Visión dura vs. visión fresca

Ayer leía en la revista del Colegio de Ingenieros del ICAI un artículo publicado por un compañero ingeniero, que también es del Cuerpo Superior de Administradores del Estado, sobre las Colaboraciones Público-Privadas (C.P.P.). Con todos mis respetos el artículo me provocó verdadero sopor y al final no saqué nada en claro. Lo pongo aquí pero no pretendo que lo leáis sino que le echéis un vistazo por encima para ver de qué estoy hablando exactamente.

Estando todavía sumido en medio de esa sensación me despierta el post que leo hoy en el blog de Xavier Marcet, que sí que os recomiendo que leáis porque es corto, preciso e innovador.

Traer aquí estos dos artículos viene como anillo al dedo para poner de manifiesto las dos visiones que pueden encontrarse hoy en día sobre cualquier aspecto relacionado con el ámbito público (en este caso sobre las C.P.P.): la visión "dura" de los que "manejan el cotarro" desde dentro, anclados a su burocracia y su derecho administrativo; y la visión "fresca" de muchas personas que desde el propio sector público, para-público o desde fuera apuestan por avanzar con fórmulas tan simples y de sentido común en sus formas como potentes en el fondo. La pena es que la visión "dura" se suele acabar imponiendo en el corto-medio plazo; tiene mecanismos suficientes para ello que a mí me gusta llamar la "trituradora administrativa". Pero la "fresca", abanderada por innovadores como Marcet, redes sociales como la blogosfera pública, políticos y funcionarios visionarios (que también los hay) y con el impulso de los diversos actores interesados, (empezando por los ciudadanos)..... VENCERÁ .

AECID: a la tercera agencia va la vencida

Tres, ya son tres. No, no hablamos de los reyes magos que pronto acudirán por estos lares, sino de las agencias estatales. A la AEVAL y el BOE, se une la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) cuyo estatuto salió publicado el otro día en el BOE. Parece que el final de legislatura va animando a rematar los trabajos pendientes (recordemos que la Ley de Agencias hablaba de diez de creación inmediata y sólo llevamos tres).


Aunque lógicamente hay elementos comunes derivados de la Ley de Agencias este estatuto tiene un aroma distinto a los anteriores de la AEVAL y del BOE. No lo decimos por el cambio de nombre al que se le añade la "D" de "desarrollo" sino por otros aspectos que vamos a comentar brevemente.


Se reconoce la complejidad de la misión de la agencia en cuanto a sus funciones y al ámbito territorial en que estan han de desplegarse. Esta complejidad justifica la necesidad de una estructura que sea "capaz de gestionar y ejecutar de forma útil y eficaz un importante presupuesto en proyectos y programas de cooperación al desarrollo ..... en el marco de los procesos de modernización organizativa y de innovación de la Administración Pública española, permitiéndole así que se pueda dotar de una nueva cultura de gestión, en base al desarrollo de la administración por objetivos, a la evaluación de resultados y a la participación de su personal, todo ello en un marco de mayor flexibilidad y responsabilidad gestora".


La actuación de la agencia se asentará en los principios de actuación administrativa indicados en el art. 7 , que equivalen a los principios de la "administración inteligente": transparencia y participación; autonomía y responsabilidad; cooperación interadministrativa; calidad y mejora continua; ética profesional y responsabilidad pública.


La organización es similar a la de otras agencias pero destaca la creación de un Consejo Asesor (art. 16) de carácter consultivo integrada por doce personas de reconocida experiencia y conocimientos en cooperación internacional.


Respecto a las personas que la integran me gusta especialmente el enfoque que creo debería servir para el conjunto de agencias estatales y el resto de la AGE. El estatuto reconoce "que la agencia debe nutrirse del conocimiento y experiencia acumulados por los profesionales de la AECI y deberá seguir contando con profesionales de la función pública ........ pero manteniendo los equilibrios que sean convenientes para la institución." Se crea un departamento de "recursos humanos y conciliación" (¡ por fin va apareciendo esta figura a nivel orgánico!) y se formaliza la autonomía de la agencia para la aprobación de sus RPT.


Igualmente me parece destacable lo referente al personal directivo:

• El Director de la AECID (art 14) lo será en base a unos requisitos marcados en el punto 3º, que son exclusivamente por sus competencias, no por su estatus administrativo.


• Se definen explícitamente el conjunto de personal directivo de la agencia (art. 38.1) con un balance razonable entre los que se exige pertenecer a la función pública y otros para los que no es necesario.


• Los criterios para acceder a un puesto directivo se indican en el art. 38.3, aunque desde mi punto de vista no con demasiado detalle.


• Su selección será efectuada por un órgano de selección de la agencia, con tres candidatos por cada puesto a cubrir.

Pasos en la buena dirección para lograr un impulso de la política de cooperación al desarrollo de una forma más profesionalizada.

Empresa y Administración, juntos pero separados

Históricamente las relaciones Empresa-Administración han sido tan complicadas como necesarias. Los empresarios habitualmente se quejan del excesivo afán regulatorio e intervencionista de los poderes públicos mientras que éstos suelen pedir más solidaridad y participación de los primeros en los problemas que se plantean en la sociedad. Pero una actividad empresarial exitosa no es posible sin la estabilidad y el respaldo jurídico que proporciona un sector público moderno y avanzado; de igual forma, los nuevos escenarios planteados en el nuevo siglo (contención presupuestaria y elevada demanda de servicios públicos) hacen impensable una actuación pública sin contar con la colaboración del sector privado.

Aparece estos días en prensa varias noticias que relacionan los ámbitos público y privado. En primer lugar, el MAP sigue en su línea "al tran-tran" y repite el convenio y foto que se realizó con las Cámaras de Comercio, esta vez con las organizaciones empresariales CEOE y CEPYME. El motivo, la simplificación de las cargas administrativas a las empresas. Mismo contenido, doble visibilidad.

Otra lectura interesante es el artículo del pasado domingo en El País confrontando los modelos de gestión pública y gestión privada en el ámbito sanitario. Da que pensar, especialmente porque, como ya hemos dicho en otras ocasiones, sustituir gestión privada por gestión pública (privatizar o externalizar) no suele ser producto de un proceso pausado de análisis y reflexión sino de falta de imaginación, dando como resultado "atajos" para solucionar ciertos problemas puntuales o "regalos" para el amigo empresario de turno en forma de nuevo negocio. Las declaraciones de líderes empresariales en contra del sector público hacen poco favor y despiertan recelo entre sus trabajadores, de ahí la desconfianza hacia el sector privado que se incrusta en la cultura pública.

Esta desconfianza dificulta el desarrollo Administración relacional como fórmula válida de cooperación y corresponsabilización, la cual requiere de un espíritu de lealtad y confianza para poder afrontar juntos situaciones nada fáciles que exigen un esfuerzo y entendimiento continuados.

Sentido común en la selección de directivos públicos

A raíz de últimos artículos y comentarios que he leído me han entrado ganas de escribir sobre el tema de la selección de directivos públicos (que me perdone Iñaki Ortiz que es quien está liderando este debate pero es que no me he podido contener).

