Felices fiestas desde i-public@

Llegan estos días navideños y viene perfecto para hacer un alto en el camino, recargar las pilas y tomar fuerzas para los próximos meses. Nos vamos unos días, hasta 2008.

Desde i-public@ aprovechamos para desearos:

FELICES FIESTAS Y PRÓSPERO AÑO NUEVO

ZORIONAK ETA URTE BERRI ON

BON NADAL

Portal RAYUELA: una mejora TIC en educación

Conozco hoy la estupenda iniciativa de la Consejería de Educación de la Junta de Extremadura conocida como "Plataforma RAYUELA", aunque no es que tenga mucho que ver con la magnífica obra de Julio Cortázar. Mediante este portal se pone una base tecnológica común para profesores, padres, alumnos, etc. con intercambio de información que pueda ser de interés. Así, por ejemplo, el profesor pasa lista sobre la correspondiente pantalla y anota si un alumno ha faltado a clase; en ese momento los padres pueden recibir on-line un sms indicando la ausencia del hijo, pudiendo justificar la falta desde su casa. Las mejoras en absentismo escolar (uno de los mayores culpables del fracaso) han sido muy significativas.

Otra aplicación interesante es la de remitir a los padres por correo electrónico las notas de cada periodo académico, además de la tradicional cartilla de notas en papel. Así los alumnos no pueden ocultar o retrasar la entrega de calificaciones.

También hay beneficios en la gestión interna de los centros, posibilidad de tener en formato electrónico el historial de tu hijo, etc.

Interesante experiencia de aplicación de TIC a la educación. Creo que en otras CCAA (Andalucía, Asturias, Castilla la Mancha) también están en temas similares.

Guía de los blogs 2008

Me ha encantado conocer a través de Iñaki Ortiz la próxima publicación de la Gran Guía de los Blogs 2008 y mucho más gratificante que, dentro de la misma, figure una sección específica sobre "Blogs y administraciones públicas" en la que gracias a Iñaki tenemos una referencia. Ciertamente el mundo de la blogosfera pública me ha resultado fascinante. Y eso que somos jóvenes en esta aventura.... Pero aunque el mundo público es muy físico y poco virtual que haya algunas decenas de blogs dedicados a este asunto y que 40-50 personas te puedan leer diariamente sobre un tema tan específico es todo un avance.

No obstante aun queda mucho por recorrer: a amigos y compañeros que trabajan en lo público les hablas de los blogs y de la blogosfera pública y todavía te miran con incredulidad, no manifestando el más mínimo interés. Además me quedo con la sensación de no poder aprovechar al máximo las magníficas potencialidades que ofrecen las herramientas web 2.0, como puede ser facebook, los wikis o soportes como los de Propolis. Pero el tiempo es oro y no sobra.

Por último mencionar un nuevo blog sobre lo público.: el de Andrés Morey, funcionario jubilado del Cuerpo Superior de Administradores Civiles. Lo conozco a través de Rafael Chamorro y a buen seguro será una interesante aportación, eso sí con una visión distinta a la nuestra de i-public@. Por eso será más interesante...

Oficinas más accesibles... sólo a veces

Una administración inteligente debe ser una administración abierta y una administración abierta ha de ser una administración accesible. Mucho hablamos en la blogosfera pública de la administración electrónica, que supone el sumum de la accesibilidad (7 días x 24 horas) pero no podemos olvidar que desgraciadamente el grado de penetración de internet en la sociedad española todavía es bajo y que, además, no hay demasiados servicios cuya prestación es electrónica al 100%. Por ello, la mayoría de las veces acabamos en la oficina.

No sé si pensaréis lo mismo pero encajar una gestión con un horario de 9:00-14:00 que es cuando está abierta la ventanilla resulta complicado. Y eso sin tener en cuenta las largas colas que se forman a partir de las 12:00 h. o que no te coincida con la hora del desayunto del funcionario de turno (que también tiene su derecho, no digo que no, que para eso yo también lo hago). Resulta por tanto de sentido común tender a mayores franjas horarias de atención al ciudadano. Algunos ya lo han hecho hace tiempo (sanidad, justicia, policía...) y otros recientemente lo vienen poniendo en marcha (correos, ciudad de Madrid).

