Del apagón surge un rayo de luz

El otro día, en el comentario que hacía titulado "Apagón administrativo", indicaba que control y transparencia deben ser los pilares que deben sostener la posición de lo público frente a las entidades privadas que estén involucradas en la prestación de servicios públicos.

Pues bien, parece que desde el ámbito político algo se están moviendo, como consecuencia del apagón de Barcelona. En la comparecencia de ayer, el Gobierno catalán anunció que iba a aumentar notablemente los controles sobre la inspección de la red eléctrica, de trienales (cada tres años !!!!) a semestrales. Además, en esta misma línea, se elaborará una ley para garantizar unos estándares de suministro.

Esperemos que este sea sólo un primer paso para mejorar la eficacia del control público sobre el servicio de un bien tan esencial.

La Ley de Agencias no llega al MEC

El MEC debe ser un territorio "sin ley" en lo que respecta a arquitectura institucional, al menos "sin ley de agencias". Eso pensé yo cuando ví el decreto por el que se acaba de aprobar el Estatuto del Organismo Autónomo "Programas Educativos Europeos".

La Ley de Agencias del año pasado, que se suponía iba a ser la punta de lanza en un nuevo modelo organizativo más moderno y funcional, indica expresamente en su exposición de motivos "... que las Agencias Estatales no van a ser, sin más, un nuevo tipo de Organismo Autónomo, sino la fórmula organizativa hacia la que, progresivamente, se van a reconducir aquellos Organismos públicos existentes en la actualidad ....." y "....tras la entrada en vigor de la Ley, la Agencia Estatal será el tipo de organismo público que, con carácter general, se cree por la AGE para dar respuesta a las necesidades de descentralización funcional, si bien, excepcionalmente, subsistirán los restantes tipos de organismos públicos".

Lo cierto es que en ningún sitio de la Ley de Presupuestos del 2007, en la que se crea este Organismo Autónomo, ni en el decreto en que se aprueba su estatuto se menciona las razones de excepcionalidad que justifican la utilización de la fórmula de Organismo Autónomo y no la de Agencia EStatal en este caso.

Además, el nuevo Estatuto no es más que un "copy-paste" de los decretos que tradicionalmente se venían aprobando para este tipo de organismos en la vieja línea administrativa y burocrática que, por lo visto, sigue muy presente como cultura profunda de los funcionarios que los redactan.

Será quizá esa misma cultura la que viene ralentizando la implantación del modelo de Agencias, puesto que pasado un año de la entrada en vigor de la Ley, que yo sepa sólo se ha puesto en marcha una (la AEVAL, Agencia de Evaluación y Calidad de los SErvicios Públicos) de las diez que se consideban prioritarias.

Más cerca de las e-subvenciones

A partir del próximo 26 de septiembre será posible la utilización de las nuevas tecnologías en la justificación de subvenciones, según recoge la Orden Ministerial de Economía y Hacienda publicada en el BOE.

Aunque la citada Orden únicamente se refiere al "procedimiento de justificación" que es solo una parte de todo lo concerniente a la petición y concesión de una subvención, merece la pena comentarlo.

Todo beneficiario podrá utilizar los medios tecnológicos que figuren como disponibles en las bases de la subvención. En este caso, e indicándolo en la solicitud correspondiente, podrá remitirse la documentación justificativa, incluyendo la utilización de facturas electrónicas, que siempre serán admitidas. Lógicamente, a efectos de acreditación jurídica, todos los actos o manifestaciones de voluntad deberán llevar la "firma electrónica avanzada".

En cuanto al procedimiento, las aplicaciones utilizadas deberán dejar constancia de fecha y hora de emisión y recepción de documentos. El beneficiario deberá estar dado de alta en algún sistema de notificaciones telemátivas y disponer de una dirección electrónica. Por último, la administración competente pondrá a disposición del beneficiario un servicio electrónico (acceso restringido) para consultar el estado de la tramitación.

La administración pública garantizará la accesibilidad del sistema poniendo a disposición de los interesados (de forma gratuita) las especificaciones técnicas y aplicaciones necesarias para la justificación de la subvención.

