos que pudieran darse en el futuro.

¿Cuáles son los objetivos que se ha marcado la Comunidad en este sentido? ¿Qué factores son los más críticos para mejorar la calidad y los resultados de la gestión? ¿Cuáles son las dificultades del proceso y cómo está la Comunidad de Madrid haciendo frente a las mismas?

Para resolver estas y otras cuestiones hemos organizado desde el Club de Dirección Pública de ESADE una cena coloquio con el Consejero Guemes para el próximo 19 de noviembre. Optando por un enfoque profesional y eludiendo en todo momento posiciones partidistas, hemos elegido un formato reducido para facilitar un diálogo fluido y directo que sirva para aclarar estas y otras cuestiones que puedan surgir.

Aunque no podáis estar en la cena para eso tenemos las herramientas 2.0. ¿Qué preguntaríais al Consejero de Sanidad de la CAM sobre la gestión sanitaria en general o sobre lo que está ocurriendo en Madrid?

El recurso fácil de los medios personales y materiales

La semana pasada jueces y secretarios judiciales paralizaron la justicia en respuesta a la sanción impuesta a la secretaria del juzgado de Sevilla por el caso "Mariluz". Consideran estos colectivos que es injusto castigar a una persona cuando lo que se evidencia son problemas de sobrecarga de trabajo en los juzgados y necesidades de medios materiales y personales que no son atendidas por las Administraciones competentes.

Ayer domingo el diario El País publicaba una extensa entrevista con Mariano Fernández Bermejo, Ministro de Justicia, en la que éste se defendía de dichas acusaciones y expresaba con toda rotunidadad el compromiso de este Gobierno con la modernizacion de la justicia. Dejó algunas reflexiones que merece la pena destacar.

No negamos que existan déficits, pero no tanto de medios personales y materiales, como se dice, sino de orden y una renovación profunda (....) se trata de un cambio profundo en los métodos de trabajo, en la organización del trabajo y en el reparto competencial en el orden judicial (....) El gran problema que tenemos ahora, mucho más que de cantidad es de racionalidad (...)

No puedo estar más de acuerdo con esta afirmación. La demanda de más recursos es siempre un recurso fácil que se emplea no sólo en la justicia sino también en muchos otros ámbitos de la vida, los negocios o la Administración. En muchas ocasiones ciertamente hay necesidades que hay que atender; pero replanteamientos profundos de cómo se hacen las cosas tienden a obviarse, por su complejidad, por ir contra status-quo no se desean tocar o simplemente por comodidad. Desde luego, no cambiando nada y siguiendo con papel-lápiz-goma-manguitos-visera que tanto gustan a los garantes de la ley, segurísimo que faltan centenares-miles de nuevos juzgados para enfrentarse al crecimiento desorbitado de la litigiosidad. Aunque lo más sorprendente de todo es que jueces y secretarios demanden continuamente más recursos y a la vez se opongan a todo tipo de reforma procesal que suponga introducir elementos que se escapen a su control como puede ser la tecnología o a reformas organizativas que supongan cambios en sus funciones: ¿dónde está el nuevo modelo de oficina judicial que se trató de poner en marcha hace unos años?.

No se puede decir que la informática no haya entrado en los juzgados. ¡Vaya que si ha entrado! Ustedes habrán visto cómo los jueces, en esta protesta a la que se han dedicado, se cruzaban correos electrónicos a través de la Intranet... Se ha gastado dinero pero ha habido asincronía con una asimetría en el resultado. No todo el mundo ha informatizado a la vez. Ahora existen sistemas no compatibles entre sí y el reto es hacerlos compatibles.

Un poco de seriedad, sr. ministro. ¿Que entre la informática en un juzgado es que haya correo electrónico y lo usen los jueces para enviarse mensajitos? Por esa regla de tres que haya un PC 486 con word perfect como seguro que hay en decenas de juzgados implica que también ha entrado la tecnología. Un tema importante es que haya herramientas de gestión adecuadas y que exista interoperabilidad entre diversos ámbitos territoriales y competenciales. Pero otra cuestión es se utilicen correctamente para los fines que fueron diseñados. Por seguir con el correo electrónico, que no sólo sirva para mandar mensajitos personales sino que también permitan a los interesados en una causa comunicarse con el juzgado mediante este procedimiento.

Termina el ministro con una afirmación que no sé cómo tomarme: Pero no nos olvidemos: de nada servirá si la negligencia de un funcionario hace que no se introduzcan los datos en el registro o que se comience a tramitar y no se consulte...