Pero la mayoría de servicios públicos mantienen el horario restringido....... excepto en campañas como las de Hacienda o las de regularización de inmigrantes. Sabor agridulce me produce cuando veo la referencia del Consejo de Ministros del pasado viernes por la que se dictan Medidas para Reforzar los Servicios Públicos en picos de demanda. Lo bueno, que se ponen en marcha regímenes de turnos, hasta las 22:00 h. , sábados incluidos, con voluntariedad y retribución adicional para los funcionarios, posibles refuerzos mediante mecanismos más ágiles como pueden ser las comisiones de servicios o las interinidades. Lo malo, que se trata de medidas excepcionales para "puntas de trabajo".

No estaría de más plantearse medidas de este tipo con carácter más permanente, por supuesto no con carácter "universal" sino en las áreas en las que sea necesario..... aunque eso sí, supusiera un cierto incremento de gasto que, por supuesto, unos buenos servicios públicos bien lo merecen. Soñar con la utilización masiva de las oficinas virtuales no cuesta y quizá algún día lo logremos; pero, mientras, la realidad es la que es y hay que hacer la Administración más cómoda para los ciudadanos.

Madrid y sus servicios públicos on line

En la ciudad de Madrid todavía queda un buen trecho para que la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a las Administraciones Públicas tenga verdaderos efectos. Parece mentira que la capital de España con miles de funcionarios en su nómina y estructura municipal cuasi-ministerial tenga una eAdministración tan deficiente.

Ayer mismo me dispongo a darme de alta en el padrón municipal. Accedo a la página web del ayuntamiento con la intención de ahorrarme papeles y desplazamientos. Al principio todo bien porque descubro un acceso a "Trámites y Gestiones" y dentro de él diversas opciones relativas a procedimientos relacionados con el padrón municipal. Incluso hay una ventana de "Oficina virtual" e iconos indicando si son trámites con certificado digital, si lo que facilitan son impresos, etc. En este punto todo indica que se trata de un portal potente con multitud de servicios on-line. Pero nada más lejos de la realidad. Al acceder al procedimiento específico no encuentras más que información escrita sobre el procedimiento, a lo sumo un impreso en pdf y una invitación cordial a realizar el trámite en la oficina municipal. Visita que, por supuesto, he de hacer y que a decir verdad va mejor de lo esperado: al menos no piden copias de los documentos.

Visto lo visto me atrevo a decir que hay algo de "publicidad engañosa" en lo que respecta a los servicios públicos en Madrid. Los distintos soportes te venden una cosa y la realidad acaba siendo otra. Me ocurrió lo mismo cuando fui a obtener el distintivo de residente para aparcar en mi barrio, experiencia que ya os conté. En la información que te mandan a casa indicaban que llamando al 010 (teléfono municipal gratuito) se podía renovar. Llamé y me dijeron que no, que la opción no había podido ser activada.

No estaría de más que en Madrid se pusieran las pilas, tanto en lo relativo a la comunicación como en la modernización de los servicios públicos.

Sobre Tribunales de Oposición y Comisiones de Selección

Desde hace unas semanas venimos publicando reflexiones sobre los procesos selectivos en el ámbito público. Primero, a propósito del debate público sobre el ingreso en la judicatura formulábamos nuestra visión sobre lo que podría ser el proceso, la cual fue una de las 25 ideas más votadas en la iniciativa lanzada por Propolis. Posteriormente, expusimos lo que creíamos podría ser de sentido común en la selección de directivos públicos. Y por últimos comentábamos las nuevas bases comunes para oposiciones en la AGE publicadas recientemente.

En posts anteriores enumerábamos las que deberían ser a nuestro juicio las cuatro patas de un proceso selectivo avanzado:

1. Una correcta definición de los puestos de trabajo que se precisan cubrir.
   
2. Una valoración de las competencias necesarias para el desempeño del puesto de trabajo.


3. Un proceso selectivo diseñado para detectar si las competencias de los candidatos se ajustan al puesto.


4. Una Comisión de Selección que tutelara la selección de personal en la Administración y marcara unas pautas homogéneas para todos los procesos.
   