Para empezar tengo que reconocer que no soy ningún experto en selección de personas; por ello, en este post me guiarán los pocos conocimientos básicos que poseo sobre la materia y, sobre todo, un poco de sentido común.

Apelo precisamente a este sentido común para afirmar que "el éxito de la selección consiste en identificar las mejores personas que a priori puedan tener el mejor desempeño en un puesto de trabajo determiado". Teniendo esto en cuenta se deduce que para una buena selección de personas se hace necesario:

1. Tener perfectamente identificado el puesto de trabajo que queremos cubrir en cuanto a sus competencias y encaje en la organización.


2. Deducir, a partir de lo anterior, el "perfil del puesto": qué competencias (conjunto de conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, actitudes, etc. que pueden predeterminar un buen desempeño de un determinado puesto de trabajo) son necesarias para el puesto definido.


3. Determinar en qué va a consistir el proceso de selección, proceso que deberá ser consecuente con el puesto de trabajo a seleccionar y las competencias exigidas.


4. Contar con personas capacitadas para planificar y ejecutar el proceso de selección de la forma más eficaz posible.
   

No creo que sea difícil estar de acuerdo con lo anterior. A mí por lo menos me parece que es de "perogrullo". Es más, esta sistemática debería ser "universal" pudiendo servir lo mismo para el sector público que para la empresa privada, teniendo en cuenta que las diferencias entre uno y otro afectarían sensiblemente al proceso de selección (entre otras cosas, la exigencia constitucional "igualdad, mérito y capacidad" en el acceso al empleo público).

Centrándonos en el sector público, la selección de directivos, técnicos, administrativos, auxiliares, ordenanzas, etc. podría seguir exactamente el mismo esquema aunque la naturaleza del puesto, el perfil requerido, el proceso de selección y las personas encargadas de seleccionar serían significativamente diferentes según el colectivo profesional del que se tratase. Sin ánimo de entrar en debates (ya expusimos nuestro punto de vista en un comentario al respecto) lo que se evidencia es el abismo entre el sistema actual de oposiciones y la sistemática de selección que proponemos.

Más aún en el caso de la dirección pública profesional, que es en el que nos vamos a fijar:

1. El puesto de trabajo: estaríamos hablando de un proceso de selección dirigido "directivos públicos intermedios" (según definición del IVAP); es decir, el colectivo profesional encargado de aterrizar las políticas públicas en la organización con el objetivo de los mejores resultados. Excluimos, por tanto, los altos cargos políticos. Habría que empezar definiendo estos puestos en catálogo: cuáles son y sus funciones; algo que, como dice Morgana, no está ni mínimamente logrado en las RPT actuales.


2. El "perfil del puesto": debería limitarse a una identificación objetiva de las competencias necesarias para el puesto haciendo especial hincapié en: (i) experiencia acreditada en el ámbito público (en casos de puestos muy especializados, en el sector específico del que se trate); (ii) experiencia acreditada en puestos directivos (según el nivel directivo del que se trate) y (iii) habilidades y rasgos de personalidad relacionados con la función directiva. Como ya he dicho en otras ocasiones soy partidario de un modelo "mixto"; es decir, habrá puestos que para su correcto desempeño y cumplimiento de la legalidad vigente será imprescindible el requisito de "funcionario de grupo A" (pero no de cualquier funcionario, sino de Cuerpos relacionados con el perfil requerido) y otros en los que no, pero haciendo hincapié en este segundo caso en la exigencia de experiencia y conocimientos acreditados en el ámbito público. Desde mi punto de vista, la reserva normativa de la LOFAGE hoy, 10 años después, no tiene ningún sentido tal y como está redactada. Rescato aquí el artículo que nos refirió Iñaki el otro día de Rafael Catalá, funcionario del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado y Director General de la Función Pública cuando se formuló la citada Ley. Selecciono lo siguiente: "Es ya tradicional entre nosotros el debate en torno a la provisión de puestos directivos y la posibilidad/conveniencia de promover la cobertura mediante la utilización exclusiva del mercado interno de las Administraciones, mediante la incorporación de profesionales del sector privado o a través de sistemas mixtos que recurran indistintamente a uno u otro mercado en la búsqueda del candidato más adecuado con independencia de su vinculación previa o no al empleo público. Lo cierto es que la mayor probabilidad en el desempeño del puesto directivo se concentra cuando el candidato se adecua más estrechamente al perfil de competencias definido. En esa definición ocupará, sin duda, un factor singular el conocimiento técnico de la función a desempeñar junto al conocimiento de la propia organización, sus regla de juego, la cultura en la que haya que desarrollarse la actividad, etc. Pero esta idea, que nos llevaría a concluir que los profesionales de la organización fuesen con carácter exclusivo los candidatos para el desempeño de los puestos directivos, ha de matizarse con la constatación de la existencia de perfiles profesionales cualificados en otros sectores o ámbitos profesionales provenientes de otras organizaciones públicas o del sector privado (....... ) Sin duda la singularidad de la gestión pública y sus especiales requerimientos de capacidades, conocimientos y experiencia orientará la selección a favor de los profesionales de la propia organización pero la búsqueda de los más capacitados no puede permitir la exclusión ab initio de buenos candidatos (.......) Como tantas veces, para resolver un problema cierto (la arbitrariedad en la elección) optamos por una solución desproporcionada y deslegitimadora política y socialmente (reserva exclusiva para funcionarios y rechazo de todos aquellos "que no han hecho oposiciones". Esto lo dice el alto funcionario (TAC) que fue uno de los responsables en la configuración de la actual LOFAGE hace 10 años.


3. El proceso de selección: como primera premisa, todos estaremos de acuerdo en que debe ser especialmente transparente y garantizar en todo momento la igualdad, mérito y capacidad exigible al empleo público. Los expertos conocerán fórmulas específicas que puedan ser las más idóneas, pero sí tengo muy claro que lo que puede valer para un puesto (en cuanto a canales de publicidad de la convocatoria, pruebas a realizar, sistemas de valoración, etc.) no tiene por qué servir para otro. Evidentemente habrá méritos que se puedan acreditar objetivamente (experiencia) y otros no tanto (habilidades, actitudes, rasgos de personalidad) pero hoy está todo estudiado y para éstos últimos hay fórmulas que permiten su valoracion de manera eficaz. La posible subjetividad es uno de los elementos más criticados, pero no lo debería ser tanto si quienes valoran estos aspectos son profesionales cuyos informes estén dotados de mínimos estándares de calidad y rigor. Y a colación de esto me pregunto: ¿es que en las actuales oposiciones no hay subjetividad cuando un tribunal valora un ejercicio oral? ¿es que no hay en la actualidad favoritismos en los trabunales según los contactos y las influencias que el opositor haya conseguido canalizar?


4. Órgano de selección: realmente de lo que se trataría es que en cada Administración existiera una Unidad de Selección especializada de naturaleza transversal que pudiera contar con un área específica de "selección de directivos". En la UE está la EPSO. Este área debería estar formada por "profesionales de la selección" que conocieran las diversas técnicas y estuvieran al día de las últimas novedades. Cuando surgiera una necesidad, la unidad administrativa que necesitara cubrir un puesto lo pondría en conocimiento de la Unidad de Selección y JUNTAS constituirían un "tribunal mixto" que tutelara todo el proceso.

