¿Por qué no se moderniza la justicia?

La justicia anda estos días de nuevo en la portada de los periódicos por dos asuntos de amplio eco mediático: el caso del asesinato de la niña de huelva Mariluz y la huelga de funcionarios de justicia.

En ambos casos se pone de manifiesto la preocupante situación por la que atraviesa un servicio público esencial, como es la justicia. En el primer caso, con la consecuencia inmediata de la muerte de una niña por no haber sido capaz el "sistema" de ejecutar la encarcelación del asesino; en el segundo, por los numerosos inconvenientes que está causando la huelga a los ciudadanos en trámites tan básicos como puede ser la inscripción de nacimientos, divorcios, etc.

Dejando aparte otras valoraciones (algunas de ellas las comenta estupendamente Andrés Morey en su blog) podríamos hablar de un diagnóstico común causante de ambas situaciones: un sistema anclado en el pasado, intensivo en tareas manuales, "anclado al papel", farragoso, burocrático, compuesto por multitud de grupos con intereses particulares, descoordinado. Sistema que demanda un consumo ingente de recursos, que es lento y, en demasiadas ocasiones, ineficaz. Los resultados ahí los tenemos.

Muchos ejemplos podrían ilustrar la anterior afirmación: los montones de expedientes (en forma de carpetas) acumulados, los cientos-¡miles! de tomos que componen los sumarios, la utilización del bolígrafo para la cumplimentación por parte de los funcionarios de ciertos documentos oficiales, la escasa y muy tardía informatización de las unidades judiciales (todavía se siguen usando máquinas de escribir), el control "artesanal" del discurrir de los procesos (dependiente obviamente del funcionario de turno, no exento de errores humanos), la compartimentalización de funciones (jueces, fiscales, funcionarios cada uno de su cuerpo, abogados, procuradores, etc.). Podríamos seguir....

Lo sorprendente es que el funcionamiento de la justicia es tan extraordinariamente procedimiental que la introducción de las TIC no debería ser una tarea complicada. No entramos ya en cuestiones de derecho procesal, sino una modernización elemental consistente en automatizar los procedimientos existentes. Sistemas de registro electrónico, seguimiento de expedientes (track & trace), digitalización y archivo de documentos, firma electrónica, bases de datos comunes (policía, juzgados, centros penitenciarios, etc.), notificaciones telemáticas, etc. Son todos sistemas ya contrastados en el ámbito público y que no deberían ser complicados de implementar en la Administración de justicia.

¿Y por qué no se hace? Algunas causas las apunta Andrés Morey en el post que comentaba con anterioridad. Habrá otras, pero voy a apuntar una: históricamente la justicia se ha constituido como un núcleo cerrado compuesto de fuertes grupos profesionales, muy enfocados a la letra y al papel de la ley, algunos de ellos (los jueces) como "poder del Estado" , que se mueven mejor en el inmovilismo que en la modernización con vistas a mantener sus intereses.

Pero como hay que pensar que todo llegará, para finalizar, un ejemplo de que algo también se mueve: la digitalización del Registro Civil que está llevando a cabo RED.es. Sin duda es un proyecto muy interesante, que llevará su tiempo, pero que ahí está. Puede ser un buen primer paso en la correcta dirección.

Acto de presentación del Club de Dirección Pública ESADE en Madrid

El próximo 17 de abril en la sede de ESADE en Madrid (c/ Mateo Inurria 27) tendrá lugar la presentación del Club de Dirección Pública ESADE Alumni en Madrid.

El Club se constituye con la misión de ofrecer un foro de discusión específico sobre el sector público en Madrid donde compartir conocimientos y fomentar los contactos con el respaldo académico e institucional de ESADE.

Para ello, nos hemos planteado una serie de objetivos:

• Crear un espacio de encuentro e intercambio de ideas, experiencias y opiniones para profesionales del sector público y otros que tengan un interés especial en dicho sector.


• Difundir conociemientos sobre las mejores prácticas en diferentes ámbitos y organizaciones del sector público.


• Acercar y profundizar los ámbitos público y privado.