Ya hemos indicado en otras ocasiones que el modelo de selección de personas en la Administración pública española (desde nuestro punto de vista) necesita una vuelta importante. Es un modelo que opta por unas fuertes garantías en el proceso que "supuestamente" lo hacen imparcial y objetivo olvidándose por completo de los puntos 1 y 2 anteriores.

A raíz de un comentario de Morgana a nuestra propuesta y a otra similar de Iñaki Ortiz indicando "quién selecciona a una Comisión de Selección o Comisión de Expertos" se me ocurre profundizar un poco más en este tema. Empezando por reflexionar sobre los actuales Tribunales de Oposiciones. Son "supuestamente" un elemento más de este proceso garantista. Los componen diversos funcionarios mayoritariamente del Cuerpo a seleccionar y, de otros Cuerpos como catedráticos de universidad (esto teóricamente cambia con las bases comunes). Su imparcialidad se basa en su condición de funcionarios públicos, la cual no me parece suficiente para eliminar la subjetividad inherente a todo ser humano. Además, para seleccionar a sus miembros no existe ningún procedimiento público y objetivo que yo conozca (más bien hay otros criterios como participación sindical, favores para cobro de dietas, amiguismos, etc.). Tampoco están blindados a "favores" a opositores-conocidos y, lo que me parece más grave de todo, carecen de unas pautas objetivas y transparentes para valoración de cada ejercicio de forma que cuando hay varios tribunales se garantice una igualdad. Además, carecen de conocimientos específicos de selección de personal, aunque, ciertamente, tal y como están diseñadas hoy las oposiciones no son del todo necesarios.

Visto lo anterior a mí me parece que algo se debería cambiar en estos Tribunales y en el proceso selectivo en general, porque tenemos un sistema que ni es el mejor términos de objetividad y transparencia ni mucho menos garantiza la selección de los mejores.

Os propongo que echéis un vistazo al modelo británico, modelo de función pública con sus luces y sus sombras pero que en el tema de la selección sí que me parece que lo tienen mejor resuelto que nosotros. El reclutamiento pivota sobre un portal que podéis ver haciendo click aquí. Para empezar habla de distintas opciones (recién graduados, profesionales con experiencia, etc.), carreras profesionales y un principio básico: "selección por méritos sobre la base de una justa y abierta competencia entre candidatos". El esfuerzo para garantizar procesos selectivos ajustados a este principio se centra una Comisión de Función Pública fuerte e independiendiente (no la forman funcionarios ni depende del Gobierno, o sea ni corporativista ni política) que dicta el Código de Reclutamiento y supervisa el desarrollo de los procesos. Todas las garantías del proceso se basa en la selección de dicha Comisión. A partir de ahí, los procesos selectivos, diferentes según la organización pública, el puesto, la experiencia del candidato se harán atendiendo al Código y a sus pautas, pero con la debida flexibilidad, agilidad y autonomía en cuanto al proceso disponiendo las pruebas más adecuadas y su desarrollo.

Es un modelo distinto, que tendrá sus pegas, pero del que creo que podríamos aprender.

Evaluar sin descincentivar

Leo el artículo "La evaluación del desempeño y la carrera profesional de los empleados públicos" de Alberto Galofré. Difícil y espinoso asunto este de la evaluación del desempeño pero de rabiosa actualidad porque ha sido incluido en el nuevo EBEP.

Evaluar no es algo que resulte cómodo de hacer y mucho menos que guste si te toca ser sujeto pasivo. Eso ya es un obstáculo. Pero parece justo que quienes mejor trabajan y más aportan vean recompensado su esfuerzo con más oportunidades de promoción y mejoras económicas. Ahora bien, lo difícil es determinar quiénes son éstos y, hacerlo de la forma más justa, objetiva y transparente posible. En esto, como en todo, la perfección es imposible y por ello los detractores, los del "que nada cambie" siempre partirán con ventaja porque si hay premiados habrá otros que no lo son, que dispondrán de una cuantiosa batería de argumentos para echar abajo el sistema. Y tanto más si, como ocurre muchas veces, el sistema se diseña mal y se pone en marcha: un mal sistema de evaluación-incentivos es el mejor sistema de desincentivación.