Podré estar equivocado pero a mí todo esto me parece de sentido común. Para terminar y si sirve de ilustración podéis ver todas las semanas los anuncios para cubrir puestos directivos en organismos internacionales que salen, por ejemplo, en The Economist.

Viejas y nuevas Administraciones

En uno de sus comentarios de los últimos días, Iñaki Ortiz afirma textualmente: "En la AGE ya se ha implantado un sistema "corporativo", a través de la LOFAGE, que reserva a los funcionarios buena parte de los puestos directivos. Todo lo que sea "abrir" esos puestos a otros "aspirantes" se puede considerar un retroceso de los derechos de los funcionarios. La realidad que yo conozco es diferente. En la Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi los puestos directivos de Consejero, Viceconsejero y Director están reservados a personal de confianza política de libre designación "entre cualquiera", o sea, no hace falta ser funcionario, ni tampoco se exige ningún otro requisito. Para mí establecer unos requisitos y un proceso serio de selección, al menos para los directores, supondría un avance muy importante para la profesionalización y la modernización de la Administración en la que trabajo. Sin embargo, el hecho de que sean o no funcionarios no me parece tan importante, desde este punto de vista."

Estando plenamente de acuerdo con Iñaki, su comentario me hace reflexionar sobre las enormes diferencias que se van abriendo en la Administración pública española entre la AGE y las Administraciones autonómicas y local. La primera, un dinosaurio con varios siglos de existencia, apenas ha evolucionado y se resiste ferozmente a hacerlo defendida por el corporativismo y los enormes intereses creados: estructuras que siguen creciendo, sistemas de acceso decimonónicos, autismo, antagonismo a cualquier cambio, desconfianza hacia nuevos planteamientos. La fuerte inercia administrativa y los poderosos lobbies internos acaban triturando cualquier atisbo de renovación.

Lo sorprendente es que esto ocurra en un Estado que desde hace 30 años está evolucionando a un modelo descentralizado y cuando estos años los nuevos Estatutos de Autonomía hacen hincapié en nuevas transferencias dándose todos los ingredientes para un replanteamiento general de la Administración estatal más acorde con los nuevos tiempos. Pero no está siendo así.

Un botón de muestra: la evolución del personal. Según datos de MAP, en los últimos cinco años el personal de la AGE se ha reducido tan solo en 7.600 personas (sobre un total de 234.211) mientras que el de las CCAA ha aumentado en 182.000 y las EELL lo ha hecho en unas 52.000. Pero es que, además, desde el 2003 el número de plazas en las OPE para la AGE han aumentado en 2.600, la mayoría de grupos C, D y E. Es decir, la AGE se resiste al ajuste que se tendría que producir por la descentralización y las nuevas tecnologías.

Las CCAA y EELL, organizaciones más jóvenes, desde mi punto de vista se están adaptando mejor a los nuevos tiempos. Leo en el BOE la nueva "LOFAGE andaluza", cuya exposición de motivos es lo suficientemente esclarecedora de cómo se pretende una Administración más acorde con los nuevos tiempos, bajo el paradigma de "Andalucia. Segunda modernización":

• Una Administración instrumental, con diversa tipología y régimen jurídico.
• Incorporación de la Administración electrónica, en la ley de la Administración.
• Institucionalización de la Administración relacional mediante distintos mecanismos.
• Una Administración abierta en la que se consagran unos derechos de ciudadanía ante la actuación administrativa.

Pero en cuanto al personal directivo se consagra una Administración "politizada". Al igual que la Administración vasca que nos contaba Iñaki los directivos se mantienen de confianza política. Entre la Administración "político-corporativa" (AGE) y la "politizada" (CCAA) la casa sin barrer y la dirección pública profesional sin desarrollar.

"Dirección+pública"

Iñaki Ortiz sigue freneticamente lanzando posts sobre la función directiva en el ámbito público que seguimos con enorme interés y completamos en la medida de nuestras posibilidades. Efectivamente la función de dirección pública es eso "dirección+pública". Una perogrullada, ¿no? Puede ser, pero quizá no tanto, porque primero hay que tener claro qué es dirigir y por otra parte cuál es la diferencia entre los ámbitos públicos y privados.

¿Qué es dirigir?

El concepto ha sufrido cierta evolución (tampoco tanta) desde que Fayol a principios del siglo XX lo calificara como "el conjunto de actividades consistentes en planificar, organizar, crear equipo, tomar decisiones, coordinar, informar y presupuestar".

Se puede optar por una definición basada en las características del puesto de trabajo:

• Alta cantidad y ritmo de trabajo.


• Actividades breves, variadas y fragmentadas (Kurke y Aldrich estimaron un 26% de trabajo en oficina, un 8% de llamadas telefónicas, un 50% en reuniones concertadas, 12% en reuniones no concertadas y 3% en giras)


• Acción vs reflexión. Estilo reactivo.

O bien, por una definición basada en los roles:

• De relación interpersonal (representativo y de networking)


• De toma de decisiones (gestor de crisis, innovador, asignador de recursos y negociador)


• De transmisión de información (monitor o receptor de información, difusor y portavoz.

O bien, por las competencias:

• Personales: motivación por el logro, preocupación por el orden y la calidad, iniciativa, búsqueda de información.


• De ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal, orientación al servicio.


• De influencia: impacto, conocimiento de la organización, construcción de relaciones.


• Gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo, liderazgo interno.


• Cognitivas: pensamiento analítico, conceptual, conocimientos, experiencia.


• Psicológicas: autocontrol, autoconfianza, optimismo, compromiso.

Como veis hay muchas formas de definir la función de dirección y todas ellas seguramente válidas pero yo me quedaría, por resumir, en que el directivo es alguien que tiene que tener visión, moverse bien entre la gente, capaz de descifrar las situaciones, desarrollar su equipo de trabajo y tomar decisiones.

¿Y dirigir en el ámbito público?

Muy diferente del ámbito privado, por eso es tan complicado para profesionales que vienen de este sector adaptarse si tienen la oportunidad de acceder a estos puestos. Las siguientes características son los principales elementos de diferenciación:

• Los jefes políticos: su ambiguedad, heterogeneidad, amplitud, flexibilidad, escasa definición y amplio margen de maniobra configuran un escenario complejo en el que se ha de mover el directivo profesional para ser capaz de aterrizar sus directrices en la relidad de la organización.


• La norma: supone un escenario a veces insalvable y que exige un ímprobo esfuerzo de imaginación para poder impulsar iniciativas dentro de los límites que ésta define.


• Los resultados: difíciles de cuantificar, con elevados intangibles, sin relaciones inmediatas causa-efecto, con tendencia a confundir con indicadores de actividad que, por sí sólos no aportan luz sobre el efecto de una política.


• Los grupos de interés (incluyendo la opinión pública): su capacidad de influencia, variable y muchas veces difícil de anticipar, ejerce un efecto importante sobre los políticos y éstos a su vez sobre la actuación de las organizaciones públicas.