Los españoles y lo público

La Fundación BBVA, a través de su Unidad de Estudios Sociales, ha publicado un estudio sobre valores y actitudes de la población española. Entre otros factores, destaca la opinión que tiene los españoles sobre el papel de lo público en la sociedad.

Según el estudio, un 71,1% de los encuestados piensa que el Estado debe asegurar un nivel de vida digno a los ciudadanos, mientras que el 23,5%, por el contrario, piensa que es el propio individuo el que debe asegurarse su propio nivel de vida mediante su propia libertad personal.

En cuanto a los impuestos, el 77,7% prefiere pagar impuestos altos a cambio de servicios públicos de calidad. Únicamente un 14,1% prefiere pagar impuestos bajos y renunciar a los servicios públicos.

En términos de cohesión social, los datos son aún más significativos: un 85,5% de los encuestados opina que el Estado debe reducir las desigualdades, mientras que sólo un 9,5 % opina lo contrario, es decir que el Estado no debe intervenir ante las mismas.
De esta forma, y según esta encuesta, los españoles parecen otorgar un papel clave a lo público en la producción de elevados estándares de calidad de vida, así como en proporcionar un nivel adecuado de cohesión social, mediante unos impuestos adecuados que permitan la prestación buenos servicios

El "apagón" administrativo

La luz, el teléfono, el gas, los transportes, etc. se han considerado siempre “bienes esenciales” cuyo suministro directo a los ciudadanos corría a cargo de empresas estatales. La utilización de empresas privadas para la prestación de servicios públicos, bien a través de concesiones administrativas o bien mediante privatización directa de las antiguas empresas públicas prestadoras de dichos servicios es una tendencia muy significativa de la Nueva Gestión Pública (New Public Management en inglés).

Hace algunos días los barceloneses han sufrido las consecuencias de un “super-apagón” eléctrico que a duras penas hoy está medio solucionado. Ya ocurrió en la misma Barcelona en el 2001 y a los sevillanos también les tocó hace un par de años.

No es mi propósito demonizar con este comentario la participación del ámbito privado en la prestación de ciertos servicios públicos, ni la imprescindible colaboración que debe mantenerse entre lo público y privado. Ambas suponen un concepto clave de la administración inteligente (i-administración). Pero lo ocurrido en Barcelona pone en evidencia cuáles son las carencias y los peligros de un mal desempeño de lo público en la gestión de estas colaboraciones.

El primer problema es el control de lo público sobre las empresas privadas que prestan el servicio. Los procesos de externalización, concesión, privatización suelen contar con la creación de entidades reguladoras o unidades administrativas de control en el departamento correspondiente, pero éstas nacen con herramientas presupuestarias y legales insuficientes: escasez de equipos de inspección; expedientes lentos o “a-posteriori” de algún incidente; normativa ambigua en cuanto a obligaciones de servicio; mecanismos insuficientes para garantizar su cumplimiento; sanciones poco intimidatorias, etc. Todas estas patologías han aparecido en el apagón de Barcelona: distintas administraciones y reguladores se vieron incapaces de anticipar el problema, no han tenido la posibilidad de exigir las inversiones oportunas de mantenimiento y ampliación de red, el expediente informativo llega tarde, y ya veremos cuánto, cómo y cuándo llegan las sanciones.

El segundo problema es la falta de transparencia y rendición de cuentas que existe en las colaboraciones público-privadas. No sólo cuándo hay un incidente tan grave como éste, en el que sí, los gestores públicos suelen salir tarde y con pocas o ambiguas explicaciones a la ciudadanía (una prueba más del escaso control que tienen del proceso). Sino también, con carácter general, falta información sobre las condiciones del acuerdo público-privado, las exigencias de calidad de servicio y los beneficios que dichos acuerdos van a traer a la comunidad.

La participación de lo privado en la prestación de los servicios públicos es útil y necesaria. Pero requiere de control y transparencia. En Barcelona, ya veremos cómo se compensa a los ciudadanos de todos los inconvenientes ocasionados. Y, lo más importante, a ver qué se hace para que no vuelvan a ocurrir.