• Fomentar la formación y participación en el ámbito del sector público y en sus diferentes áreas funcionales.

Que se plasmarán en una serie de actividades a desarrollar en diferentes áreas temáticas: personas y directivos públicos; encuentros público privados; innovación y tecnología en lo público; gobernanza y administración abierta.

Para la primera actividad contaremos con la presencia de Mercedes del Palacio, Secretaria general para la Administración Pública del MAP. El título de la ponencia es: "Administración y usuarios: caminando hacia nuevas formas de relación". Temas de los que hablamos mucho en la blogosfera pública.

Si os interesa venir, podéis pinchar aquí e inscribiros. La asistencia es gratuita. Os espero.

Política y gestión pública: juntos pero no revueltos

Leemos hoy en Expansión.com cómo el futuro gobierno tiene intención de despolitizar las televisiones públicas en la próxima legislatura. Esta noticia me lleva a traer de nuevo a este blog el espinoso asunto de las relaciones entre política y gestión pública. Esta vez no desde la perspectiva de la dirección pública, a la que ya nos hemos referido en otras ocasiones, sino desde el impacto que puede tener la política en la producción de valor público de las distintas Administraciones.

Para empezar, aunque sé que no es lo habitual, considero necesario hacer una defensa de la actividad política, de su necesidad y legitimidad. Desgraciadamente, por unas cosas u otras, el ejercicio de la política en nuestro país está fuertemente desprestigiado; es una posición cómoda criticar a los políticos y sus actuaciones. Con seguridad existen motivos fundados para ello pero eso no significa que la política no sea imprescindible en el escenario público. La buena política debe recoger las necesidades de diferentes colectivos sociales y transformarlas en planes y presupuestos concretos; debe conciliar intereses contrapuestos en búsqueda del bien común; representar dignamente a los ciudadanos que los designaron; y, por todo lo anterior, le corresponde la formulación de las políticas públicas y la dirección superior de las diversas instituciones encargadas de desarrollarlas.

Otra cuestión es cuando la política se inmiscuye directamente en la gestión pública y en los mecanismos de producción de valor público. Esto afecta principalmente a organizaciones de producción de servicios, que adquieren normalmente naturaleza administrativa descentralizada y más empresarial (entidades públicas empresariales, empresas públicas, agencias, etc.). Y se pone de manifiesto cuando la actividad realizada es secuestrada por un fuerte componente partidista, bien en su contenido (como el asunto de las televisiones públicas) o en su desarrollo. El resultado es que el "performance" y la productividad de estas organizaciones se ven seriamente dañados y su personal desmotivado, con una incidencia clara en la calidad de los servicios producidos. Menos es el impacto en las estructuras de los departamentos de la Administración general. Las prácticas de meter proyectos al cajón, la alteración en los presupuestos o la creación/supresión de unidades también tiene su impacto negativo aunque la producción burocrática (lenta y constante) sigue y no está expuesta a la visibilidad de usuarios o de los entornos en los que operan.

Una propuesta para la IX Legislatura: más TIC en las Cortes

Acabo de ver en las noticias como los nuevos señores y señoras diputado@s van pasando por el Congreso para recoger su acta de diputado y cumplimentar todos los trámites para formalizar su designación como cargos electos. Me ha llamado la atención ver cómo a todos los que iban llegando les recibía una mesa con personal del Congreso provista de montones de papeles, que les entregaban y se disponían a rellenar charlando entre ellos amigablemente mientras cumplimentaban hoja tras hoja. Estas imágenes me han llevado a escribir este post preguntándome si, aunque el poder legislativo no sea propiamente dicho Administración pública, no irá siendo hora que llegue también allí alguna brisa modernizadora.