• Los subordinados: la naturaleza del empleado público, su cultura y motivación, así como el escaso margen de maniobra que el directivo tiene sobre las condiciones del personal a su cargo hacen difícil la gestión de estos equipos que ha de estar dotada de un entendimiento y una sensibilidad especial para lograr el objetivo de involucrarlos en las directrices de la gestión.

Atasco por aquí, atasco por allá

Esa es la conclusión del artículo que aparece hoy en El Mundo titulado "La ruta de las colas". Los servicios públicos están desborados, pero no sólo en los que dependen de Interior o Justicia (los que menciona el artículo) sino la sanidad y la educación.

La explicación parece sencilla: incremento demográfico exponencial (provocado entre otras cosas por la inmigración), nuevas necesidades en naturaleza y cantidad, lentitud en la respuesta proporcionada por la Administración y escasez de recursos. Resultado: colas y meses para finalizar un procedimiento.

Todos sabemos que la Administración es lenta. ¿Por qué? Todo tiene su origen y final en la "burrocracia" (magnífico post de Félix Serrano): papeles y más papeles para acompañar una solicitud, controles en cada paso del procedimiento, y funcionarios que se sienten en su salsa con toda esta historia; años desde que se detecta una necesidad (una nueva Oficina de tratamitación, por ejemplo) hasta que se pone en marcha (incluir en el presupuesto, aprobarlo, autorizar el gasto, licitar, adjudicar, construir, sacar concurso de traslados, resolver, incorporarse, bla, bla, bla, bla).

Todos sabemos que nunca hay dinero para las crecientes necesidades. Y es que nos gusta poco pagar impuestos y, menos todavía a los que tienen mayores ingresos. Los partidos políticos se hacen eco del poco apego que tenemos a pasar por Hacienda. Pero de esto en la cola no nos acordamos.

¿Soluciones? Haberlas las hay, cómo no. Muchas asociadas a las TIC (hace unos días hablamos de Tráfico) Simples, como poner un sistema de cita previa por teléfono o internet (si lo tiene la Agencia Tributaria, ¿por qué no el DNI?) o que la propia Administración te lo remita renovado a casa como propone alguien en las 1001 Ideas. Más complejas, como la informatización del sistema de Registros Civiles (sin lo están los de la Propiedad, ¿por qué éstos no?), incluyendo la tramitación a distancia de altas, bajas, etc. como hay otra propuesta (por cierto se me acaba de ocurrir otra). O atajos, como las privatizaciones u otras soluciones de "reingeniería administrativa", caso de los nuevos hospitales (el resultado ahí está, otra cosa es a qué precio).

Pero para los pesimistas decir que la Administración funciona y mejora. De una forma lenta e incremental pero lo hace. Pondré rápidamente un ejemplo: hace 3 años el Ayuntamiento de Madrid implantó el Servicio de Estacionamiento Regulado (SER). El primer año, un caos. Te pedían 7 papeles diferentes, todo se centralizó en las Juntas de Distrito o en la sede central, no existía personal suficiente, había que acudir a tres ventanillas diferentes. Pasamos horas y horas en unas colas desesperantes y el distintivo tardó meses en llegar. El año pasado el Ayuntamiento envió ya a los empadronados el distintivo a casa (buena mejora); al resto, una semana por cada barrio, se redujo el número de papeles a 5, se reforzó el personal, se mantenía la necesidad de acudir a tres ventanillas pero el tiempo se redujo a una hora y el distintivo estaba en casa en menos de un mes. Ayer hice el trámite de este año en cinco minutos. Sin colas, sólo pedían 2 papeles, el funcionario te hacía una copia si se había olvidado, posibilidad de pagar con tarjeta y emisión en el acto. Eso sí, todavía sin tramitación telemática y emisión desde casa.... quizá el próximo año.

La nave pública en el océano de las incertidumbres

Después de leer el artículo "Gestión estratégica del personal público: marco conceptual para construir y gestionar la capacidad del capital humano en el siglo XXI" del profesor Ali Farazmand me gustaría esbozar algo sobre un aspecto importante, y creo que poco tenido en cuenta, como es en qué entorno se mueve hoy la Administración pública, por qué se caracteriza, cómo es la relación entre ambos y qué se está haciendo.

Hay una continua referencia en artículos, conferencias, libros, etc. a la extraordinaria incertidumbre, vertiginosa mutación y suprema complejidad del mundo en que vivimos. Todo el mundo habla de ello. Pero tal es la insistencia que al final nos estamos acabando por acostumbrar y a darlo como verdad absoluta...."es así y ya está". Un artículo más sobre el tema lo leo hoy y está escrito por Salvador Paniker, filófoso y escritor, "Pensar la complejidad". Este entorno se compone de un conjunto de actores cada vez más fragmentado, global, con intereses variables y complicados de predecir, irregulares en su capacidad de influencia. Una parte son unos ciudadanos más diversos , (supuestamente) más informados y mejor educados, lo que les hace más exigentes e imprevisibles.

En este océano tan complicado debe moverse el barco público. La cuestión es si, teniendo en cuenta lo anterior, se alcanza a ver su dimensión y se está haciendo algo. Es decir, si por ejemplo se está dotando al barco de modernos sistemas de navegación, de nueva sala de máquinas y a la tripulación de nuevas capacidades. O si, por el contrario, estamos tan abrumados que mejor seguir en dinámicas más estables y conocidas pensando que el peso y la inercia de las organizaciones son de tal dimensión que difícilmente se llegará al naufragio.

Uno de los problemas es que, por lo general (hay excepciones), el mundo público es endogámico y tiende a verse así mismo con un cierto aire de altivez y preeminencia. Sus organizaciones evidentemente han de relacionarse con intensidad, pero lo hacen de forma distinta según se trate de una relación entre ellas o con otras del mundo económico o civil. Todavía hay mayormente de un cierto sentido de superioridad en este caso. Las personas que trabajamos en lo público igualmente no tenemos dificultad para relacionarnos, pero nos sentimos más cómodos haciéndolo con otros también del mismo universo que con el mundo exterior, al que solemos mirar "de otra forma".

Para mejorar estos aspectos se está produciendo en los últimos tiempos un cambio de paradigma: la administración abierta y relacional. Engloba todas aquellas iniciativas y mecanismos que hacen de lo público más accesible, transparente y amable así como un cambio cultural importante en la forma en establecer vínculos con los diferentes actores fuera de lo público, que afecta a las actitudes (humildad vs. prepotencia), los instrumentos (cooperación vs. intimidación), o al resultado ("ganamos los dos"- vs. "yo produzco, tú soportas").

En lo que no parecen existir avances es en la gestión del personal público. Seguimos instalados en la cultura de "administrar personal" que en considerar el "valor estratégico del personal". Es sin duda más sencillo certificar trienios, contar asuntos propios o el "café para todos" que abordar como dice el profesor Farazmand una "perspectiva de desarrollo y construcción de capital humano a largo plazo que oriente la preparación actual y futura (...) " o "determinar posiciones clave fundameentales que enlazan los sistemas nerviosos de las organizaciones de gobierno".

Y algo habrá que hacer ..... porque las turbulencias, ambiguedad y complejidad del entorno va a demandar una Administración cada vez mejor preparada ..... y preparada en lo que le da cuerpo como son las personas y las nuevas tecnologías.

