El camino hacia la Administración sin papel

El pasado viernes el Consejo de Ministros aprobó y remitió a las Cortes el proyecto de ley del Procedimiento Administrativo Común que viene a refundir las actuales leyes 30/92 y 11/2007 de Administración electrónica.

Se trata de una medida incluida en la reforma CORA que pretende servir de instrumento normativo para la transformación digital de las Administraciones públicas. Entre otros objetivos se persigue mejorar la eficiencia administrativa con una Administración totalmente electrónica e interconectada que otorga carácter preferente a la tramitación electrónica de los procedimientos, impone la obligación de que las comunicaciones sean mediante medios electrónicos a personas jurídicas, profesionales que requieran colegiación y físicas que reglamentariamente se determine. Significativamente otorga validez jurídica a los actos digitales y a medios de identificación y firma electrónica mucho más simplificados y usables como es el caso de cl@ve.

Asimismo este proyecto viene complementado por otro de Régimen Jurídico del Sector Público  que establece que todas las relaciones de las Administraciones con sus órganos, organismos y entidades dependientes así como las de las distintas Administraciones entre sí serán a través de medios electrónicos que además garanticen la interoperabilidad de los sistemas. Realidad ésta que costará años alcanzar pero para la que el proyecto de ley marca un camino claro y decidido. Además se regula el portal de Internet como punto de acceso electrónico cuya titularidad corresponda a una Administración y permite el acceso a información y , en su caso, a servicios (sede).

En todo este marco general podríamos considerar que se incluye el plan del Ministerio de Justicia de avanzar de manera decidida hacia una Justicia sin papel. Un camino que se inició hace años, que no es fácil y que aún le quedan otros cuantos. Pero al que hay que ir dando pasos, aún sabiendo que este transitorio donde coexistan el papel con lo digital se va a mantener un tiempo largo y será fuente de distorsiones e ineficiencias difíciles de comprender en determinadas situaciones.

El  paso a dar este año 2015 es importante y parte de dos premisas: que poner fechas es siempre bueno; y que la obligatoriedad introducida a través de la ley que mayor efecto jurídico produzca dejando el mínimo margen a la interpretación es una vía válida para avanzar. Fruto de ello es la medida de que el 1 de ener
o de 2016 la ley de Enjuiciamiento Civil establecerá como obligatorias las relaciones electrónicas de los profesionales con la Justicia. Supondrá un salto importante hacia la Justicia sin papel, aunque a corto no produzca los efectos máximos deseados al no contar todavía con la implantación completa de la tramitación / expediente judicial.

Para ello es preciso que todos los actores (jueces, fiscales, secretarios, procuradores, abogados, instituciones, etc...) se impliquen a fondo y resuelvan, junto a Ministerio y CCAA los impactos que se vayan a producir. Este es el objetivo de la Comisión de alto nivel creada esta mañana y cuyo resumen adjunto en este link.

Dirección TIC de la AGE, un buen trabajo

El pasado viernes el Boletín Oficial del Estado publicó los RD de estructura orgánica de la Dirección TIC de la Administración del Estado así como el correspondiente a la organización e instrumentos operativos de las TIC en la AGE y sus organismos públicos.

Ha pasado un año desde la toma de posesión de Domingo Molina como Director TIC y entre medias mucho trabajo, mucha gestión con unos y con otros, pero al final un buen trabajo que permite sentar unas bases sólidas con las que empezar a trabajar.

La Dirección TIC se configura como un órgano específico, al más alto nivel, para impulsar y coordinar el necesario proceso de racionalización y transformación del sector público administrativo estatal.... supone revisar planteamientos organizativos vigentes ... O lo que es lo mismo, mantiene un peso orgánico importante (subsecretaría) pero orgánicamente adscrito a la Secretaría de Estado para la Administración Pública (SEAP). Aunque funcionalmente la relación con el ministerio de la presidencia se mantiene, el paso a desde la Vicepresidencia del Gobierno, donde nació, a la SEAP puede mermar en cierta medida la capacidad de actuación, decisión ésta contraria a las recomendaciones de la OCDE acerca del fortalecimiento de las capacidades estratégicas (las TIC lo son) en los núcleos centrales de gobierno.