¿Es una broma?

El liderazgo como terapia reductora del estrés organizativo

El pasado jueves 16 de octubre tuvo lugar en ESADE el acto "Liderazgo, talento y equipos: cómo armonizarlos para una gestión pública inteligente" que organizamos desde el Club de Dirección Pública. El éxito estaba garantizado al poder juntar en una misma mesa a un académico de prestigio en cuestiones de liderazgo como Francisco Longo, un político con amplia experiencia en procesos de reforma como Constantino Méndez (hoy Secretario de Estado de Defensa) , un profesional de la talla de Juan Antonio Corbalán, tanto en su etapa de jugador de baloncesto como hoy médico y consultor y Antonio Díaz, director de estrategia de la FEMP y coautor del libro Administración Inteligente.

El resultado no decepcionó, tanto en la dinámica del acto como en la asistencia con un llenazo espectacular. Algo menos de una hora y media de acto dio para mucho y surgieron numerosas cuestiones de interés que voy a intentar resumir.

El profesor Longo hizo un breve introducción enmarcando el acto en el contexto actual, en el que la profunda crisis plantea una demanda intensa de liderazgo en muy diferentes ámbitos ("hay ansia de liderazgo"). Resumió el concepto de liderazgo en tres capacidades básicas: orientar, motivar y gestionar cambios. Y lo calificó como una auténtica terapia reductora del estrés organizativo originado al abordar transformaciones significativas.

Antonio Díaz dirigió un diálogo con Constantino Méndez y Juan Corbalán sustentado en una serie de preguntas bien pensadas. Antes aprovechó para dar una breve pincelada sobre su visión del concepto de Administración Inteligente que desarrolla en la publicación que coordinó: una Administración con la capacidad de aprender, de trabajar en red y de actuar con voluntad y energía ante las necesidades sociales. Formada por profesionales con talento que despliegan su capacidad de liderazgo a diferentes niveles.

La primera cuestión fue para Constantino Méndez y se refirió al proceso en que un responsable (político) aterriza en una Administración con un claro mandato de reforma. El caso fue muy concreto: en los años 80, el INSS tardaba varios meses en pagar una pensión desde la fecha en que ésta era reconocida, algo que llegó a los periódicos y que al presidente González le resultó tan incómodo que dió instrucciones claras de que se hiciera lo necesario para que el asunto desapareciera de los mismos. Constantino Méndez era el director general en aquella época. Al final de su mandato logró que las pensiones se pagaran el mismo mes en que se reconocían. Nos contó lo mucho que aprendió en esta experiencia:

• Realizar arqueología organizativa, indagar en la historia de la organización.


• Desplegar el liderazgo a través de la escucha. Aunque reconoció que hubo de empezar desde la intuición, poco a poco se fue dando cuenta que los activos estaban dentro de la organización, pero que ésta no escuchaba: tenía las soluciones pero no era capaz de ponerlas en marcha.


• Los liderazgos democráticos y adhocráticos son los que mejor funcionan.


• El corporativismo es uno de los factores más negativos de las organizaciones públicas en cuanto a la formación de equipos.

Otra cuestión que se le planteó al Secretario de Estado de Defensa es su opinión sobre si las organizaciones públicas son organizaciones inteligentes y, más concretamente, las Fuerzas Armadas:

• Como en toda organización se da una conjunción de intereses, conflictos y poder pero características como jerarquía, autoridad y poder formal se complementan perfectamente con un personal extraordinariamente formado, que es examinado continuamente y habituado a entornos de elevada diversidad (los que llegan a la cúpula han estado todos mínimo 6-7 años fuera de España en distintos destinos).


• La clave de las organizaciones inteligentes son la capacidad de alinear el talento de su gente con los objetivos de la organización. En ese sentido las FFAA son una organización muy capaz en cuanto a acumulación de conocimiento y a gestionarlo adecuadamente.


• El sector público tiene un problema por la baja predisposición de su personal hacia la formación quizá debida a un sistema de reclutamiento que hace que quien lo supera se instale en el conformismo y una incentivación inexistente.
  

En las organizaciones deportivas hay dirigentes, entrenadores y jugadores; en las públicas, hay políticos, directivos y empleados públicos. A Juan Antonio Corbalán se le preguntó sobre las similitudes y sus estilos de liderazgo .