1001 buenas ideas para mejorar la Administración

Hablamos hoy de la iniciativa publicada en el blog de Carlos Guardián titulada "Las 1001 ideas para la mejora de la Administración pública". Simplemente se trata de una idea magnífica en la que se aprovechan las funcionalidades que permiten las nuevas tecnologías para fomentar la participación y que afloren cientos de ideas que puede tener mucha gente sobre cómo mejorar el mundo público. Así se pueden publicar nuevas ideas, votar otras existentes, etc.

Desde i-public@ hemos añadido cuatro, algunas como referencia de cosas que se han hecho recientemente y que pueden ser explotadas a futuro y otras como cosecha propia:

• T-services en justicia y sanidad: ejemplo de utilización de sistemas audiovisuales para tener juicios o consultas médicas a distancia.


• Pacientes sanitarios a distancia: en línea con la anterior, posibilidad para médicos y pacientes para acceder a un portal en el que se guarde toda la información y pueda llevarse un seguimiento del expediente así como hacer consultas y recibir consejos médicos.


• Instrumentos de participación ciudadana: portal y servicio RSS desde el ayuntamiento para involucrar a los vecinos en debates sobre la ciudad y sus distintos proyectos.


• Modernización del sistema de oposiciones: cuatro ideas para hacer que los procesos de selección de empleados públicos ayuden a adecuar mejor persona-puesto.

Si os gustan y queréis votar podeis pinchar en cualquiera de los links.

Modernización: receta frente a la corrupción

Ayer salta la noticia de la investigación que se está llevando a cabo en la Concejalía de Urbanismo y en la de Medio Ambiente de Madrid por la presunta conducta delictiva de una serie de funcionarios municipales al cobrar comisiones ilegales a cambio de acelerar la concesión de determinadas licencias. En ese momento los focos informativos apuntan a la administración municipal y se suceden en diversos medios de comunicación las opiniones sobre el funcionamiento de los servicios públicos en cuanto a su pesada burocracia y lentitud.

Es de sentido común que unos servicios públicos con deficiente desempeño son contrarios a las crecientes necesidades tanto del conjunto de ciudadanos como de los actores económicos que operan en su territorio. Necesidades concretadas en atributos como cantidad, calidad, eficacia, eficiencia, accesibilidad, rapidez, etc. Este decalaje entre lo que necesitan unos y ofrecen otros supone terreno abonado para corruptelas y otras irregularidades en las que a cambio de un dinero se active "espontáneamente" la voluntad del funcionario en términos de disposición y diligencia. Desgraciadamente corrupción, débil arquitectura institucional y lamentable funcionamiento administrativo suelen ir de la mano.

Precisamente una de las causas por las que nace el derecho administrativo y la burocracia es garantizar un control riguroso del proceso, con las garantías necesarias. Pero son precisamente elementos intrínsecos del procedimiento administrativo, su mala práctica y los vicios inherentes al funcionamiento público los que suelen provocar pesadas cargas en términos de tiempo, papel, desplazamientos, etc. a menudo insoportables para los usuarios. Ahí nacen los "atajos" que inductores e inducidos toman para su mutuo beneficio y el perjuicio de la mayoría.

Prácticas de este tipo legitiman a aquéllos que consideran a las empresas privadas como la panacea que soluciona el problema. Y les ponen en bandeja la iniciativa inmediata, el atajo de la externalización, sin considerar que decisiones de este tipo deben ser valoradas con el suficiente análisis y calma porque sus implicaciones son complejas. Este consejo humildemente le daríamos al alcalde de Madrid que rápidamente ha saltado a la palestra con este planteamiento un día después de la noticia.

Otros, sin embargo, como nosotros y como creo que la mayoría que participamos en la blogosfera pública apostamos por una modernización y una puesta al día de la Administración en todos sus ámbitos (personas, procesos, cultura, etc.) dotada de objetivos y mecanismos de control del siglo XXI, con un fuerte componente tecnológico y con inversiones suficientes que garanticen el éxito del proceso. Esta es nuestra receta para hacer lo público más dinámico, eficaz y eficiente, y que se reduzcan a la mínima expresión estos sucesos.

Por último un artículo que he leído hoy de Joan Subirats, catedrático de la Autónoma de Barcelona . Aunque se presta a análisis, acuerdos y desacuerdos creemos que merece la pena.

Public, octubre 2007

Acaba de salir publicado el número correspondiente al mes de octubre del newsletter Public que elabora el Instituto para la Dirección y Gestión Pública de ESADE.

Como suele ser habitual viene completito de artículos y referencias interesantes que requieren de tiempo suficiente para ser digeridos..... pero, tranquilos, tenemos hasta el mes de enero que sale el próximo. Echando un vistazo los que han parecido a primera vista más interesantes son:

• Gestión estratégica del personal público: marco conceptual para construir y gestionar la capacidad del capital humano en el siglo XXI de Ali Farazmand, profesor de la School of Public Administration de la Florida Atlantic University, en el que intenta indagar cuáles son las dimensiones peculiares de la gestión de personas en lo público y algunas reflexiones para el futuro. Tendremos que ver su interés y aplicación a un modelo como el nuestro.


• La evaluación del desempeño y la carrera profesional de los empleados públicos, de Albert Galofré consultor internacional especializado en gestión pública y colaborador académico del Instituto de Dirección y Gestión Pública (IDGP) de ESADE. Tema muy apropiado para las circunstancias actuales en la que se está planteando este asunto con motivo del nuevo Estatuto Básico del Empleado Público.


• Dirección estratégica colaborativa: factores de éxito, de Amelia Clarke doctoranda en Estrategia en la Desautels Faculty of Management de la McGill University. Reflexiones sobre cómo se pueden formular e implementar estrategias entre distintos actores de las redes público-privadas.


• Los PPP como alianzas estratégicas: entender las diferencias y las similitudes entre los PPP y las alianzas empresariales , de Miguel Rivera-Santos profesor adjunto de Estrategia en el Babson College y Carlos Rufin profesor adjunto de Management en el Babson College y director del profesorado del Institute of Latin American Business del Babson. Puede ayudarnos a entender un poco mejor el complejo e interesante mundo de los partenariados público-privados.


• Convenios para altos funcionarios basados en el desempeño: experiencias de naciones pertenecientes a la OCDE y de otros países, documento elaborado por la OCDE sobre una comparativa entre distintos páises que han puesto en marcha modelos de evaluación del desempeño para directivos públicos. Puede ser otra pequeña aportación al debate que nos traemos ahora entre manos impulsado por Iñaki Ortiz.

Como decía al principio la publicación tiene mucho que leer, de asuntos nada sencillos y requiere un tiempo que desgraciadamente es escaso. Intentaré en próximas semanas resumir y comentar algunos de ellos; también habrá que ver su utilidad práctica a nuestro modelo público, en especial de todo aquello que provenga del otro lado del charco. Pero al menos nos hará pensar....

BOE: segunda y ¿fallida? oportunidad para una nueva agencia

¡ Por fin llega ! Segundo organismo autónomo que se convierte a agencia estatal: el BOE. Parece ser que los cambios le llegan a esta institución y no sólo en la eliminación del boletín en papel del que hablábamos hace tiempo.