Sobre webs municipales

Ciberpais saca anualmente un reportaje sobre la implantación de las nuevas tecnologías en el ámbito de la administración municipal y, más en concreto, de las distintas web de capitales de provincia y municipios de más de 50.000 habitantes.

La valoración general que hace el reportaje de la situación de las web municipales y su posición respecto al año anterior, indica que todos los ayuntamientos tienen página web y que, aunque Barcelona es el portal más completo, ser pequeño no implica tener peores servicios (Castelldefels, Molina de Segura, Rubi y Alcalá de Guadaira).

En cuanto a los servicios de administración electrónica que ofrecen los distintos ayuntamientos, las páginas web municipales aportan básicamente tres tipos de servicios:

ü Atención e información al ciudadano: sin duda los más comunes; es más, yo diría incluso que hay ayuntamientos que siguen considerando la página web como un mero instrumento de información sin valorar todo su potencial como herramienta para la implantación de la administración inteligente. El abanico es amplio, desde los que aparecen en prácticamente todos: descargas de impresos y formularios, callejeros virtuales, información sobre normativa, ofertas de empleo, actividades culturales, etc.;hasta otros más originales: el “asistente social virtual” de Sabadell.cat que resuelve todas las dudas con el lenguaje de la calle, la televisión en Internet (A Coruña, Córdoba, Segovia, etc.), la llegada del autobús a la parada (Bilbao, Madrid), el portal del inmigrante de Lorca o los desperfectos en las vías públicas.

ü Trámites municipales, los más interesantes pero de más baja implantación. Fundamentales para evitar al ciudadano la lógica presencial y para optimizar procesos e introducir eficiencia en el aparato administrativo. Su difusión se ve obstaculizada por la baja utilización de firmas electrónicas, la incipiente emisión del e-dni, o la fuerte cultura pública del papel y de ciertos trámites desfasados. No obstante, estos e-servicios se consagran como derecho en el 2010 por la Ley de Acceso a la Administración Electrónica y muchos ayuntamientos ya tienen un desarrollo interesante: pagos de impuestos (Jerez), tramitación de licencias de obras (Sabadell y Gijón), seguimiento de expedientes con alertas por SMS (Sabadell, Zaragoza, Jerez, Avilés o Terrassa), consulta y tramitación de multas (Sabadell, Avilés, Vigo)

ü Sistemas de transparencia y participación, los más innovadores pero los menos conocidos y utilizados por los ciudadanos. Porque los buzones de sugerencias, aun estando disponibles en la mayoría de webs, o están escondidos o no se responden las consultas realizadas. Buenas ideas son por ejemplo la versión online del Consejo de la Ciudad de Sabadell, las cuentas de correo para ciudadanos, sindicaciones RSS, una especie de youtoube en Barcelona para que la gente envíe videos sobre la ciudad, diagnósticos participativos de los barrios en Almería y Getafe, consulta de presupuestos municipales y patrimonio de concejales (Jerez y Madrid), o los buzones del ciudadano con preguntas y respuestas abiertas en plan foro como en Vitoria.

La conversión del ICS en empresa pública

Se acaba de aprobar en el Parlament de Catalunya la modificación de la Ley del Institut Catala de la Salut (ICS) que comporta convertir este organismo público en una empresa pública de la Generalitat adscrita al Departamento de Sanidad.

La prestación de servicios sanitarios es uno de los mayores desafíos de la gestión pública por su complejidad, impacto social, elevada demanda ciudadana y coste. Se necesita por tanto disponer de herramientas adecuadas para el éxito en la gestión que permitan lograr el objetivo de un óptimo servicio público a un coste asumible por los ciudadanos.

Elementos que serían deseables son: por un lado, la autonomía de funcionamiento y de gestión, que permita la toma de decisiones adecuada en el tiempo razonable, sin menoscabo de la exigencia en la rendición de cuentas y en el control necesario del cumplimiento de la gestión; por otro, la flexibilidad en la contratación y gestión de recursos, con la posibilidad de disponer de diversas alternativas, pero garantizando en todo momento los principios públicos de transparencia, igualdad de oportunidades, mérito y capacidad; por último, una descentralización en la gestión para estar más cerca del usuario y responder más ágilmente a sus demandas, pero cuidando que existan los mecanismos que garanticen la cohesión y equilibio de la organización.