• ¿Es el entrenador el líder o son los jugadores?" Más bien los segundos, cuya misión para tener éxito es ser capaces de interpretar al primero, no ejecutar órdenes sin más. Recordó cuando era jugador y el entrenador le daba directrices ("¡juega rápido!") pero luego él en la cancha con rusos de 2.10 m tenía que decidir cómo hacerlo en cada jugada.


• Los hiperliderazgos vacían las organizaciones y lo ilustró con casos de equipos con entrenadores que asumen un ego desorbitado.


• Un líder debe fomentar la predisposición para que todos sepan qué aportar, un "maestro" en el sentido de inculcar.


• Lo mejor es hacer lo máximo que se puede, no poder hacer más.


• La sociedad está instalada en la comodidad y en el individualismo, en el sálvese quién pueda. La gente acepta mal el liderazgo pero se suportan liderazgos estridentes.


• Las Administraciones públicas tienen muchos tienen un tamaño elevado con muchas más personas que las empesas. Son estructuras que tienden a viciarse. Eso hace que sean más complicados los procesos de cambio.

Para culminar el acto Antonio Díaz nos presentó brevemente el portal Administración inteligente que están empezando a desarrollar. Incluye una sección sobre la blogosfera, además otras como buenas prácticas, publicaciones, documentos, etc.

La CMT se apunta al 2.0

Otro organismo público que se apunta a la fiebre de los blogs. Se trata de la Comisión del Mercado de Telecomunicaciones (CMT) que el pasado martes estrenó su primer post. Su blog promete ser una referencia entre la variedad de actores interesados en el sector; para comenzar no está mal iniciar la andadura con posts de más de 30 comentarios y con algunas referencias en prensa. Además, han estrenado un canal twitter que cuenta ya con un buen número de seguidores.

Todavía tenemos pocos blogs corporativos en el conjunto de las instituciones públicas. Algunos ejemplos son los blogs de RED.es, SEGITTUR o el Ayuntamiento de Barcelona. El otro día un amigo funcionario me comentaba que no tenía claro que los blogs corporativos tuvieran cabida en la Administración, citando dos inconvenientes: quién iba a gestionar el blog con el previsible aluvión de comentarios o quién iba a ser el guapo (refiriéndose a políticos pero también a funcionarios) que iba a permitir comentarios negativos sobre el funcionamiento de su organización. Yo creía que precisamente era de eso de lo que se trataba: que conversar implica también escuchar cosas que no nos gustan para mejorar, ¿no?

Con todo parece que hay algunos atrevidos, entre los cuales la CMT es el último de ellos; además, creo que el pionero en este tipo de aventuras en cuanto a organismos reguladores se trata, colectivo éste cada vez numeroso. Prometen que no será una réplica del portal institucional , sino un espacio de escucha y relación con los interesados. ¡ Ojalá sea así !

La importancia de saber escuchar

En los próximos días (cuando tenga las fotos) escribiré un post sobre el magnífico acto que tuvimos el pasado jueves en ESADE con el liderazgo como telón de fondo. Aunque se lanzaron muchas ideas y hubo algunas joyas que me guardo para dicho post, hubo una que tuvo tal fuerza que merece un aparte: la importancia de saber escuchar.

Escuchar fue sin duda la palabra más repetida. Puede parecer un tópico, o resultar un término que está de moda...Quizá pero, ¿es por eso menos importante?. Todos podemos estar de acuerdo en que escuchar no sólo es oir sino que implica prestar una atención a lo que se oye, atender un aviso, consejo o sugerencia. Saber escuchar, con carácter general, es necesario para desarrollar una comunicación interpresonal adecuada. Saber escuchar es una habilidad innata de un estilo de liderazgo que aporte valor; o, de otra forma, el liderazgo debe desplegarse a través de la escucha la cual, a su vez, sirve para hacer sentir importantes a los miembros de un equipo. Saber escuchar es una virtud inherente a las organizaciones inteligentes, sean éstas públicas o privadas: ciudadanos, clientes, empleados, interesados o afectados necesitan ser escuchados si de desarrollar un negocio o crear valor público se trata.

Asumiendo lo anterior, ¿tienen personas u organizaciones vocación de escuchar? Quizá creamos que sí, que nos sentamos en un despacho y atendemos a un colaborador, que organizamos reuniones de grupo y facilitamos la libertad de expresión o que encargamos variadas encuestas o estudios de mercado. ¿Qué se requiere para cruzar la línea del formulismo, de oir a escuchar? Dejar a un lado premisas previas e intentar comprender qué se está diciendo, siendo capaces de analizar/encontrar las claves de dicho mensaje.... y finalmente, incorporarlo a las pautas de actuación. En ese momento, personas u organizaciones tendrán acreditada la vocación de escuchar.