Los cambios, al menos sobre el papel; la realidad ya veremos. En el BOE de hoy aparece el decreto por el que se crea la agencia y se aprueba su estatuto, con el objeto (exposición de motivos) "de solventar diversos problemas de gestión, fundamentalmente de naturaleza presupuestaria, económico-financiera y de gestión de personal, estableciendo un régimen de funcionamiento más flexible y superador de las rigideces que el régimen general comporta.... para el cumplimiento del programa correspondiente a la política pública que desarrolla así como la importante actividad comercial y mercantil en el ámbito editorial y de imprenta".

El decreto de estatuto como ya hemos comentado otras ocasiones es denso y farragoso para las escasas novedades que incorpora, al más puro estilo de los que habitualmente suelen redactarse desde el MAP.

• En cuanto a los principios básicos de actuación destaca la enumeración efectuada: transparencia (de la gestión), autonomía y responsabilidad, cooperación interadministrativa, calidad y mejora continua, ética profesional y responsabilidad pública y servicio a los ciudadanos.


• Entre las funciones se distinguen las que le corresponden en régimen de exclusividad así como las propiamente mercantiles y comerciales para la publicación de cualesquiera productos documentales de las administraciones públicas.


• La estructura se compone de presidente, que es el subsecretario de Presidencia, consejo rector, altos cargos de Presidencia, MAP y Economía y Hacienda y el director.


• El director es el máximo ejecutivo de la agencia. Los criterios de selección son ambigüos (¡¡seguimos sin avanzar!!!) en cuanto que lo único claro que indica es el requisito de funcionario grupo A de cualquier administraciones públicas. De nuevo, terreno abonado para la dedocracia entre "funcionarios políticos" afines del partido del gobierno.


• La estructura administrativa es casi idéntica a la del extinto organismo autónomo: la secretaría general se mantiene; la subdirección de imprenta nacional se deja por el camino el término "general" (retoque estético), el departamento de gestión editorial, documentación e información cambia "gestión" por la antigua "programación" (otro retoque estético) , el departamento de tecnologías de la información se mantiene y el departamento de recursos humanos y relaciones laborales cambia "departamento" por la antigua "coordinador" (otro retoque más).


• En tanto al personal, puede ser funcionario o laboral (eso sí, en aras de la autonomía, éste podrá tener su convenio colectivo propio). Curioso el requisito de que la movilidad del personal funcionario requerirá el trámite de "autorización previa" si desea optar a otros puestos de la AGE.


• El personal directivo de la agencia (aparte del director) de nuevo será nombrado atendiendo a los ambigüos "competencia y experiencia profesional", aunque, eso sí, siempre será funcionario de grupo A , subgrupo A1. Será sometido a evaluación y recibirá unos incentivos al rendimiento así como la correspondiente productividad.


• El contrato de gestión durará cuatro años y será aprobado por Hacienda y el MAP e incluirá los objetivos, resultados a obtener, recursos, así como las cuantías destinadas a productividades y los criterios de exigencia a directivos (???¿¿¿!!!!)


• El régimen económico-financiero, presupuestario, de contabilidad y control teóricamente le debe otorgar más flexibilidad y autonomía aunque en ya el propio decreto establece el férreo control del Ministerio de Economía sobre el mismo con presencia y todo de una Intervención Delegada.

Conclusión: cambian las palabras, se introducen retoques estéticos para salir del paso pero al final todo sigue siendo más de lo mismo. La maquinaria administrativa, feroz devoradora de iniciativas contraculturales e innovadoras, sigue haciendo eficazmente su trabajo.

Más aportaciones al debate de la función directiva pública

Son de agradecer todas las iniciativas que fomenten el debate de un aspecto tan controvertido pero necesario como es el de la función directiva profesional en el ámbito público. Iñaki Ortiz se ha lanzado al ruedo y ha apostado fuerte por debatir este asunto con una serie de posts que seguiremos con mucha atención. También son recientes e interesantes las entradas que ha publicado Rafael Chamorro a este respecto en los últimos días.

Es curioso como este debate, en vez de iniciarse por aspectos como qué es exactamente un directivo público, cuáles deben ser sus competencias, su carrera profesional, su evaluación, etc. siempre comience y se acabe centrando en lo que comentaba en un post de la batalla entre políticos y funcionarios, aunque yo más bien matizaría lo de funcionarios hablando de "funcionarios políticos". Realmente de lo que se trata es de una lucha de poder a ver quién ocupa un nuevo espacio como es el de la dirección profesional. Pero muchos trabajadores públicos estamos un tanto cansados de estas luchas que deslegitiman a unos y a otros y por lo que abogamos es un debate serio y "profesional", dejando intereses al margen, sobre la dirección pública profesional. En este sentido nos ha parecido magnífico el planteamiento de Iñaki.

Precisamente una de las personas que, desde un prisma profesional, expone unos planteamientos más serios y rigurosos es Francisco Longo, director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE , al que cita Iñaki en su última entrada. Al hilo de un café que tomamos en el que intercambiamos puntos de vista sobre este asunto me envió en papel otro artículo (creo que distinto al que cita Iñaki) titulado "Oferta y demanda de gerentes públicos. Un marco de análisis de la institucionalización de la dirección pública profesional (DPP)" publicado en la revista del CLAD jun06. Pienso que algunas de sus ideas pueden ser útiles en este debate.

El artículo lanza una serie de elementos muy claros que servirían de base para identificar la DPP como institución:

• Ámbio funcional: exige diferenciar claramente en el interior del sistema público los cargos asignados a DPP de aquellos que corresponderían a la dirección política. Así la dirección profesional serviría para materias políticamente neutras, con un rol despolitizado para el desempeño del cargo, cuando lo que el cargo produce es estable y estandarizable y el sistema de gestión que requiere es sofisticado.



• Reconocimiento de una esfera propia de decisión discrecional. El "derecho a gestionar" como presupuesto constitutivo para la gerencia pública. Ello requeriría una renuncia estable a la interferencia política pero también la capacidad de dirigir sería algo inseparable de tomar ciertas decisiones en áreas como RRHH o económicas que, como sabéis en el ámbito público son habitualmente centralizadas en poderosas tecnoestructuras.



• Sólidos sistemas de responsabilización basados en controles centrados más en el rendimiento que en la frecuencia o en patrones jerárquico-burocráticos.



• Imprescindible un sistema de premios/castigos que estimule la innovación y no el miedo a equivocarse.



• Un núcleo específico de conocimientos en torno a la gestión pública (que es distinto al derecho administrativo) nutrido de elementos de management (adaptados al entorno público), instrumentos para afrontar escenarios de incertidumbre y complejidad (mayores que en lo privado) y otros conocimientos sobre sociología, derecho, economía, ciencia política, etc. Respecto a las habilidades la dimensión humana y relacional así como la comprensión de entornos complejos serían las más destacadas.



• Filtros de acceso específicos con matices singulares propios de la gerencia en cuanto profesión y su carácter público por otra parte, evitando que sean endogámicos o reservados a miembros del propio grupo profesional la práctica de los mismos. Lo más importante es definir perfiles de idoneidad capaces de integrar el conjunto de competencias gerenciales gozando de protección especial frente a riesgos de arbitrariedad, politización o nepotismo.