Así ha ocurrido en organizaciones públicas donde conozco se ha puesto en marcha. Diseño y aplicación nefastos han hecho fácil que al final se acabe por tumbar el sistema y todo siga igual.

Como decía anteriormente, para que el sistema se dote de la legitimidad que blinde su existencia es fundamental que sea justo, objetivo y transparente; además, que haya una efecto directo en términos de carrera y retribución. Algunas propuestas:

• De forma clara y transparente, por escrito si es necesario, el evaluado debe conocer sobre qué se le va a evaluar, cómo y el periodo de evaluación.


• Los resultados y el por qué deben ser comentados entre el evaluador(es) y el evaluado así como los aspectos a mejorar y cómo hacerlo.


• Importante que la evaluación recoja puntos de vista de varias personas para tener una visión más completa y reducir la subjetividad.


• Los evaluadores deben estar formados previamente en el proceso y ser perfectamente conscientes de su responsabilidad.


• Los evaluadores también deberían ser tutelados y evaluados.


• Fijar elementos de evaluación que tengan relación directa con las mejoras pretendidas en el trabajo.

Dirigir y delegar

"El que manda, manda y si no tiene razón, manda". Lo dice Félix Serrano en su comentario a nuestro post "Los frenos a la innovación en el ámbito público". Este estilo de dirección desgraciadamente no es raro verlo en el sector público: personas que, haciéndose fuertes en su cargo, sus trienios o amistades se creen dueños del conocimiento absoluto y desprecian la iniciativa o puntos diferentes de sus subordinados. Se trata de liderazgos dogmáticos o autoritarios que suelen rodearse de mediocres y pelotas profesionales.


Iñaki Ortiz sigue abanderando la iniciativa de los directivos públicos y es buen momento para comentar una conferencia en la que estuve el otro día titulada "Dirigir y Delegar" . Contrariamente a lo que muchos piensan los directivos que se sienten fuertes no son los dogmáticos sino los que son capaces de rodearse de un buen equipo y practican el "hacer-hacer", ocupándose de mantener, dentro del equipo:


a) Coherencia: división del trabajo de forma que cada uno pueda trabajar autónomamente pero manteniendo una covergencia de objetivos. Diferenciar e integrar.


b) Cohesión: capacidad de funcionar como un sólo cuerpo, solidario y homogéneo.


Para ello hay una metodología (francesa, no anglosajona) llamada O.V.A.R. (objetivos, variables de acción y resultados) que se ha aplicado en ambos sectores público y privado de diversos países y que, superando la conocidísima D.P.O. (dirección por objetivos) sirve para aglutinar equipos de trabajo y favorecer el éxito en la dirección por delegación. No sé si la conoceréis pero os comento dos de sus aspectos más relevantes:

1. Rol de cada miembro dentro del equipo: invitar a cada uno a pintar un organigrama y poner sus funciones y la de los demás para luego poner en común y contrastar.


2. Objetivos y acciones para su consecución: misma sistemática, i.e. que cada miembro del equipo formule 3 ó 4 objetivos para un año (respetando los objetivos políticos o estratégicos), con una serie de acciones necesarias e identifique e indique los responsables directos de su consecución y los necesarios. Posteriormente poner en común y contrastar.
   

¿Os atrevéis? Los resultados pueden ser alucinantes !

Los frenos a la innovación en el ámbito público

Copio literalmente un post corto pero con sustancia de Xavier Marcet titulado "Crecer más que envejecer": Algunas organizaciones tienen gente que han dejado de crecer juntos y parece que sólo desean envejecer juntos, y eso que quizás fantástico en el ámbito personal, íntimo, no es bueno en términos de organización. Pienso en algunas universidades, empresas o cadenas de televisión que conozco, ha gente que ya se lo sabe todo tanto, que ya tienen tan en la cabeza las limitaciones propias y ajenas que pierden la fuerza de innovar, que generan antes los anticuerpos a la innovación que la ilusión para la innovación. En estos lugares, cualquier cosa es una montaña y el ritmo de las decisiones es lento, los clientes son cada vez más los clientes internos, da pereza volver a empezar, se pierde el sentido del esfuerzo, se aburren, no hay alegría. Hay una patología grave en una empresa cuando todo se vuelve conservador, previsible, cuando el entusiasmo no se cuela entre los orden del día de las reuniones. Tenemos que tomar medidas para continuar creciendo, no importa la edad de cada uno ni de la organización, pero el día que dejamos de tener un sueño personal y colectivo, ponemos la primera piedra para cerrar la empresa.