El primer aspecto a considerar tiene que ver con el Reglamento de la Cámara. Creo que es lo primero que le dan a todo aquel que empieza a trabajar allí. Alguna vez le he echado un vistazo y asusta lo farragoso que hace todo el funcionamiento interno de la institución, no sólo en los aspectos más visibles para los ciudadanos como pueden ser los debates, sino en los procedimientos internos para el ejercicio de la actividad parlamentaria. Por ejemplo, la elaboración de enmiendas, proposiciones de ley/no de ley, interpelaciones, mociones... se sigue haciendo a la vieja usanza: redacción en word (por suerte ya no en máquina de escribir), impresión en papel y posterior registro insitu con el correspondiente sello. Es posible remitir por correo electrónico documentos pero el registro se debe hacer físico. Me lo confirma una amiga que trabaja en un grupo parlamentario. También me parece destacable el ingente trabajo que desarrollan ujieres, llevando kilos y kilos de papel de un lado para otro: informes, boletines, escritos, etc. Este cuerpo está lejos de pasar a situación de "a extinguir".

El presidente saliente Marín abordó un plan de informatización pero consistía básicamente en la dotación de equipamiento y comunicaciones: PDAs, internet en los escaños, wifi, etc. Aunque también intentó modificar el Reglamento para lograr una simplificación y una agilidad que son necesarias. Por unas cosas u otras no ha sido posible en la pasada legislatura.

Lo que sí ha mejorado en los últimos años ha sido la web del Congreso. Como buena web 1.0 permite consultar mucha información: boletines de las Cortes, agendas semanales, composición de grupos parlamentarios y comisiones, iniciativas, etc. Proporciona también la posibilidad de ver el Canal Parlamentario y acceder a una base de datos documental. Misma situación tenemos con una intranet sólo para consulta. Todavía queda lejos que esta web pueda adquirir la catalogación de 2.0 sirviendo de soporte para registro de iniciativas, desarrollo de debates, votaciones, intercambio de documentación, etc. que posibilite un "Congreso virtual" paralelo.

No sé si será un sueño, pero quizá sí una posibilidad.

¿La Administración abre la puerta a los directivos?

Leo con interés un artículo titulado "La Administración abre la puerta a los directivos" aparecido en Cinco Días.com en el que diversas personalidades relevantes del ámbito público (la directora general de función pública de la Xunta, el director general de Red.es y un socio de Accenture) reflexionan sobre la llegada de la figura del directivo público a la Administración. Para el título del post le añado las "¿?" por las dudas que me plantea.

Lo primero comentar cuál me ha parecido es el enfoque general del reportaje: que la profesionalización de la función directiva en el sector público consiste en la llegada de directivos del sector privado, con su experiencia probada en gestión empresarial. En nuestra opinión se trata de un enfoque simplista puesto que esta problemática (polémica) es compleja. Sin ánimo de extendernos ya hemos comentado nuestra posición: modelo abierto (no excluir de principio a nadie) con puestos claramente definidos (funciones, dependencias, estabilidad, etc.) con criterios objetivos y transparentes para su provisión. Es decir, ni empresarialización de la gestión pública, ni "patrimonialización" de los puestos directivos por el sistema de cuerpos .

Otra frase que me gustaría comentar es la de "el Estatuto (EBEP) no habla de funcionarios, sino de empleados públicos. Y eso ya implica una intención .......". Es verdad que las palabras no suelen ser casuales, pero no tengo tan claro que las intenciones en el cambio de nombre (si las hubiere) vayan a concretarse en realidades distintas de la actual. No parecen ir por ahí los tiros del nuevo Estatuto del Directivo Público de la AGE que se está elaborando; ni tampoco da la impresión que para el resto de personal (técnico, administrativo, auxiliar...) , como ya dijimos en su momento, se vaya a tender a un modelo diferente que opte por la naturaleza laboral. Al menos la última oposición para cuerpos generales de la AGE mantiene lo contrario: posibilidad de funcionarización para laborales fijos.

Como bien dice Sebastián Muriel de Red.es, "desempeñar un cargo de responsabilidad en el sector público supone manejar una serie de recursos, que hay que administrar con tiento". Presupuestos muy superiores a las empresas privadas, aunque tipología de personas y herramientas para su gestión bastante diferente. Estoy de acuerdo con él que pequeñas cosas (habla de teletrabajo o la dotación de dispositivos inalámbricos) pueden suponer mejoras muy importantes. Muchas veces más que grandes proyectos, cambios organizativos o políticas de aparente mayor calado.