• Base asociativa así como un sistema de valores profesionales propio, que podría identificarse como la búsqueda de la maximización de los impactos sociales.



• Definición legal específica para la DPP.

Estos puntos pueden servir de aportación sobre la figura de la DPP y qué representa. ¿Difícil de conseguir? Evidentemente sí. Se trata de un modelo contracultural; especialmente en la AGE, no así en otras administraciones donde con éxito se han dado pasos adelante.

Prueba de ello es el documento que nos daba a conocer Rafa Chamorro supongo que elaborado (como él dice) por los cuerpos dominantes en el MAP. Al final, cuando uno lo lee parece que de lo que se trata no es de introducir una nueva figura, innovadora y dinamizadora, sino por el contrario qué tengo yo que hacer para dar un ropaje jurídico a lo que tengo ahora sirva para dar unos retoques que "vistan el muñeco ", se contagien del vocabulario de moda con los nuevos tiempos y mantengan sin cambios lo actual.

Servicios "on-line" para reducir las colas en Tráfico

Un alivio para todos los que de vez en cuando vamos a Tráfico y tenemos que sufrir las enormes colas para algún papeleo del coche. Para principios del 2009 (todavía queda un año !!!) los ciudadanos podrán hacer las transferencias, dar de baja y consultar los datos del vehículo por internet. Aunque todo lo que sea avanzar es positivo me huelo que la medida está más pensada en satisfacer las demandas de los gestores administrativos (para ellos la matriculación será "on-line" a partir de este próximo enero) que de los ciudadanos que todavía tendremos que esperar. Además, sin noticias sobre si se podrá hacer algún trámite por internet en relación a la renovación del permiso de conducir.

Me pregunto ahora cómo será esto compatible con el amplio reclutamiento (vía concurso de traslados) que el organismo autónomo lleva haciendo en los últimos tiempos para las jefaturas provinciales. Se dedicarán a vigilar los exámenes o al nuevo Centro de Tramitación de Denuncias Automatizadas.

Reflexiones sobre el liderazgo hoy

Ayer acudí a ESADE a la sesión inagural del programa "Pensar en Liderazgo" en la que participaron Carlos Losada, director general de ESADE y Antonio Garrigues reflexionando sobre el concepto de liderazgo y sus retos en los tiempos que corren. El debate fue moderado por el profesor Angel Castiñeira del departamento de Ciencias Sociales.

En su intervención Antonio Garrigues destaca la elevada complejidad del contexto actual que provoca que no sepamos exactamente que hacer y sirve de parapeto y justificación precisamente para no hacer nada. Confirma que los líderes son necesarios; otra cosa es qué tipo de acción ejerzan. A este respeto son tiempos de cuestionamiento de los liderazgos dogmáticos, de menos "autoritas" y más "potestas" y de delegación de poder (poder compartido); así como la duración de los mismos que tiende a hacerlos mucho más efímeros. Ejercer de líder es difícil porque implica tomar decisiones y la persona intrínsecamente es miedosa ante el error. Ante la pregunta "¿qué esperamos del líder?" se resume en: ir por delante (ser visible), firmeza ética (hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer), optimismo y mente global. Por último mencionó el creciente papel de la mujer en el ejercicio de liderazgo.

Carlos Losada hizo una presentación más académica que comenzó destacando la "verborrea colectiva" que existe sobre el concepto de líder que a menudo lleva a opiniones contradictoras (cuanto más se lee sobre el tema, más confusión):

• Sobre el por qué del liderazgo, resaltó que en el contexto de cambio actual, caracterizado porque el coste de no cambiar es mucho más elevado que en otros periodos, el liderazgo ejerce de palanca de cambio. Tiene, por tanto, un valor instrumental, careciendo de valor por sí mismo.


• Sobre el qué entendemos por liderazgo, lo resumió en tres pasos: (1) interacción (influencia en dos sentido), (2) reestructuración de percepciones y (3) modificación de comportamientos.


• Sobre las aportaciones del liderazgo, son básicamente dos: orientar (crear visión, entorno, etc.) y motivar (alinear personas en una dirección).


• Sobre los puntos en común que tienen todos los estudios hechos al respecto, destacó cuatro: (1) el líder principalmente "se hace" (aunque algunos rasgos de personalidad puedan influir positivamente en su desarrollo); (2) la relavancia de la capacidad de relación interpersonal; (3) su carácter contextual (aplicar un estilo según la situación); (4) la importancia de los seguidores en definir al líder, demandando éstos autenticidad, significancia, pasión/ilusión y sentimiento de grupo.

Finalmente en el debate surgió la pregunta sobre las diferencias de los líderes en el ámbito público y privado. Carlos Losada aclaró primero que en lo público había que distinguir el líder político del líder administrativo. Pero respondiendo a la pregunta destacó que, teniendo algunas competencias similares, una diferencia importante es que la acción del líder público se dirige al exterior de la organización (gestiona colectividades) mientras que el privado es justo lo contrario, actúa hacia dentro de su organización. Antonio Garrigues indicó que el "tempo" para ambos es distinto, lo que motiva que dispongan de diferente capacidad de cambio.

La cotizada paz social

La llamada PAZ SOCIAL es un concepto habitual en la gestión de personas en el ámbito público. Consiste en el aplacamiento de las organizaciones sindicales (garantía de trabajadores tranquilos y conformes) para evitar las incomodidades de salir en los periódicos por protestas laborales, de las que los políticos buscan huir despavoridos. Por ello, dada la tendencia cortoplacista y coyuntural que suele imponerse en la variable política, las negociaciones laborales en el ámbito público están dotadas de elementos peculiares, uno de ellos la deseada paz social. Su obtención es bien preciado para el cual se invierten tiempo y recursos en ocasiones poco justificados.... y más en época electoral. Todo ello retarda un proceso de negociación seria y profesional entre Administración y organizaciones sociales, preciso para abordar de forma concertada las mejoras necesarias que requiere afrontar la administración pública.

Uno de los ejemplos de paz social más recientes es el que leo en el diario Expansión del otro día bajo la título "La Agencia Tributaria mejora el salario de sus funcionarios para lograr la paz social". Bastante removidas andan las aguas en la Agencia (huelga de Técnicos de Hacienda, lentitud de la inspección motivada por la escasez de inspectores , etc.) y unas elecciones generales a la vista para propiciar acuerdos de este tipo. Si bien las reclamaciones salariales en el ámbito público suelen ser justas (los salarios son sensiblemente más bajos a los que se pagan en la empresa privada) no olvidemos que el personal de la Agencia es uno de los mejores pagados de la Administración. Tampoco se puede escapar que la moneda de cambio a ese incremento retributivo es una supuesta nueva carrera profesional con nuevo sistema de promoción y ascensos, pero basado en una reclasificación "inmediata" a un nivel superior, así como una reubicación posterior en niveles superiores según criterios de antigüedad, dejando de nuevo al margen el mérito y la flexibilidad.