Cuando lo he leido he pensado inmediatamente en nuestras organizaciones públicas, donde efectivamente se produce este fenómeno con mucha intensidad. Pero, ¿por qué ocurre? Intentemos aportar algunas pistas.

Lo primero que le viene a muchos a la cabeza es que un motivo importante es el carácter vitalicio del empleo público, que hace que la gente se acomode al aprobar una oposición y ya "pase de todo", como diríamos vulgarmente. Mi opinión es que este argumento es facilón y demasiado simplista; ciertamente, hay gente que accede a la función pública buscando comodidad y "envejecer" tranquilos. Pero otros muchos acceden con muchas ilusiones de hacer cosas, de progresar, etc. y son los años los que les acaban por "quemar" y cortar de raíz esas aspiraciones. También hay otros muchos (prueba de ello es la blogosfera pública) que son auténticos innovadores y gente con mucho valor, que lo mantienen a lo largo de su carrera. No valoremos tan mal al ser humano; me gusta pensar que el efecto del empleo vitalicio puede ser el inverso: si la gente no se ve amenazada y está tranquila puede trabajar más agusto, innovar con más atrevimiento y decir lo que piensa.

El segundo argumento puede ser que en lo público no suelen plantearse objetivos, no suele medirse el desempeño y no se trabaja en base a resultados. Con esto estoy más de acuerdo, aunque seamos conscientes de dos elementos: que esta tendencia ya se ha empezado a romper y poco a poco se está trabajando en esta dirección; y que, por mucho que queramos, los tiempos en lo público son mucho más lentos que en lo privado porque su naturaleza es distinta y hablamos de resultados de políticas públicas únicamente obtenibles y analizables a largo plazo, lo cual no quiere decir que haya otros temas (como la e-administración) que requieran plazos cortos y respuestas ágiles.

El tercer argumento yo lo sitúo más en la cultura corporativa y en los mecanismos internos de la propia Administración pública (unas más que otras) que acaba por moldear y tumbar las ilusiones de cantidad de personas. Cuando hagas lo que hagas te van a reconocer lo mismo, cuando la promoción depende más del "clan" al que te unas que de tus méritos, cuando los favoritismos (y la política) están tan presentes o cuando chocas frente a ciertos "intereses creados" cuya propósito es única y exclusivamente no cambiar nada para mantener sus propios "privilegios de clase" es harto complicado no tirar la toalla.

Habrá más ................. Pero para soñar con cambiar las cosas ya estamos los quijotes de la blogosfera pública.

Política y racionalidad pública

Lo público en muchas ocasiones es difícil de entender, especialmente cuando entra en juego la variable política que marca ciertas decisiones que chocan con la racionalidad y sentido común administrativo o económico. Decisiones políticas que son tomadas sin evaluar los impactos, costes y convulsiones que provocan en las Administraciones públicas.

Para ilustrar lo que estoy diciendo voy a contar algo que es poco conocido. Afecta a Correos y a la Administración General del Estado. Históricamente el servicio público de correos se vino prestando hasta 1991 a través de una dirección general de la AGE en la que prestaban sus servicios hasta 65.000 funcionarios de los Cuerpos especiales de Correos y Telecomunicación. Sucesivas decisiones políticas van convirtiendo la dirección general en organismo autónomo (1991), entidad pública empresarial (1998) y sociedad estatal (2001). El problema viene cuando se llega a la paradoja de crear una sociedad mercantil (con capital 100% público, eso sí) pero con trabajadores funcionarios.