Superada esta etapa es necesario desarrollar los cauces para que tenga lugar dicha escucha, con carácter permanente. La dimensión real, a través del contacto interpersonal con colaboradores, clientes/usuarios y resto de empleados, se ha revelado limitada e insuficiente, aunque es lo más frecuente en la actualidad. Sin embargo, la dimensión virtual, y aquí la web 2.0 supone una herramienta fundamental, parece en estos momentos dotada de infinitas posibilidades. Superar la primera para avanzar en la segunda es un auténtico reto, mayor aún en un sector público, en que nos encontramos predominantemente con Administraciones autistas repletas de políticos y funcionarios que se escuchan poco entre ellos y menos todavía a los ciudadanos.

¿Privatizar para después nacionalizar?

Hace ya años que no deja de escucharse desde muchos lados la palabra privatización. Según la Real Academia, privatización es el acto de transferir una empresa o actividad pública al sector privado. Aunque simple, esta definición abarca un amplio campo de posibilidades:

• Privatizar como venta de patrimonio público al sector privado: sería el caso de vender por ejemplo las acciones de una empresa en manos del Estado a inversores privados. Sería el grado 1 : un sentido más estricto del término.
• Privatizar como ceder la prestación de un servicio público a empresas privadas, aunque manteniendo la titularidad de la Administración sobre el mismo. En este caso, la responsabilidad recae en el ámbito público y, por tanto, también el control de que el servicio se preste bajo estándares de calidad. Sería lo mismo que "externalizar".
  
• Privatizar como la introducción de fórmulas de partenariado público-privado en la financiación y ejecución de proyectos (p.ej. de obras públicas).
• Privatizar como descentralizar administrativamente a través de fórmulas organizativas (p.ej. sociedades mercantiles) que funcionen bajo el derecho privado, aun manteniendo una titularidad cien por cien pública. Algunos también llaman a esto privatizar.

Misma palabra para muy diferentes conceptos: no es lo mismo vender una sociedad pública de 60.000 trabajadores, hacer que desaparezca el papel del Estado en un cierto sector con interés público y reducir el patrimonio de todos que crear una agencia o externalizar el servicio de ordenanzas de un Ayuntamiento. Pero siempre se habla de privatizar y en muchas ocasiones con un tinte dramático y exagerado. Una cierta manipulación, en definitiva, de un término hacia una sociedad que no entiende de matices como los mencionados anteriormente.

¿Quiere ello decir que estoy a favor de privatizar? NO. Lo que quiere decir es que las cosas no son tan simples, el abanico de posibilidades amplio y los debates tienen que ser más sólidos, evitando quedarse en el slogan de turno.

Algunos factores se han sumado para poner de moda el término privatizar:

• El ideológico: desde la revolución conservadora de los años 80 se ha venido imponiendo la idea de limitar el papel de lo público a lo mínimo, dejando libertad a los mercados para su funcionamiento y adelgazando un aparato burocrático tachado de ineficaz, ineficiente y muy costoso. Discurso acogido, con diferentes matices, por conservadores y socialdemócratas de las democracias occidentales.
• La gestión: dada la dificultad de lograr objetivos cada vez más ambiciosos con presupuestos limitados y con un corsé administrativo complejo de manejar, aparecen los "atajos" en forma de externalizaciones, muy aceptadas y preferidas por unos gestores públicos cada vez más presionados.
• La esclerosis administrativa: tener una Administración reacia a evolucionar, rehén de grupos de interés internos que se resisten a perder cuotas de poder o de postulados válidos para una época pero carentes de sentido en la actualidad, ha acabado deslegitimando el valor de lo público y alimentando el discurso privatizador.
• Los intereses: el súbito alumbramiento de la idea de que "todo puede ser negocio", ha hecho encontrar campos de rentabilidad económica que hasta hace poco estaban ajenos de dicha lógica por tener una naturaleza de derecho o interés colectivo.

Total que llegamos ahora y después de tanto discurso y tanta acción privatizadora llega la enorme crisis financiera ..... y nos damos cuenta que el monstruo se ha hecho mayor y no lo podemos controlar. Resultado: se nacionalizan bancos y se empiezan a oir voces de que hay que evolucionar hacia un nuevo paradigma, replantearse el rol público-privado, dejando libertad a la inciativa privada (por supuesto!) pero intensificar la acción pública a través del control y regulación.