Discrepo, sin embargo, en dos afirmaciones: que "muchas teorías y lecciones que se enseñan en las escuelas de negocios son aplicables en el sector público" o "no somos diferentes a los ejecutivos del sector privado". Habría que aclarar primero de qué tipo de sector público estamos hablando porque no es lo mismo una empresa pública que una agencia que una dirección general del ministerio. Pero como principio, no me parece correcto pensar en gestionar lo público igual que gestionar una empresa . Ya hablábamos en nuestro post "Dirección+pública" que, si bien en roles, naturaleza del puesto o competencia pueden no haber tantas diferencias sí las hay en elementos muy concretos del ámbito público y que condicionan de manera decisiva la gestión: la política, la norma, el concepto de resultado, los grupos de interes y los subordinados.

Los desafíos de la nueva legislatura en Expansión

Desde hace algún tiempo el diario económico Expansión abrió en su edición digital una nueva sección dedicada a Función Pública. Desde entonces hemos estado siguiendo con interés las noticias y artículos de opinión publicados. Además, han incluido un "Escaparate en la red" donde aparecen los posts más interesantes de la blogosfera pública. De i-public@ han aparecido dos posts: ¿Para cuándo la Administración electoral electrónica? y Las limitaciones de las retribuciones en el sector público.

Coincidiendo con el inicio de la próxima legislatura nos han pedido un artículo de opinión sobre los líneas maestras que previsiblemente guiarán las actuaciones del nuevo Gobierno en materia de Administraciones públicas: Administración electrónica, nuevo modelo de relación Administración-usuarios, Estatuto del Directivo Público, desarrollo del modelo de agencias, iniciativas de open government, Administración verde, etc.

Lo podéis leer en este link.

Los frenos al desarrollo del open government

Dentro del debate que se está llevando a cabo en la blogosfera pública sobre el concepto de administración abierta (open government-ogov) hace algún tiempo escribimos sobre las Palancas de cambio hacia el "open government". Considerábamos el liderazgo (político y profesional) así como las nuevas herramientas TIC elementos clave. El primero para dar el impulso necesario así como para crear un entorno estimulante en el que se pueda desarrollar el proceso; el segundo como potente instrumento que posibilite la consecución de los objetivos de Administración pública transparente, accesible y participativa.

Ahora bien, tenemos que ser realistas. Si los mensajes de diversos actores que tienen que ver con lo público (partidos políticos con posibilidades de gobierno, instituciones multilaterales, asociaciones empresariales, civiles, profesionales, etc.) coinciden en reconocer la necesidad de lograr una Administración abierta y las nuevas tecnologías están ya lo suficientemente desarrolladas para posibilitarla (hay ya buenos ejemplos), ¿por qué todavía estamos al inicio y los avances son tan tímidos?

La respuesta puede ser que la fuerza antagonista que ejercen los frenos al proceso es aún muy superiores a la ejercida por las palancas de cambio en favor del mismo. Intentemos analizar brevemente cuáles son algunos de estos frenos:

• Ambiguedad del impulso político: ciertamente los programas electorales, las declaraciones de intenciones, o algunas iniciativas (sobre el papel) van en favor de la Administración abierta; pero también es cierto que la transparencia, la participación o la accesibilidad son todavía elementos que despiertan recelo entre los políticos. Conceder munición a la oposición al poner a exposición pública la verdadera gestión (con sus aciertos pero también con sus errores) u otorgar un verdadero poder ciudadano (que se escape al control) son elementos de mucho peso que provocan temor entre los altos responsables políticos.
  
• Cultura de las organizaciones públicas: supone un freno a muchos de los procesos de cambio y modernización en el sector público. Éste no podía ser una excepción. Por un lado, la creencia tan arraigada en estas organizaciones de que "la información es poder": prácticamente en cada mesa, en cada PC, en cada mente del empleado público (sea de la categoría que sea) hay información que se resiste a compartir. Por otra parte la costumbre habitual de manejar la información y los resultados de la gestión según la coyuntura (presentándola o no, sacando los datos de una manera o de otra, etc.). O el convencimiento tan instalado que la Administración es "todopoderosa" en sus conocimientos, en la capacidad de interpretar los problemas ciudadanos y en saber como solucionarlo. Son algunos de los ejemplos.