La siguiente decisión política es vaciar Correos de funcionarios, lo cual no es fácil (hablamos de 55.000 en 2001). Para que ello se adoptan varias medidas: la primera, declarar "a extinguir" los Cuerpos de Correos y Telecomunicación; apostar por un plan de excedencias incentivadas voluntarias para mayores de 55 años (medida seguramente copiada por la AGE en no mucho tardar), y facilitar la salida a otras Administraciones a los funcionarios que así lo desearan.

Esta salida no se suponía fácil, ya que los funcionarios de Correos, igual que los docentes o sanitarios son de naturaleza muy específica y estaban sometidos a la cláusula "ex11" según la cual no podían participar en los concursos de la AGE. Primeramente se optó por facilitar el acceso a estos funcionarios a sectores considerados "prioritarios" en la Oferta Pública de Empleo. Medida coherente porque a la vez que se reforzaban de personal áreas que lo necesitaban se solucionaba el problema de que estos puestos no son "golosos" para funcionarios de otros cuerpos ya que se les suele restringir su movilidad.

Las decisiones anteriores provocan una salida ordenada y gradual de funcionarios pero que puede ser absorbida por la AGE y sus puestos ser ocupados con garantías en la Sociedad Estatal. Pero hay un problema: es demasiado lenta (todavían quedan más de 30.000 funcionarios en Correos). Y para acelerar se toma la última decisión política es de julio y que es donde quiero llegar. La Comisión Interministerial de Resoluciones (CIR) adopta la resolución de eliminar la restricción "ex11" para los funcionarios de los Cuerpos de Correos y Telecomunicación, lo cual supone abrir de par en par las puertas para su salida hacia la Administración.

Esta decisión está ocasionando impactos muy negativos a distintos niveles, tanto en la AGE como en Correos, impactos que para nada han sido tenidos en cuenta en la "superior" toma de decisiones políticas. En la AGE:

• Se le inflan sus plantillas al tener que absorber miles de nuevos funcionarios, en especial de grupos más bajos (C y D), precisamente los que deberían ser más excedentarios.
• El funcionario de Correos sabe de temas postales y no de administración general. Hay adjudicaciones de puestos alucinantes como que un cartero de reparto a pie pase a ocupar un operador de consola en la subdirección de informática del Ministerio de Industria.
• No se está formando a los funcionarios de Correos para las nuevas circunstancias.
• Se está creando mal rollo en el clima laboral porque los de Correos suelen ser recibidos con hostilidad en sus nuevos destinos al verse como unos "intrusos" que están restando oportunidades profesionales al resto de funcionarios.

En Correos:

• Descapitalización intelectual de la sociedad estatal: se está yendo mucha gente con años de experiencia que no se está cubriendo con personas más capacitadas.
• La aceleración de salidas y lentitud de llegadas provocan que haya puestos sin cubrir, recurriéndose a contratación eventual.

Y, a pesar de todo, el servicio postal sigue siendo el más valorado por los españoles según el CIS.

Propuestas para el buen gobierno de la i-administración

Aprovechando un par de viajes en avión pude leer el libro "El Buen Gobierno y la Buena Administración de Instuciones Públicas" de Jaime Rodríguez-Arana Muñoz.

Describe seis propuestas a tener en cuenta para el trabajo de buen gobierno de las Administraciones públicas inteligentes:

1. Trabajar es aprender. Dirigir es enseñar. Principio éste sobre el que se debe asentar una buena administración.


2. La organización inteligente como comunidad de investigación y aprendizaje. Contar con todas las personas que trabajan, que están involucradas en objetivos y resultados.


3. Valorar no sólo el resultado, sino también el trabajo minucioso que ha dado lugar al mismo.


4. Dimensión ética, en términos de transparencia y colaboración. Considerar a la persona como tal, no como mercancía de "usar y tirar".


5. Cultivar una profunda cultura corporativa, pero no hacia nuestros intereses propios sino hacia el servicio permanente a los intereses generales.


6. Gestionar es aprender; gestionar es investigar.

El Club de Dirección Pública de ESADE en Madrid se pone en marcha

En efecto, nos tiramos a la piscina y vamos a empezar con el desarrollo del Club de Dirección Pública de ESADE en Madrid. Se configura como sede del Club que lleva ya años funcionando con bastante éxito en Barcelona y tengo el honor de llevar la representación en Madrid con rango de Vicepresidente.