Ha tenido que ocurrir lo que está ocurriendo para que algunos se den cuenta de algo básico: la obsesión por privatizar ha sido tan intensa que nos hemos olvidado que hay que controlar. Hemos puesto la ventana de la casa sin poner el tabique y, ¡claro!, la ventana se ha acabado cayendo. Tengámoslo en cuenta cada vez que planteemos algún tipo de privatización, sea del tipo que sea. ¡Pero sin perder el control, por favor!

¿Ideólogos, gestores u hombres de partido?

¿Ha cambiado el modelo de liderazgo en el Ministerio de Defensa por el cambio tan significativo y simbólico en el liderazgo que se ha producido? ¿Cómo se articuló la relación entre liderago político, funcionarial y los equipos de cambio en procesos de reforma como la que tuvo lugar en el INSS? ¿Qué hacemos cuándo un lider agotado no se quiere ir? ¿Es más importante el líder o el equipo?

Todas estas preguntas y muchas más servirán para alimentar el diálogo "Liderazgo, talento y equipos: cómo armonizarlos para una gestión pública inteligente" que tendremos en ESADE. Y contaremos con un buen plantel: un líder político con amplia experiencia (Constantino Méndez), un líder deportivo que dió muchas glorias a nuestro baloncesto (Juan Antonio Corbalán) y un líder en el mundo académico en esta materia (Francisco Longo). ¡Todo un lujazo y totalmente gratuito!

No hay más que apuntarlo en la agenda acercarse a ESADE Madrid el próximo jueves 16 a las 19:00 h. Te puedes inscribir aquí.

Revolución en el Ayuntamiento de Barcelona

El Ayuntamiento de Barcelona nos anuncia una "reforma radical en su gestión los próximos años". Este es el ambicioso objetivo que rodea el Plan Barcelona 2.0, que ayer fue presentado a directivos y técnicos según El Periodico.com. Se desarrollará entre 2009-2011 y se introducirán nuevas técnicas de gestión como el cumplimiento de objetivos y la incentivación económica en este sentido. También se abordarán cambios en la selección de personal, la formación y el ámbito directivo. Se pretende un "cambio en la forma de trabajo" y se anuncian mejoras en la dotación de recursos, con una inversión tecnológica que duplicará la correspondiente a la legislatura anterior.

Visto así desde luego que parece que la cosa promete. Habrá que seguirlo con detalle ya que, además, el Ayuntamiento de Barcelona es una Administración de un tamaño interesante (13.000 empleados). Luego, como en otras ocasiones, veremos en qué queda todo.... aunque hay un matiz a valorar: los catalanes en temas de modernización de la Administración, sobre todo en el ámbito local, van por delante del resto de España.

Si alguien tiene el documento del Plan Barcelona 2.0 que me lo haga llegar, por favor. He mirado un rato en la web municipal y no lo he logrado ver.

Los lectores de i-public@ no apuestan por el modelo burocrático

Hace unas semanas os preguntábamos en este blog sobre si el modelo burocrático existente en la Administración española es el adecuado para afrontar los nuevos retos que se van a presentar en las próximas décadas. Las encuestas ayudan a pulsar la opinión de los que se animan a responder, aunque pueden suponer peligrosas simplificaciones de aspectos que, en muchos casos, resultan complejos. Por tanto, los resultados hay que comentarlos con las cautelas necesarias.

No obstante, en la encuesta que hoy cerramos hay un dato que merece un comentario aparte: nadie de los que ha respondido piensa que el modelo burocrático es el más adecuado para la Administración del siglo XXI tal y como lo conocemos en la actualidad . Sí hay un 30% que ha respondido que es el modelo adecuado, pero admitiendo unos ciertos retoques. ¿Se trata de una opinión generalizada o sólo la de unos cuantos "frikis" que siguen este blog? Mi impresión es que no es ni mucho menos una opinión generalizada en el mundo administrativo; si lo fuera, habría un impulso mucho más fuerte hacia una evolución del modelo. ¿La hay?. Me temo que blogosfera y mundo real recorren caminos diferentes... ¿Una vez más?