La fórmula de la empresa pública sin duda puede ser una adecuada herramienta para el logro de estos objetivos, cuya utilización en el ámbito de los servicios públicos no tiene nada que ver con la "privatización encubierta" de los mismos. Aquí sólo hablamos de cómo mejorar lo público. Lo otro son otros debates.

La Junta apuesta por eliminar el "papel"

El secretario general para la Administración Pública de la Junta de Andalucía, Pedro Pérez González-Toruño, propuso "eliminar el papel y la filosofía del papel" de la Administración andaluza. Pérez realizó esta propuesta en una rueda de prensa posterior a su ponencia en el curso que se imparte en la sede de Santa María de La Rábida de la Unia "La administración electrónica de Andalucía".
Asimismo, también calificó de "revolución" y de "salto exponencial" la posibilidad de vincular el teléfono móvil a los distintos trámites administrativos. En cuanto a la situación en este ámbito de Andalucía con respecto a otras comunidades, Pérez destacó que nuestra comunidad se encuentra "muy bien posicionada" tanto en el territorio español como en el europeo y destacó, a modo de ejemplo, que en la Consejería de Justicia y Administración Pública "se ha eliminado el noventa por ciento del papel".

El 'cheque-bebé- nace sin papeles

Eso indicaban ayer varios periódicos refiriéndose a la falta de impresos en muchas oficinas de la TGSS y la AEAT los primeros días en que los ciudadanos pudieron acceder a este nuevo servicio. Si ya fue sorprendente el anuncio político por el momento y el lugar, la premura que dicha iniciativa impuso a una administración que suele necesitar largas digestiones a la hora de poner en marcha nuevos servicios, sin duda han podido ser los causantes de este incidente al no contar con las herramientas adecuadas en las fechas oportunas.

Herramientas que nuevamente y de forma exclusiva (al menos al principio) son los "impresos" de obligada cumplimentación para posterior trámite de registro ante una ventanilla. "Papeles" cuya recogida puede ser presencial o mediante descarga de la web, pero que en ningún caso evitan el desplazamiento al no poder tramitarse telemáticamente mediante firma electrónica como la mayoría de servicios que, por ejemplo, presta la Agencia Tributaria. Y es que en accesibilidad a los servicios públicos a ciudadanos, pilar fundamental de la “administración abierta”, seguimos mal, exactamente los 15 de la Unión Europea de los 25. Sería bueno que el plan que suceda al Moderniza incluyera supresiones de otros papeles, a parte del DNI y los volantes de empadronamiento. Los chicos de la Dirección General de Modernización Administrativa del MAP tienen trabajo.

¿Más burocracia en la DGT?

En el BOE del 10/7/07 se publica la Orden Ministerial por la que se crea el Centro de Tratamiento de Denuncias Automatizadas. La exposición de motivos justifica la creación de dicho Centro por la elevada carga de trabajo que ya se está produciendo y/o se prevé que se pueda producir ocasionada por la implantación de medios técnicos de detección de velocidad (radares) que a su vez ocasiona un aumento de la carga de trabajo en la tramitación de denuncias, para la que no está dimensionada la Jefatura Central de Tráfico. Además se pretende dar un tratamiento homogéneo a todos estos procedimientos en todo el territorio en que ejerce sus competencias la AGE para lo cual se pretende la centralización de la gestión de este tipo de procedimientos a cuyo efecto se crea el Centro de Tratamiento de Denuncias Automatizadas. El Centro contará con sus oportunos medios materiales y su inevitable relación de puestos de trabajo de personal funcionario.

Hasta aquí lo que dice el BOE, es decir, la creación de una nueva unidad administrativa, con su correspondiente dotación presupuestaria, para atender el incremento de burocracia. Burocracia que si bien en parte es necesaria para garantizar la imparcialidad de un procedimiento que según dicen es uno de los más sumarios de Europa, no es menos cierto que la poca implantación de nuevas tecnologías en el caso de los procesos internos de la DGT provoca que ésta acabe siendo víctima de la carga de trabajo en tareas administrativas, del incremento de papel y de la dotación adicional funcionarios que acabe acarreando su acertada iniciativa de introducir más nuevos medios técnicos para garantizar la seguridad vial.