Un aspecto orgánico positivo de dicha adscripción en SEAP es que la Dirección TIC asuma las funciones de Administración digital que hasta la fecha tenía encomendadas la DGIAEP que desaparece. Queda así fortalecida uniendo estas competencias a las de orientación estratégica en las TIC derivadas de la estrategia global del gobierno y la racionalización del uso de los recursos informáticos. La fórmula de agencia TIC de momento tendrá que esperar.

No obstante hay tres aspectos en mi modesta opinión que no quedan del todo bien resueltos. Primero, el no incluir  competencias en materia de gobierno abierto dentro de la Dirección TIC, por ejemplo el desarrollo de la ley de transparencia o la puesta en marcha de una estrategia 2.0 marco para todas las unidades y organismos de la AGE. Segundo, la pata de los "procedimientos" que queda en otra dirección general (traerá problemas) y eso a pesar de incidir en los decretos por la apuesta por el rediseño integral de los procesos  y servicios actuales de la Administración ... no sólo la automatización de los servicios. Tercero, dejar fuera de la política TIC general la política informática de la Intervención General  que (por sus peculiaridades) queda en manos de la Secretaría de Estado de Presupuestos y Gastos.

En lo que respecta al modelo de gobernanza, es decir de arreglos institucionales para la coordinación y toma de decisiones, sin duda el modelo es novedoso y esperanzador aunque no exento de la complejidad burocrática que suele caracterizar el funcionamiento administrativo.

El Comité de Estrategia TIC, y más concretamente su órgano ejecutivo - más operativo- será quien dicte la estrategia que a su vez deberá ser implementada por el Comité de Dirección TIC que coordinado por la DTIC estará compuesto por repressentantes de todos los ministerios y , para el ámbito de la Administración digital, por las Comisiones Ministeriales de Administración Digital (CMAD) en cada ministerio. Es de desear que la relación sea más de colaboración que de jeraquía, más bidireccional (top-down, bottom-up) que unidireccional.

Las Unidades TIC son la "célula" del sistema, quienes proveen de servicios TIC a los diferentes departamentos y se encargan de implementar tanto la estrategia TIC como las medidas relativas a la Administración digital.

Si queréis complementar este post muy buena información en el blog de Andrés Pastor.

#CORA un año después... y seguimos

Ha transcurrido algo más de un año desde que el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, presentó a bombo y platillo su reforma de la Administración. Según sus palabras -  "fui ministro de AAPP y no reformé nada. Pero he vuelto como presidente y voy a hacerlo"- ahora tocaba entrar en profundidad en un asunto espinoso, que con más o menos entusiasmo abordan la mayoría de gobiernos con resultado desigual.

Esta mañana nos han vuelto a reunir en Moncloa para presentarnos brevemente algunos de los proyectos más significativos que se están poniendo en marcha (curiosamente la mayoría dependientes del Ministerio de Empleo) y para que el presidente dé un nuevo empujón a modo de anuncios de nuevas medidas en un momento en el que el ciclo político está casi finalizando.

Que esta reforma CORA esté centrada mucho en abrir portales para agilizar trámites o en realizar una sustancial "poda burocrática" (Rajoy dixit) y poco en desplegar un nuevo modelo de Administración, post-burocrático, abierto, dinámico que apueste por el talento (como parece que hacen otros, ver el PIP del Gobierno Vasco) no es opinión. No hay más que ver el díptico que nos han entregado al finalizar el acto en el que a modo de titulares destacan los hitos más importantes de la reforma:

• 10.417 M € ahorro acumulado,
• 2.000 entidades suprimidas,
• 4 anteproyectos proyectos de ley, 14 proyectos de ley, 21 reales decretos aprobados,
• 47% de las 222 medidas implantadas (el resto en fase de ejecución)
• 73% declaraciones IRPF por internet,
• 230 M€ ahorrados por compras centralizadas,
• 3 de 4 tramitaciones telemáticas,
• Integración de 57 oficinas en el exterior,
• Emprende en 3 en 1232 municipios (49% de l apoblación)
• 200M€ por venta de inmuebles y revisión de alquileres,
• 41.800M€ para pagar a 230.000 proveedores,
• 269 vehículos menos, 12,7 M ahorrados

Cifras sin duda interesantes pero que ponen de manifiesto qué es lo que realmente hay de transfondo en este proyecto: recortar y maquillar la burocracia vs. reformar de verdad.