• Grado de madurez de la ciudadanía: se parte de la premisa elemental que la Administración abierta va a en beneficio de los ciudadanos y que éstos van a ser capaces de aprovechar todas sus potencialidades. Pero, ¿esto es realmente así? Dependerá de si gran parte de la sociedad quiere involucrarse en los asuntos públicos interesándose por cómo se gestionan y participando en la formulación y desarrollo de políticas. La realidad en muchas ocasiones es que lo que llamamos "ciudadanía" acaba siendo un colectivo apático, con poco interés , escasa conciencia crítica, que se conforma con emitir un voto cada cuatro años y a partir de ahí, dejar hacer.

Sirvan éstos como aspectos que hay que tener bien identificados para actuar sobre ellos en el desarrollo de estrategias de "open government".

Una nueva tendencia: la Administración verde

Cambio climático, desarrollo sostenible, eficiencia energética, etc....... son conceptos que poco a poco están ganando fuerza. Ayer mismo leía en The Economist un interesante artículo titulado "From geeks to greens" que exponía como los emprendedores de las punto com en Silicon Valley están pasándose de la tecnología informática a la nueva tecnología verde (innovación al servicio del medio ambiente). Las "dotcoms" se están convirtiendo en "greencoms". Esta fuga de talento a un nuevo sector sin duda indica una nueva tendencia que tarde o temprano alcanzará a la Administración pública: si estamos hablando de Administración electrónica puede ser un buen momento para empezar a hablar de la Administración verde.

Cosas ya se han empezado a hacer, aunque no son muy conocidas. El verano pasado los que trabajamos en edificios públicos nos dimos cuenta que la temperatura de estos espacios había subido unos grados. Era sólo una parte de Plan de Ahorro y Eficiencia Energética en los edificios de la Administración General del Estado. que además incluía otras medidas como el control de consumos energéticos, la inclusión de la eficiencia energética en la contratación pública, etc.

El pasado mes de enero se da un paso más y el Consejo de Ministros aprueba el Plan de Contratación Pública Verde de la AGE. Se trata de un plan ambicioso en línea de la EStrategia de la UE para el Desarrollo Sostenible de 2001 y 2006 que marca objetivos en distintos ámbitos como son la construcción/mantenimiento, el transporte, la energía, los equipos de oficina, el papel/publicaciones, mobiliario, limpieza y eventos.

Algunas de las medidas propuestas son:

• Incorporación de sistemas de ahorro energético (calefacciones, aire acondicionado, agua caliente, etc.) y ahorro de agua.


• Utilización de materiales reciclados o reutilizables en los proyectos de rehabilitación.


• Utilización de vehículos con biocombustibles y con motor híbrido.


• Incorporación de criterios de eficiencia energética en las adjudicaciones de servicios de transporte.


• Formación en conducción eficiente.


• Incorporación de criterios de eficiencia energética en la compra de PC, fotocopiadoras, impresoras, etc. así como potenciar las copias a doble-cara o con papel reciclado.


• Reducción del consumo de papel mediante herramientas de Administración electrónica, supresión de publicaciones, etc.


• Incorporación de criterios sobre madera legal en las compras de muebles.


• Inclusión de papel higiénico reciblado, papeleras/contenedores de materiales reciblados.


• Inclusión de información sobre el transporte público para acceder a los actos organizados.

La nueva legislatura en lo relativo a la Administración pública

En campaña electoral aprovechamos para leer y analizar las propuestas electorales de los diferentes partidos políticos (PP,PSOE,IU, CiU....) en relación con la Administración pública. Vistos los resultados del pasado domingo es de prever que el PSOE forme gobierno y tenga la responsabilidad política de dirigir la Administración estatal en los próximos cuatro años.