Los clubes son agrupaciones de antiguos alumnos de ESADE que tienen por objeto compartir experiencias profesionales y promover encuentros y actividades entre sus miembros. En concreto, en el Club de Dirección Pública buscaremos dinamizar la comunidad de profesionales del sector público que hemos pasado por ESADE a través de encuentros, conferencias, cenas coloquio, presentaciones de publicaciones y cualquier cosa que sirva para promover un espacio de reflexión y debate sobre diversas tendencias de modernización e innovación en las Administraciones Públicas.

Llevará su tiempo pero confiamos contar con actividades interesantes de las que os hablaremos en este blog.

Nuevas bases comunes para oposiciones en la AGE

La semana pasada se publicó en el BOE las bases comunes que regirán los procesos selectivos para el ingreso en los cuerpos o escalas de la AGE.

No, no os hagáis ilusiones. No han tenido en cuenta nuestra propuesta publicada en las 1001 ideas (que ha sido bien acogida en número de votos por los participantes) para la modernización del sistema de acceso al empleo público. Más bien al contrario; se han confirmado los oscuros pronósticos que hacíamos hace unos meses cuando indicábamos que el nuevo Estatuto Básico del Empleado Público dejaba prácticamente igual el sistema de oposiciones. Tras leer las nuevas bases comunes, que hubiera sido una excelente oportunidad para introducir algunas innovaciones, podemos decir que todo sigue igual.

Es curioso que la Exposición de Motivos de la Orden no mencione en ningún momento lo que ya decíamos que nos parecía de sentido común: que cualquier proceso selectivo debe tener por objeto reclutar al "mejor" candidato (entendido "mejor" en el sentido de más idóneo a los requerimientos de un puesto determinado) en el marco de las obligaciones legales. Eso parece importar bastante menos que los meros retoques estéticos que se pretenden dar bajo el parapeto de la trasposición de determinada normativa europea o básica estatal.

También es de destacar la tímida mención a la utilización de medios telemáticos para la cumplimentación-remisión de solicitudes así como el pago de tasas. Es como si no quedara más remedio pero con poco convencimiento. Por supuesto, el papel, el registro y los resguardos bancarios mantienen toda su validez.

Respecto al Tribunal (con mayúsculas, por supuesto) mencionar que "en ningún caso, y salvo las peculiaridades del personal docente e investigador, los Órganos de Selección podrán estar formados mayoritariamente por funcionarios pertenecientes al mismo Cuerpo que se ha de seleccionar". Parece una medida dirigida directamente contra el corporativismo, pero.... ¿es realmente el más idóneo para un tribunal de Inspección de Hacienda un funcionario del Cuerpo de Arquitectos del Estado? Por otra, parte se sigue sin explorar la posibilidad de promover, vía formación de ciertos empleados públicos, la existencia de profesionales de selección que formen parte de los tribunales.

Por último, la adjudicación (como no!!!) se hará por orden de puntuación, sin considerar para nada que un seleccionado tenga o no competencias para un determinado puesto de trabajo. Así, los que mejor nota saquen podrán optar por puestos que les vengan bien, por ejemplo por estar cerca de casa. Y de las necesidades de la Administración mejor ni hablar.

Solución a las colas del DNI: nuevo sistema de cita previa

El otro día comentábamos las tremendas colas existentes en diversos servicios públicos de Madrid, entre ellos el de expedición y renovación del DNI. Lo que desconocíamos es que la lenta pero segura maquinaria administrativa estaba ya cocinando la solución: el sistema de cita previa para la obtención de DNI y pasaporte.

Sin duda una iniciativa magnífica y necesaria que nos aliviará a muchos ciudadanos de las largas colas que hay que soportar. Se podrá pedir cita por teléfono o internet. Y será pronto, porque se fija el primer trimestre del 2008 para su implantación en todo el territorio estatal.

Pero no podemos pasar por alto comentar la burocracia necesaria para poner en marcha algo que debería estar ya hace mucho tiempo funcionando, igual que lo hace para la campaña del IRPF de Hacienda. Primero el asunto pasa por el Consejo de Ministros: informes previos, búsqueda de hueco en la agenda, reunión de la Comisión de Subsecretarios y acuerdo en el Consejo de Ministros del 2 de noviembre. Posteriormente, resolución correspondiente de la Subsecretaría de Interior de 20 de noviembre para remisión al BOE. Publicación por éste el 29 de noviembre.

