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reflexiones sobre administración pública inteligente

jueves, 23 de octubre de 2008

El liderazgo como terapia reductora del estrés organizativo



El pasado jueves 16 de octubre tuvo lugar en ESADE el acto "Liderazgo, talento y equipos: cómo armonizarlos para una gestión pública inteligente" que organizamos desde el Club de Dirección Pública. El éxito estaba garantizado al poder juntar en una misma mesa a un académico de prestigio en cuestiones de liderazgo como Francisco Longo, un político con amplia experiencia en procesos de reforma como Constantino Méndez (hoy Secretario de Estado de Defensa) , un profesional de la talla de Juan Antonio Corbalán, tanto en su etapa de jugador de baloncesto como hoy médico y consultor y Antonio Díaz, director de estrategia de la FEMP y coautor del libro Administración Inteligente.

El resultado no decepcionó, tanto en la dinámica del acto como en la asistencia con un llenazo espectacular. Algo menos de una hora y media de acto dio para mucho y surgieron numerosas cuestiones de interés que voy a intentar resumir.
El profesor Longo hizo un breve introducción enmarcando el acto en el contexto actual, en el que la profunda crisis plantea una demanda intensa de liderazgo en muy diferentes ámbitos ("hay ansia de liderazgo"). Resumió el concepto de liderazgo en tres capacidades básicas: orientar, motivar y gestionar cambios. Y lo calificó como una auténtica terapia reductora del estrés organizativo originado al abordar transformaciones significativas.
Antonio Díaz dirigió un diálogo con Constantino Méndez y Juan Corbalán sustentado en una serie de preguntas bien pensadas. Antes aprovechó para dar una breve pincelada sobre su visión del concepto de Administración Inteligente que desarrolla en la publicación que coordinó: una Administración con la capacidad de aprender, de trabajar en red y de actuar con voluntad y energía ante las necesidades sociales. Formada por profesionales con talento que despliegan su capacidad de liderazgo a diferentes niveles.







La primera cuestión fue para Constantino Méndez y se refirió al proceso en que un responsable (político) aterriza en una Administración con un claro mandato de reforma. El caso fue muy concreto: en los años 80, el INSS tardaba varios meses en pagar una pensión desde la fecha en que ésta era reconocida, algo que llegó a los periódicos y que al presidente González le resultó tan incómodo que dió instrucciones claras de que se hiciera lo necesario para que el asunto desapareciera de los mismos. Constantino Méndez era el director general en aquella época. Al final de su mandato logró que las pensiones se pagaran el mismo mes en que se reconocían. Nos contó lo mucho que aprendió en esta experiencia:
  • Realizar arqueología organizativa, indagar en la historia de la organización.

  • Desplegar el liderazgo a través de la escucha. Aunque reconoció que hubo de empezar desde la intuición, poco a poco se fue dando cuenta que los activos estaban dentro de la organización, pero que ésta no escuchaba: tenía las soluciones pero no era capaz de ponerlas en marcha.

  • Los liderazgos democráticos y adhocráticos son los que mejor funcionan.

  • El corporativismo es uno de los factores más negativos de las organizaciones públicas en cuanto a la formación de equipos.

Otra cuestión que se le planteó al Secretario de Estado de Defensa es su opinión sobre si las organizaciones públicas son organizaciones inteligentes y, más concretamente, las Fuerzas Armadas:

  • Como en toda organización se da una conjunción de intereses, conflictos y poder pero características como jerarquía, autoridad y poder formal se complementan perfectamente con un personal extraordinariamente formado, que es examinado continuamente y habituado a entornos de elevada diversidad (los que llegan a la cúpula han estado todos mínimo 6-7 años fuera de España en distintos destinos).

  • La clave de las organizaciones inteligentes son la capacidad de alinear el talento de su gente con los objetivos de la organización. En ese sentido las FFAA son una organización muy capaz en cuanto a acumulación de conocimiento y a gestionarlo adecuadamente.

  • El sector público tiene un problema por la baja predisposición de su personal hacia la formación quizá debida a un sistema de reclutamiento que hace que quien lo supera se instale en el conformismo y una incentivación inexistente.

En las organizaciones deportivas hay dirigentes, entrenadores y jugadores; en las públicas, hay políticos, directivos y empleados públicos. A Juan Antonio Corbalán se le preguntó sobre las similitudes y sus estilos de liderazgo .

  • ¿Es el entrenador el líder o son los jugadores?" Más bien los segundos, cuya misión para tener éxito es ser capaces de interpretar al primero, no ejecutar órdenes sin más. Recordó cuando era jugador y el entrenador le daba directrices ("¡juega rápido!") pero luego él en la cancha con rusos de 2.10 m tenía que decidir cómo hacerlo en cada jugada.

  • Los hiperliderazgos vacían las organizaciones y lo ilustró con casos de equipos con entrenadores que asumen un ego desorbitado.

  • Un líder debe fomentar la predisposición para que todos sepan qué aportar, un "maestro" en el sentido de inculcar.

  • Lo mejor es hacer lo máximo que se puede, no poder hacer más.

  • La sociedad está instalada en la comodidad y en el individualismo, en el sálvese quién pueda. La gente acepta mal el liderazgo pero se suportan liderazgos estridentes.

  • Las Administraciones públicas tienen muchos tienen un tamaño elevado con muchas más personas que las empesas. Son estructuras que tienden a viciarse. Eso hace que sean más complicados los procesos de cambio.
Para culminar el acto Antonio Díaz nos presentó brevemente el portal Administración inteligente que están empezando a desarrollar. Incluye una sección sobre la blogosfera, además otras como buenas prácticas, publicaciones, documentos, etc.

3 comentarios:

Iñaki Ortiz dijo...

Me quedo con la frase de que "los activos están dentro de la organización, pero ésta no escucha: tiene las soluciones pero no es capaz de ponerlas en marcha".

Es mi percepción, el pan nuestro de cada día.

Rafael Medina Barbero. dijo...

Como puedes imaginar, no puedo estar más de acuerdo con el Sr. Méndez. Llevo años con un equipo de trabajo joven y muy estable en el que las tareas de cada cual se asignan en función del problema que se quiere resolver. Por ello, en mi empresa no existe un patrón organizativo perfil-tarea, pero tenemos una gran mesa de reuniones donde todos los lunes debatimos la planificación mensual sin decisiones jerárquicas, en un modelo más o menos equilibrado en el que las dos variables conceptuales resultan ser la carga de trabajo y la necesidad de facturación (=entrega de proyecto). Cuando un técnico está preparado para tomar decisiones la relación perfil-proyecto es irrelevante frente a la que se establece entre carga de trabajo-objetivos planificados.
Por supuesto que este modelo, fácil de implementar en microempresas como la mía, requiere de un liderazgo "democrático y adhocrático", pero el primer reajuste que habría que llevar a cabo en la Administración Pública es el de equilibrar las cargas de trabajo de manera que el talento no se quede, día a día, debajo del montón de asuntos pendientes.

Odilas dijo...

Buenas recetas.
Me identifico mucho con la arqueología organizativa. Creo que todos los que pretendemos mejorarlas nos hemos sentido como exploradores corporativos alguna vez.

Lo de los superlíderes (hiperliderazgos vacían las organizaciones) y es algo que no había oído admitir hasta ahora. Estoy de acuerdo.

Gracias por las notas

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