Por otra parte la gran mayoría (un 70%) afirma que no es un modelo adecuado para los tiempos que corren. Pero hay matices: mientras que un 60% de esta mayoría opina con rotundidad que es un modelo superado, el resto no lo tiene tan claro apostando por su mantenimiento en ciertos ámbitos. Yo me posiciono en este grupo: no podemos perder de vista que la Administración pública es poliédrica, no es únicamente un ente prestador de servicios. Parte de su producción la componen intangibles, imposibles de percibir o medir cual si de servicios transaccionales se tratara: la Administración recauda impuestos, regula mercados, otorga seguidad jurídica, capacidad de respuesta ante crisis de todo tipo, garantiza el orden público, mantiene redes sociales de protección, cohesiona, etc... Estos casos demandan unas pautas de actuación en las que un modelo procedimental y garantista como el burocrático puede tener su sentido. Aunque, como todo en esta vida, tendrá que evolucionar.

¿Está parado el MAP?

No, seguro que no. Seguro que los compañeros del MAP están trabajando a tope. Aunque, de momento, es un trabajo con limitada visibilidad. Lo cual podría dar lugar a pensar que el Ministerio está parado. Cierto que estamos al principio de legislatura; cierto que acabamos como quien dice volver del verano; cierto que la crisis económica merece acaparar todos los esfuerzos del ejecutivo; cierto que tiempo habrá para meter en la agenda política nuevos proyectos de ley u otras iniciativas que afecten al departamento. Todo ello es verdad.... y, por tanto, hay que ser cautelosos en las valoraciones.

Quizá uno ande todavía nostálgico de la no muy lejana etapa de Jordi Sevilla como ministro. La actividad, en todos los frentes, parecía frenética y se pusieron en marcha muchas iniciativas. A final de legislatura aterrizó Elena Salgado, con fama de excelente gestora. No se sabe si por el poco tiempo que tenía por delante o por otros motivos, la verdad es que el desarrollo de muchas de las iniciativas de la etapa anterior fue ralentizado o reconducido hacia atrás. Ya en esta legislatura, aunque Zapatero adquirió significativos compromisos para alcanzar una Administración pública moderna y avanzada, las primeras comparecencias de la cúpula del ministerio no han hecho albergar muchas esperanzas de que los nuevos proyectos vayan a ser demasiado ambiciosos.

Y en esas estamos: llevamos unos cuantos meses desde la toma de posesión del nuevo equipo y aparte del fuerte impulso dado al Plan de Reducción de Cargas Administratiavas (el contexto económico lo requiere), los decretos de estructura de los nuevos departamentos o la preparación de los presupuestos del año que viene poco más hay que contar. O si no, que les pregunten a los diputados de la Comisión de Administraciones Públicas del Congreso que en este periodo sólo han celebrado dos sesiones: la de su constitución y la de la primera comparecencia de la ministra.

La justicia entre ceja y ceja

Tengo que reconocer que tengo a la justicia entre ceja y ceja. Me explico: como muchos ciudadanos, no puedo entender cómo en un país desarrollado como el nuestro podemos haber llegado al siglo XXI con una justicia funcionando como si fuera del siglo XIX. Y eso me molesta. El otro día, un amigo que está inmerso en un procedimiento judicial me cuenta una anécdota más que, por ser habitual, no deja de ser significativa. Resulta que el caso de mi amigo está en un juzgado de una localidad diferente a donde reside. Su abogado, como es natural, se dirige a dicho juzgado, se identifica, y solicita se le envíe la información del caso para poder empezar a prepararlo. El funcionario, con tono altivo, le indica que debe personarse físicamente en el juzgado para poder obtener copia del expediente. Es decir, el abogado debe desplazarse a cientos de kilómetros de distancia, perder un día de trabajo y gastar un dinero para obtener una información que le permita defender a su representado. Eso se llama facilitar las cosas a los ciudadanos.

En estas andamos..... Mientras acaba de tomar posesión el politizadísimo Consejo General del Poder Judicial pactado por los partidos mayoritarios. Ver las imágenes con la mesa del Consejo llena de unas torres de papeles que apenas dejan ver las cabezas de sus vocales (en el caso de los más bajitos como Marga Uría ni eso) da repelús. En otro orden de cosas, los partidos mayoritarios continúan a ver si logran aprobar un nuevo Plan de Modernización (¿y van...?); mientras el Gobierno asigna la nada despreciable subida de un 6% en el presupuesto del Ministerio de Justicia (en los tiempos de austeridad que corren no está mal), que veremos cómo se gestiona y para qué da (si no hay voluntad, con dinero no es suficiente)

Para finalizar, traigo un "notición" que leo en El País de hoy: "La Audiencia Nacional implanta el sistema que permite presentar escritos y notificaciones on-line". ¡Toda una revolución!