Todo por la paz social. Como cuando se mantienen los miles de puestos de trabajo diferenciados y las altísimas pirámides organizativas o como cuando se accedió que los miles de Inspectores de Hacienda pudieran estar desperdigados por cualquier puesto en la Administración, con las enormes necesidades que existen para reforzar los equipos de inspección.

Y luego, como dice el artículo, a hablar del Estatuto de la Agencia Tributaria, prácticamente intocable desde 1991, que debe ser (así parece) tema menor. Pero eso será ya con un nuevo equipo político, y ya veremos cuándo.

Teletrabajo en la AGE: sí pero no

Sin duda el teletrabajo es una de las tendencias de futuro en nuestra sociedad. Las posibilidades de las nuevas tecnologías, las necesidades crecientes de conciliar vida profesional y personal, la mayor flexibilidad requerida a los puestos de trabajo, etc. son algunos de los motivos que vienen impulsando esta tendencia.

Si bien lo público frecuentemente acaba tomando y adaptando iniciativas que nacen en el ámbito privado (el modelo burocrático de Weber, sin ir más lejos, es una adaptación de la división del trabajo de Taylor nacida para la Ford), en este caso es conveniente destacar que en el tema del teletrabajo está siendo uno de los pioneros.

Es el Plan Concilia del MAP el que sirve de marco para la puesta en marcha de la experiencia del teletrabajo en la AGE. El año pasado se pone en marcha un proyecto piloto para analizar las diversas circunstancias asociadas al programa,, para lo que casi 50 trabajadores durante un periodo de entre 3 y 6 meses, sin mayor requisito que no tener un puesto de trabajo de obligada presencia, voluntariedad y mínimos conocimientos informáticos, forma parte de la experiencia.

Tras la prueba con éxito, Jordi Sevilla, antes de su cese firma con los sindicatos la generalización del programa a todos los departamentos con la posibilidad de que casi un 10% de los más de dos millones de funcionarios estatales puedan teletrabajar hasta un 50% de la jornada. Para ello se les formará y facilitará todo el equipamiento necesario (teléfono móvil, conexión a internet, etc.). Este acuerdo debería haberse ya plasmado en un RD pero hubo cambio de ministro y ahí está en la mesa esperando.

No obstante, es un tema que está ahí y confiamos que saldrá adelante. Las múltiples ventajas del sistema incluyen además un cambio cultural promoviendo la dirección por objetivos , la responsabilización personal, la capacidad de confiar de los jefes y la flexibilidad de todos y para todos. Todo ello tan necesario en la AGE.

La Rioja: menos tiempo y menos papel

En la página web del Gobierno de la Rioja podemos ver como una de sus novedades el Plan de Simplificación Administrativa. Enmarcado dentro de la estrategia 2007-11, el Plan acaba de ser aprobado y publicado. Sus objetivos básicos son reducir los tiempos de tramitación (en un 25%) y racionalizar la carta documental (en otro 25% los documentos internos y en un 50% los exigidos a los ciudadanos).

Todo ello se pretende articular en 10 medidas concretas, todas ellas con gran impacto en tiempos y en papel:

1. Revisar la emisión de ciertos informes preventivos en determinados trámites administrativos.


2. Descentralizar la función de Caja Pagadora.


3. Priorizar más la inversión en administración electrónica en direcciones generales con más registros externos.


4. Eximir a los ciudadanos la presentación de copias del DNI y certificados de empadronamiento.


5. Eximir a los ciudadanos la presentación de certificados que emitan otras instancias de la propia administración autonómica.


6. Eximir a los ciudadanos la presentación de documentos emitidos por la Seguridad Social.


7. Revisar los sistemas de financiación en aquellos casos que las entidades locales tengan subvenciones recurrentes pasando de un sistema anual a periodos plurianuales.


8. Supresión de anuncios y boletines oficiales pasándolos a formato electrónico.


9. Supresión de la emisión de nóminas en formato papel.


10. Supresión de elementos de identificación sólo válidos para la propia administración.

Sobre las medidas podemos comentar que algunas son ya recurrentes (eliminación de fotocopias del DNI, certificados de empadronamiento;supresión de boletines en formato papel, etc.) pero otras sí son más originales y para su desarrollo requieren análisis interesantes. Por ejemplo, la nº 7 que supone estudiar qué ayuntamientos suelen recibir distintas subvenciones de forma recurrente (con el consiguiente papeleo asociado) y simplificar a un único convenio que englobe todo. También la nº 2 de descentralización del sistema de tesorería dejando atrás esos sistemas tan habituales de una Caja Central que viene a demorar todo y a generar un sinfin de informes justificativos, etc. Y la nº 9 de supresión de nóminas en papel, un paso elemental pero necesario.

Los e-services no llegan a Ciudad Real

Si normalmente destacamos buenas prácticas, hoy voy a comentar una mala que tuve hace unos días. El ayuntamiento de Ciudad Real paga un cheque bebé por nacimiento de hijo y me propuse iniciar los trámites. Lógicamente lo primero que hice es visitar la página web municipal para ver si podía evitar el desplazamiento y descubro un icono de Trámites On Line. Cuando accedo, me encuentro la primera desilusión: no se trata de trámites sino de un listado de distintas solicitudes en PDF para bajárselas en papel. Es lo normal en municipios que no tienen desarrollados servicios públicos electrónicos.

Obtenida la solicitud en formato papel la cumplimento. Una casilla llamada "Documentación a aportar" me indica qué papeles tengo que llevar: la inevitable fotocopia del DNI (primera), fotocopia del libro de familia y, ¡grata sorpresa!, un recuadro para "autorización a la Concejalía a recabar del padrón municipal los datos de la madre" (pienso... ¡por fin se eliminan los certificados de empadronamiento!). Total, que visito el registro por primera vez para aportar la documentación y me vuelvo a casa tan contento con mi instancia sellada.

Pasadas unas semanas recibo en el buzón una carta del ayuntamiento en el que me indican que no han podido tramitar la solicitud por no haber aportado certificado de empadronamiento del recién nacido. ¡¡¡¡Quéeee!!! ¿No lo pueden consultar ellos mismos en su padrón municipal? Puesto al habla con el funcionario municipal me confirma que no, que el papel es necesario. Vuelta a iniciar un nuevo trámite municipal, esta vez el del certificado de empadronamiento. De nuevo bajar la instancia de internet, cumplimentar el papel y segunda visita a la cola del registro.

Una vez pasados los ¡7 días! para que esté el certificado he de recogerlo al ayuntamiento (tercera vez) y entregarlo en Bienestar social (cuarta vez). De nuevo transcurren varias semanas cuando, sin recibir información alguna (los s-services ni se conocen por estos lares) llamo para interesarme por el expediente. Me informan que ha sido aprobado pero que ahora está en la mesa de Intervención para su pago. Semanas más tarde recibo llamada del ayuntaminto recriminando que ha ido un funcionario a casa a llevar una carta (y Correos?) pero al no haber nadie (¡era hora de trabajo!) tendríamos que ir nosotros al ayuntamiento a por ella (quinta vez).

Tras 5 visitas al mostrador municipal, 2 instancias, 1 llamadas, 2 fotocopias, 1 certificado y 8 semanas recibimos el cheque. ¡Qué milagro!