Al final seguramente todos estos trámites llevarán casi el mismo tiempo que la puesta en marcha del sistema. Y mientras los ciudadanos esperando y los ministros deliberando sobre tan estupenda iniciativa. ¿No tendrán cosas más importantes qué tratar?

Administración 2.0 entre manguitos y visera

Sin duda la red de blogs incluye personas, en este caso del ámbito público, orientadas a la creatividad e innovación con ideas rupturistas que provoquen auténticos cambios en el funcionamiento de lo público. Estos innovadores son la vanguardia en la modernización administrativa. Aunque no son los únicos; también hay núcleos aislados de innovación en las organizaciones públicas que no forman parte de ninguna red pero en sus reducidos ámbitos de influencia obtienen logros interesantes. El problema es que estos polos de innovación todavía no han logrado alcanzar la verdadera cultura del sector público, no por carecer de capacidad e intensidad sus propuestas sino por la fuerte coraza de la que éste se ha dotado para mantener sus intereses de clase, en detrimento de los intereses de la sociedad.

Así por ejemplo, de forma habitual podemos leer en la blogosfera pública interesantes comentarios sobre Administración 2.0 (muy recomendables las entradas de Félix Serrano sobre la Administración 2.0 y sus antecedentes en la 1.0 y 1.5). Pero la penetración de este tipo de conceptos requiere romper la coraza que mencionábamos antes, la cual desgraciadamente se mantiene dura como una piedra.

Pondré una serie de ejemplos que he vivido los últimos días. El miércoles, un amigo funcionario del grupo D que recientemente ha pasado de una empresa pública a una subdirección general de un ministerio me contaba que era el tuerto en medio de los ciegos porque sabía manejar la aplicación access de bases de datos que, ninguno de sus nuevos compañeros conocía (alguno todavía estaba en el word perfect !). Eso sí, desde el primer día se esforzaron en explicarle cómo se debía archivar la ingente cantidad de papeles que acarreaban los distintos procedimientos. Al día siguiente, cenando con un amigo que es alto cargo en la Administración me indicaba que no entendía cómo podía ser que tuviera que dedicar diariamente más de hora y media a firmar papeles y papeles. Por último, el viernes, mientras esperaba para despachar con mi director observaba cómo una de sus secretarias estaba anotando, a mano y ¡eso sí! con una letra perfecta, en el Libro de Registro los diversos escritos de entrada y salida.

Situaciones como éstas, que vivimos a diario en el sector público, forman parte de esa coraza cultural tan difícil de romper y que hace que cuando hablamos de Administración 2.0 podamos alucinar un poco. Pero todo llegará.

Premios a las mejores ideas

Hace unos días os comentaba la estupenda iniciativa de Propolis para promover la participación , en forma de tormenta de ideas sobre cómo mejorar la Administración pública. El pasado 28 de noviembre, con motivo de la celebración del Tecnimap, finalizaba el plazo para seleccionar las 25 propuestas más votadas y hemos tenido la suerte de tener entre las primeras la de modernización del sistema de oposiciones.

Como toda iniciativa de estas características ha habido algo de populismo y demagogia, habiendo quedado como tres primeras algunas que o bien no tienen nada que ver con lo público (eliminación de la SGAE) o bien son difícilmente realizables (software libre en la Administración y eliminar el modelo de funcionario para toda la vida).

De las premiadas me quedo con las siguientes:

• Consultar la información que tiene la Administración sobre mí, una apuesta valiente por la transparencia.


• Desayuno en la cama: entrega de los servicios públicos en la red del ciudadano, un cambio radical de cómo entender la relación Administración-ciudadano.


• Renovación automática de documentos, un esfuerzo por la Administración proactiva.

Lo bueno de estas iniciativas es que de tantas ideas, aparecen algunas útiles que en un futuro puedan ser implementadas. Y además esto no termina ...... las 1001 ideas continúan en la red.