A la espera de conocer la nueva estructura del MAP así como su cúpula política lo más probable es que exista una continuidad en las diferentes políticas de reforma administrativa que se han llevado a cabo en los últimos cuatro años. Adelantémonos a la tradicional primera comparecencia en el Congreso para adelantar las líneas generales del departamento e intentemos adivinar cuáles pueden ser dichas líneas de futuro.

En el ámbito de la Administración electrónica el gran reto será el cumplimiento de la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP) en la fecha prevista del 2010. Para ello se elaboró en el MAP un Plan de Actuación con medidas muy concretas y cálculo económico del coste de las mismas para digitalizar los distintos trámites pendientes en cada ministerio. Pendiente como sigue el reto de la interoperabilidad será preciso abordar una estrategia que sume esfuerzos de todas las Administraciones.

Lo anterior servirá para seguir avanzando en el cambio en el modelo de relación entre la Administración, ciudadanos y empresa hacia una Administración única, proactiva, transparente y accesible. Para ello, entre otras cosas, completará la red multicanal 060 , se ampliará la colaboración privada en diversos proyectos públicos y se desarrollará el proyecto de simplificación de trámites y reducción de cargas administrativas a empresas que firmó el MAP con las patronales empresariales y cámaras de comercio.

En el campo los recursos humanos habrá que estar pendientes al desarrollo del Estatuto Basico del Empleado Público en el ámbito de la AGE y, en concreto, a la publicación del nuevo Estatuto del Directivo Público. Este tendrá que salir pronto porque lleva meses cociéndose sujeto a los tira y afloja de los distintos grupos de interés. Más dudas tenemos sobre la ambiciosa reordenación de efectivos (con ajuste incluido) que marca el programa electoral socialista para la Administración estatal y de la que se han hecho eco algunos blogs; es práctica habitual llevar finalmente este tipo de medidas al cajón por los costes y el desgaste que suponen frente a un incierto rédito político. Además es previsible (y deseable) que se continúe con cambios en el proceso de oposición para el acceso al empleo público.

En cuanto a la arquitectura organizativa de la Administración es de esperar que se profundice en el modelo descentralizado con la creación de nuevas agencias estatales (sin muchos cambios en cuanto a la filosofía seguida hasta ahora), nuevas sociedades mercantiles públicas y, no sabemos si alguna sorpresa en términos de alguna privatización (parcial y total).

Un último aspecto, no menos importante que los anteriores pero del que todavía no se ha comenzado a hablar en profundidad es el desarrollo de la Administración verde. Es una clara tendencia de futuro equiparable a la Administración electrónica y tendremos que empezar hablar de ella en la blogosfera. Algún paso se está dando ya en este sentido como el Plan de Contratación Pública Verde cono acciones concretas como, por ejemplo, la compra de vehículos ecológicos por parte de Correos.

Y todo lo anterior en un escenario de incerdidumbre económica y previsible ajuste de gasto público en políticas no prioritarias en la agenda del nuevo Gobierno. ¿Se verán afectados algunas de las líneas de actuación anteriores? Cuestiones que tendremos que ir respondiendo a medida que avance la nueva legislatura.

Conocimiento y vivencias en Experiencia 2.0

Entender el concepto 2.0 es imprescindible para poder descifrar las claves más importantes de cómo se habrán de desenvolver las redes sociales y la dinámica de funcionamiento en los ámbitos privado y público en las próximas décadas. En el Plan de Actuación para el desarrollo de la LAECSP se indica cómo en muchos procedimientos el objetivo es llegar al nivel 5 - Administración pro-activa (que interactúa con el ciudadano). Es el primer paso hacia la Administración 2.0 y está a la vuelta de la esquina.

A este respecto me llega a través del blog de Sergio Cortés la actividad Experiencia 2.0 en la que durante dos días (17 y 18 de abril) y mezclando trabajo (Taller 2.0) y placer (Vivencia 2.0) , se puede disfrutar de los puntos de vista de algunos de los miembros más activos en el campo de lo 2.0 como son Roc Fages de Goldmundus o Marc Vidal.