La Orden del BOE no indica si el llamado Centro de Tratamiento de Denuncias Automatizadas dispondrá realmente de la tecnología suficiente que permita una óptima realización de su trabajo en términos de eficacia o eficiencia a través de la mecanización de las tareas de poco valor y centrando los esfuerzos en el diseño, planificación y control del proceso. Todo ello nos lo indicará por una parte el presupuesto asignado a partidas de medios materiales (herramientas tecnológicas) y por otra la configuración de la relación de puestos de trabajo: si el primero es elevado y en la segunda abundan los puestos de subgrupos A1 y A2, (antes grupos A y B) bien, el Centro cumplirá con su misión; si, por el contrario, el primero es ajustado y en la segunda abundan los puestos de subgrupos B1 y B2 (antes grupos C y D) se volverá a caer en el error de diseñar un servicio público en el camino equivocado. En este último caso, quizá cuando el Centro esté plenamente operativo, sus medios inicialmente asignados sean ya insuficientes.

Una buena lectura sobre i-administración

Es difícil encontrar libros que hablen específicamente sobre i-administración. En la dirección electrónica http://administracioninteligente.net/ podeis encontrar un libro interesante al respecto publicado por el MAP y por dos directivos del ayuntamiento de Alcobendas. Sí os puedo decir que Antonio Díaz Méndez, director de Planificación, Coordinación y Calidad de dicho ayuntamiento es una persona muy válida y muy implicada en todos los asuntos de modernización de lo público. Lo conocí en ESADE y fue interesante descubrir cómo Alcobendas es una de las ciudades del mundo con un mejor funcionamiento en términos de calidad de procesos habiendo obtenido diversos premios, hasta de Naciones Unidas.

Nuevo impulso político a la modernización de la administración

Desde el pasado viernes 13 de julio tenemos nueva cúpula directiva en el MAP. La responsabilidad de impulsar la modernización de la administración, tanto en los aspectos organizativos como tecnológicos como de personas recae en la Secretaría General de la Administración Pública.

Su nueva titular es Mercedes Elvira del Palacio. Su perfil es el que ha venido siendo habitual en estos puestos, funcionaria del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado con larga trayectorias en distintos puestos públicos. Falta por ver si, como ha pasado otras veces, este perfil es el adecuado para, desde el nivel político, impulsar la transformación de las estructuras burocratizadas y la cultura pública o si, por el contrario, el zorro de nuevo es el encargado de guardar a las gallinas

Administración y escuelas de negocios juntas por la mujer directiva

Hay un ejemplo interesante en como dos administraciones autonómicas, la Comunidad de Madrid y la Generalitat de Catalunya, se sirven de esta colaboración para el impulso de políticas de igualdad en el ámbito de la función directiva empresarial. Para ello, no utilizan instrumentos normativos o de prestación directa de servicios, que diríamos sería el enfoque tradicional. En el caso de Madrid optan por la colaboración de escuelas de negocios (IESE, ESADE, Instituto de Empresa) en un potenciar la formación de mujeres no solo mediante enseñanza directa sino también, como es el caso de ESADE, a través de programas de mentoring, compromisos solidarios para el retorno de la inversión formativa, establecimiento de redes entre las participantes, etc. Y en el caso de la Generalitat mediante la colaboración también de ESADE y la involucración de mujeres directivas de prestigio en la formación, motivación y posicionamiento posterior de estas mujeres en el mercado laboral.

Cooperación en servicios públicos en red

Hoy tenemos caliente en el debate político el caso de la gestión de infraestructuras y servicios públicos en red como son aeropuertos, puertos o ferrocarriles. Aunque hay un componente político no despreciable en este debate, previsiblemente la descentralización acometida en otros servicios y la aspiración de una gestión más cercana al ciudadano también llegará, aunque con el matiz de que la cohesión territorial aportada estas infraestructuras requerirá la presencia del Estado como garante superior y obligará a una cooperación administrativa a distintos niveles (estatal, autonómico, local), incluso con la participación de organizaciones sociales y empresariales. La fórmula del consorcio como instrumento para organizar esta cooperación es la que se está barajando. De la misma forma que para el caso de la descentralización de la Agencia Tributaria y su gestión conjunta por Estado y CCAA según se indica en muchos de los renovados Estatutos de Autonomía.

i-administración en cooperación y colaboración

Las crecientes demandas de servicios públicos por parte de la sociedad actual unida a la necesidad de mantener un presupuesto público equilibrado plantean retos complicados que debe resolver la gestión pública.

Una de las herramientas fundamentales para afrontar esta situación es el cambio hacia una administración más abierta en términos de colaboración y de trabajo en red. Tradicionalmente las administraciones públicas venían siendo organizaciones monolíticas y aisladas encargadas de la prestación directa de los servicios públicos, en un régimen claramente diferenciado del ámbito privado. Hoy en día las cosas han cambiado, y lo han hecho por dos motivos principales: en primer lugar, en países con fuerte grado de descentralización la administración ha pasado de un único cuerpo administrativo estatal a un conjunto de administraciones a distintos niveles (estatal, autonómico, provincial o municipal) con sus propias competencias, exclusivas o compartidas. En segundo lugar, porque como veíamos anteriormente la administración se ve impotente en atender la gran cantidad de necesidades públicas con los recursos con los que cuenta y debe recabar el apoyo de otros actores (empresas, ONGs, asociaciones, etc.) para poder ampliar su margen de actuación.

El concepto de administración abierta en términos de cooperación inter-administrativa o colaboración público-privada no es más que poner en marcha con imaginación lo de “juntos podemos más” o “dos más dos son cinco”. Ello con el cuidado suficiente de mantener el objetivo primordial de maximización de la rentabilidad social hacia los ciudadanos con unos principios fundamentales de lealtad entre las partes, transparencia en las reglas del juego y, en casos de colaboración público-privada, la salvaguarda del interés general y el control de la misma por la organización pública correspondiente.

En algunos casos verdaderamente existe un riesgo importante que no podemos pasar por alto como es que los modelos de colaboración público-privados sirvan como pretexto o se utilicen para enmascarar actitudes como una dejación de funciones por parte de la administración en favor de la entidad privada o para encontrar un atajo por el que evitar responsabilidades públicas o bien para adelgazar lo público mediante externalizaciones o privatizaciones. En ningún caso el enfoque que proponemos entiende los modelos de colaboración en este sentido, sino más bien al contrario pretende potenciar las capacidades de la acción pública en la prestación de servicios aunque, eso sí, con un rol diferente al tradicional.

¿Directivos públicos "transparentes"?

El impulso innovador y modernizador que debe caracterizar a la i-administración necesita irremediablemente de las personas que forman parte de las organizaciones públicas, tanto a nivel político, directivo, técnico u operativo. Sobre las personas en el ámbito público y el proceso de cambio puesto en marcha en diversas administraciones tendremos tiempo de hablar, aprovechando además la reciente aprobación del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP). Pero en este momento, me paro en un dato que me ha llamado la atención: una encuesta en el Reino Unido sobre liderazgo público indica que sólo el 22% de los encuestados confía en los directivos públicos. Por otra parte en los periódicos de estos días podemos leer los distintos movimientos que están teniendo lugar para el nombramiento del nuevo director gerente del Fondo Monetario Internacional en sustitución de Rodrigo Rato. La escasa confianza mostrada en los directivos públicos, junto al poco transparente proceso de selección para el FMI son indicadores precisos de cómo estamos y todo el camino que nos queda por recorrer.