La idea de un Ministerio TIC resucita

En una de sus últimas entrevistas antes del 9-M, Mariano Rajoy nos anuncia que, en caso de ganar las elecciones, va a crear un nuevo Ministerio de la Sociedad Digital que asumiría las competencias de la actual Secretaría de Estado de Telecomicaciones, volviendo a retomar el rango ministerial que en su día tuvieron las nuevas tecnologías con el discutido Ministerio de Ciencia y Tecnología. Es de suponer que las competencias de "Ciencia" se quedarían en Educación como en la actualidad.

La propuesta sin duda tiene sus luces y sus sombras. En principio, el peso de las TIC y su impacto en el desarrollo de una sociedad y la competitividad de su economía cada vez son mayores; requieren por tanto de un fuerte impulso político y administrativo para su fomento e implantación en todos los sectores. Pero la experiencia del Ministerio creado en la época Aznar no fue del todo buena, siendo una medida más de "efecto" que eficaz. Prueba de ello fueron el paso de tres ministros en cuatro años y los numerosos planes fallidos (Info XXI, España.es). Quedaría por concretar si en ese ministerio que propone Rajoy se integrarían las competencias de Administración electrónica. Parece que no.

La mala aplicación de una gestión por resultados

La Nueva Gestión Pública (NPM) es la nueva fórmula para dirigir lo público que nació en los países anglosajones durante los años 80 con el objeto de romper un vetusto modelo burocrático incapaz de dar respuesta a las crecientes necesidades sociales. El paradigma poco a poco se ha ido extendiendo como palanca de cambio en la mayoría de sistemas jurídico-administrativos occidentales, con diversos matices, velocidades y correspondientes adaptaciones a las particularidades de cada uno. Lo que se promueve, al fin y al cabo, es la "empresarialización" de lo público mediante la adopción de diversas técnicas de éxito en las empresas privadas, la concepción del ciudadano como "cliente" y el manejo de los criterio de eficiencia y productividad, junto a los tradicionales de eficacia y economía de recursos.

La NPM ha sufrido diversas críticas cuando su aplicación se ha realizado de un modo, digamos, "radical". Se le acusa de deshumanización y de perder el horizonte real de lo que debe ser el objetivo principal de la gestión pública: la maximización del valor público (M. Moore). El concepto de valor público es bastante más complejo que la simple "satisfacción del ciudadano-cliente" propuesta por la NPM. Dicha complejidad radica en que la producción pública no tiene una única naturaleza de "producción de servicios directos" (como ocurre en el mundo privado) sino que a ésta hay que añadirle un conjunto de intangibles que se manifiestan de diversas formas, difícilmente valorables: beneficios indirectos (p.ej. la seguridad ciudadana en la aplicación de los planes de desintoxicación de drogodependientes), condiciones de contexto social (nivel cultural de una población), producción "a fondo perdido" (subvenciones, red de protección social), seguridad jurídica, regulación, autoridad, etc. Además, el ciudadano no es sólo usuario (o cliente) de servicios, sino también es votante, contribuyente, administrado, opinión pública, conciencia crítica, etc.

Otro aspecto importante es que dentro de la maximización del valor público la herramienta clave de gestión es la orientación a resultados. Pero, ¿qué resultados? Estos resultados se deberían medir por los "outcome" o impactos de desarrollo social. Por ejemplo: número de accidentes de tráfico, velocidad media urbana, etc. Un error frecuente es confundir la gestión por "outcomes" con la gestión por "outputs" o actividad (informes generados, número de km construidos, señales puestas en carretera, nº de centros de salud abiertos). Un ejemplo nos lo daba Montaña Merchán cuando comentaba las declaraciones de la Delegada para la Violencia de Género, Encarnación Orozco, cuando afirma que "la eficacia de la ley no se mide por el número de víctimas sino por los medios que se han puesto en marcha". No puede estar más equivocada en cuanto cuáles son los objetivos de una política pública. Otro error, más grave aún si cabe, es centrar la gestión de los asuntos públicos en criterios exclusivamente economicistas, perdiendo de vista cuáles es al final la razón de ser de lo público. Lo vemos hoy con la noticia que aparece en prensa en la que el director de una residencia pública de ancianos decide aplicar un ajuste presupuestario en reducir la cantidad y calidad de la comida. En unas horas ha sido fulminantemente cesado, como no podía ser de otra manera.