El directivo público es una pieza clave para el desarrollo de la administración inteligente. Directivos públicos entendidos como personas independientes con un perfil profesional (en términos de competencias) , personal (en términos de principios) y acreditada experiencia en el complejo mundo de lo público deberían ser la punta de lanza en la profesionalización paulatina de la gestión pública. Pero la situación actual de la figura del directivo público profesional es diferente según el país que estemos considerando: en los países nórdicos y anglosajones está más desarrollada mientras que en los países mediterráneos todavía se encuentra en una fase muy inicial. En España, en concreto, la figura del directivo público así entendida únicamente está algo implantada a nivel municipal y en determinadas zonas geográficas (Cataluña); en el resto, los avances son tímidos o directamente nulos. No obstante, parece existir cierta voluntad política (al menos sobre el papel) de institucionalizar y desarrollar este perfil; así, el art. 13 del EBEP crea la figura del “personal directivo profesional” como “el personal directivo que desarrolla funciones directivas públicas profesionales en las AAPP…. siendo su designación por principios de mérito, capacidad e idoneidad y mediante procedimientos que garanticen la publicidad y la concurrencia…. estando sujeto a evaluación ……. y pudiendo ser personal laboral con relación de alta dirección”.

La realidad es que el mercado de trabajo de directivos públicos no funciona como tal y el proceso de selección de estos profesionales es muy poco transparente. Aunque queda pendiente la publicación Estatuto del Directivo Público Profesional, una vez más el problema estará en si, en todo lo relativo a la designación y selección de este personal, la norma será suficiente para promover un cambio sustancial o, si por el contrario, la “fuerte cultura de lo público” frenará una vez más los cambios que dicha normativa pretende introducir. Esta “fuerte cultura de lo público” a la que nos referimos se compone en este caso de dos fuerzas diferenciadas:

* Por una parte los políticos, que habitualmente han utilizado los puestos considerados de gestión pública como lugar donde colocar a afines, personas del partido en fase de jubilación o moneda de cambio para otras componendas. Este podría ser el caso del director gerente del FMI antes comentado que como alto directivo público debería tener un importante prestigio profesional además de ciertas competencias directivas y de “gestión de entorno político”.

* Por otra parte los funcionarios, y más concretamente, el corporativismo de los cuerpos superiores (generalistas o especialistas) que pretenden mantener cierta exclusividad sobre estos puestos.

La pugna e intereses de estos dos grupos son los que previsiblemente dificultarán el desarrollo de la función directiva profesional y su apertura a un tercer grupo que es el de los profesionales de la gestión, independientes y con régimen de empleo indistintamente laboral o funcionarial.

Y esta pugna es causa directa de la falta de transparencia actual en la provisión de estos puestos, de la cual se deriva una percepción negativa por parte de los ciudadanos, al alejamiento de los mismos de las instituciones y a la poca confianza en los directivos públicos que refleja la encuesta del Reino Unido, precisamente uno de los países donde la dirección pública profesional está más avanzada. Justo lo contrario de lo que se pretende con el concepto de “administración abierta” en el contexto de la administración inteligente.

La gestión pública abierta como pilar de la administración inteligente

A diferencia del ámbito privado, donde la cuenta de resultados, los accionistas, clientes proveedores y empleados configuran un sistema claramente definido de relaciones y reglas con el fin último de la obtención del beneficio económico, el ámbito público representa un espacio mucho más abstracto y complejo, tanto por la dificultad de definir en sí los “resultados” como por la participación de numerosos actores con roles diferentes que entran en juego en las distintas fases del proceso creación de valor público.

Tradicionalmente los modelos de gestión en administraciones públicas de base weberiana o burocrática (como el español) se han caracterizado por un enfoque excesivamente farragoso y endogámico. Farragoso por haberse centrando más en la vertiente jurídica del cumplimiento del procedimiento, el desarrollo de normativas, la elaboración de mucho papel (planes, estudios, informes, etc.) o la exhibición de numerosos datos sobre producción o actividad, que en un enfoque mucho más específico sobre el resultado social producido. Endogámico porque tanto en los procesos de formulación de políticas públicas como en su aplicación concreta mediante los procesos de gestión (principalmente en la implementación y evaluación) se ha tenido tradicionalmente poco en cuenta tanto a ciudadanos como a grupos de interés. Otros elementos, diferentes según el territorio, pero que también han caracterizado en ocasiones la gestión pública han sido la corrupción, ineficiencia o la poca racionalidad en el uso de los recursos públicos.

Cualesquiera que fueran estos elementos negativos, lo cierto es que el afán de legitimar o de dar credibilidad a lo público ante la sociedad y la necesidad creciente de un mayor desarrollo en términos económicos o de cohesión social obliga a desarrollar una modelo público que supere esos vicios y esté mucho más en contacto de los diferentes actores, no sólo en las prácticas de gobierno sino también en las de gestión.Aquí es donde surge el concepto de “gestión pública abierta” como característica fundamental de la i-administración.

Concepto que implica que los diferentes actores (empresas, ciudadanos, asociaciones, etc) puedan conocer, obtener, crear y colaborar en su contacto con la administración. Concepto que implica la práctica de una gestión pública basada en una serie de principios como la transparencia, la equidad y la justicia, la eficacia y eficiencia, el respeto a la legalidad.

Conocer mediante los mecanismos de responsabilización y rendición de cuentas que la gestión pública tiene que desarrollar para el cumplimiento de los principios de transparencia.

Obtener mediante el diseño y producción de servicios públicos accesibles a cualquier persona física o jurídica, en cualquier momento y en cualquier situación dentro de los parámetros de eficacia y eficiencia.

Crear y colaborar mediante un enfoque diferente de entendimiento público-privado en la suma de esfuerzos para obtener los mejores resultados y sin perder de vista la equidad, justicia y respeto a la legalidad.


No obstante no debemos pensar que no existen elementos que especialmente se deben vigilar para evitar potenciales riesgos. El peligro de que una “gestión abierta” acabe poniendo lo público y el interés general al servicio particular de ciertos grupos de interés privados en contra del principio de equidad. O que dicha gestión abierta sea aprovechada por “enemigos del sistema” para socavar el mismo. Son cuestiones que merecen una atención especial.

Pero, en sociedades avanzadas, los ciudadanos cada vez están mejor educados y más informados. Esperan servicios públicos de mejor calidad y desean formar parte en el proceso de toma de decisiones. Consideran los servicios públicos excesivamente burocráticos y los desean más abiertos. Por tanto, es imprescindible incorporar estos elementos en las políticas de reforma administrativa y en la configuración de la administración del siglo XXI, la i-admnistración. En este blog veremos cómo.

Comienza i-public@

Hoy en día desde algunos ámbitos tiende a cuestionarse lo público. Los motivos suelen ser variados: alejamiento del ciudadano, trato, ineficiencia, burocracia, lentitud, etc. Además, su complejidad y elevado grado de abstracción hace que en muchos casos el valor que aporta no sea excesivamente visible para los ciudadanos y sí por el contrario los impuestos que son necesarios para su mantenimiento.

Ciertamente muchas de las patologías que se atribuyen a lo público son ciertas, pero también es preciso resaltar dos ideas fundamentales: lo público es una fuente potente de valor y existe un proceso de reflexión y ejecución de distinto tipo de reformas con el objeto de adaptarlo a las nuevas necesidades sociales.

Este blog nace con la voluntad de aportar un granito de arena más, desde un punto de vista exclusivamente profesional, en este proceso. Primero, porque el que lo suscribe cree firmemente en el papel de lo público como motor del desarrollo y transformación socio-económica , como elemento educador y promotor de valores y principios en la sociedad y como garante de la estabilidad y equidad necesarias para el progreso y vertebración de un territorio. Segundo porque las nuevas tendencias en gestión pública y configuración administrativa suponen un espacio amplio y abierto para el debate y contraste de ideas.

Precisamente esta amplitud hace necesario enfocar los contenidos sobre los que se pretenden presentar las aportaciones. El concepto elegido es la i-administración (o "administración inteligente") como evolución avanzada de lo público en dos aspectos concretos:

1. el de "administración abierta" ("open government"): en sus diversas facetas de canales de participación y transparencia, responsabilización y rendición de cuentas, modernización de servicios públicos y modelo relacional público-privado.
2. el de "profesionalización de lo público": en todo lo relativo a la función directiva y a distintos enfoques del empleo público como base fundamental para alcanzar la excelencia.

El cuestionamiento actual de lo público puede y debe servir, no para cuestionar su necesidad y significado, sino como palanca de mejora que refuerce su legitimidad ante los ciudadanos. Y con este espíritu empezamos, siendo conscientes de sus carencias pero también con el firme convencimiento de su necesidad y de todo su potencial.