Consultoría y sector público

Leo el informe sectorial sobre Administración pública elaborado por la Asociación Española de Consultoría (AEC) que conocí a través del blog de Rafael Chamorro. Si tenemos en cuenta que las Administraciones públicas son el segundo comprador de servicios TIC y que el volumen de negocio de consultoría en el ámbito público se acerca a los 1.500 millones de euros, sin duda es interesante tener en cuenta las opiniones de este sector.

Con carácter general, la aportación de las empresas consultoras al desarrollo de los procesos de modernización es positiva. Elementos como la metodología de trabajo, presentación de alternativas gracias a sus bases de datos de conocimiento, know-how específico en ciertas materias, la alta cualificación de su personal, etc. están contribuyendo favorablemente y es de justicia reconocer. En este sentido se trata de un actor imprescindible en el desarrollo de una Administración pública inteligente.

Sin embargo, las empresas consultoras no siempre son bien valoradas desde dentro de las organizaciones públicas. En muchos casos sin razón; en otros quizá con alguna. Sin razón son cuando afloran aquellas patologías que se dan en el ámbito público de creer que los trienios hacen saber a uno todo o las barreras mentales que impiden abrirse a nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. O cuando, en no pocas veces, existe la opinión de que "éstos cobran miles de euros por hacer lo que desde dentro ya podríamos hacer". También, esto más anecdótico, los trajes inmaculados de consultores suelen poner nervioso al común de los funcionarios.

Sin embargo, a veces, la diferente concepción de lo público y lo privado incide en estas opiniones. Podemos comprobar en el informe de AEC cómo existe un enfoque muy acusado a favor de la transposición de las prácticas del ámbito privado al mundo público. Y esta es una cuestión polémica dentro de las organizaciones públicas. Aunque en nuestra opinión hay que valorar que en ciertos casos sí, son muy útiles y se puede hacer, y en otros no; pero lo que es seguro es que es un asunto que posee muchos matices. Me gustó una cosa que leí el otro día en un post de Javier Llinares: "Modelo burocrático versus modelo gerencial= modelo gerencial-institucional: el cambio al modelo gerencial ha fracasado por maximizar el caracter empresarial. El gerencial-institucional requiere conocer y aplicar técnicas gerenciales pero sobre todo reconocer, valorar, aportar e incrementar el valor público". Efectivamente, el valor público es algo mucho más complejo que el valor prestado por cualquier transacción mercantil, ya que adopta una variedad diferente de formas que van desde la prestación de un servicio a la producción de regulación a los beneficios indirectos de una determinada política. Da para el contenido de un nuevo post.

Nueva edición de Public de ESADE

Aparece hoy una nueva edición de Public, la newsletter de ESADE especializada en el sector público. La edición de este mes se centra en las colaboraciones público-privadas. Así, la noticia estrella es la presentación del programa PARTNERS, enfocado en la investigación y formación de las colaboraciones público-privadas. También hay varios artículos relacionados con este tema: "¿Cómo pueden configurar la prestación de los servicios públicos en Europa los partenariados público-privados?" o "La gestión de las relaciones público-privadas en la producción de bienes y servicios públicos" . Sin duda es un asunto muy de moda (susceptible a todo tipo de valoraciones) sobre cómo debe relacionarse el sector público para implicar a otros actores en unos objetivos cada vez más ambiciosos con unos presupuestos más limitados. Ya comentábamos que el PP lleva en su programa electoral la propuesta de una Ley de la Relación Público-Privada, mientras que el PSOE también apuesta por esta fórmula en algunos casos como las grandes infraestructuras. Otro artículo interesante es el de "Por qué los expertos deben ser dirigidos por expertos. El caso de las Universidades", un ámbito de burocracia profesional (igual que el sanitario) donde el ejercicio de la dirección está muy condicionado por la naturaleza de estas organizaciones.