Cuestión aparte son los anuncios que ha realizado el presidente sobre lo que va a salir en el Consejo de Ministros de mañana:

•  El anteproyecto de la nueva ley del Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. Es decir, la ley que venga a sustituir a la 30/92. Proyecto de especial importancia para desmantelar el pesado andamiaje burocrático de nuestra Administración. El presidente ha insistido que esta ley servirá para clarificar los tipos jurídicos de entidades públicas, introduciendo orden y racionalidad en el desarrollo de las mismas. Es decir, más por el lado del "régimen jurídico" y menos por el del "procedimiento administrativo" del que tan sólo ha anunciado que tendrá elementos más inclusivos para la ciudadanía. ¿Una ley para juristas o para ciudadanos? Esa es la cuestión. Veremos al final en qué queda todo ello.
• Manuales para la Simplificacion y la Racionalización Administrativa, musiquilla que ya hemos oido en anteriores ocasiones. El mantra de la simplificación da juego para años.
• Clave única para el acceso a los portales de la Administración general del estado, una buena medida que facilitará la vida a muchos ciudadanos que quieren acceder a los servicios públicos electrónicos pero que el galimatías existentes de claves, certificados, eDNI, etc... les echa para atrás.

Y por último que no ha anunciado el presidente pero que es relevante. Un año después de que se creara la . Trabajo ha costado. Pero esa ya es otra historia.
Dirección TIC de la AGE (CIO AGE) ¡por fin! sale mañana el decreto de estructura

#CORA, ¿mola?

Pasan los meses y el proyecto para la Reforma de la Administración (CORA) sigue su curso. Se van poniendo en marcha diversas medidas cuya ejecución, en parte, conocemos por el informe trimestral de la Oficina para la Ejecución de CORA (OPERA). Una de las más últimas se está debatiendo en la actualidad: la Ley para la Reforma del Sector Público, una especie de totum-revolutum en la que lo mismo se habla de supresión de entidades, que de devolución de moscosos, que de movilidad del personal militar, que de temas medioambientales, ferroviarios, etc....

Pero está pasando desapercibido uno de los aspectos más relevantes del proyecto puesto en marcha por el Gobierno: la reforma en la gobernanza TIC de la AGE. Lejos de medidas puntuales y necesarias como la simplificación y mejora de procesos que permite la Administración electrónica, la nueva gobernanza TIC de la AGE debería contemplar un alcance ambicioso y con visión que otorgara a las TIC un rol relevante en la acción pública estatal contribuyendo a la estrategia de gobierno en la creación de valor público así como una mayor eficiencia en la gestión de los recursos TIC, desde el personal destinado a estas tareas hasta las inversiones en infraestructuras y desarrollos.

Ya dijimos en su día que la creación del CIO AGE en septiembre de 2013 era un paso necesario pero del todo insuficiente. La cuestión, decíamos, no es que exista esta figura y que sea ocupada por un buen profesional sino el margen de maniobra que pueda tener para poner en marcha su proyecto. Es decir, que sonando bien la música de dicho proyecto, que es conocida y está bien tirada, no es suficiente porque lo difícil será la letra, los detalles, los puntos de apoyo a la hora de ponerlo en marcha. De ahí que lo denunciado por ASTIC, la asociación de funcionarios TIC de la AGE, respecto a la paralización de gran parte de lo que hay en CORA referente a este asunto no nos deba sorprender.

Es en estos momentos, al poner encima de la mesa planteamientos que rompan con las clásicas incercias administrativas cuando ese apoyo político al máximo nivel que respalda CORA es más necesario para desatascar y neutralizar los puntos de veto que gran parte de las inciativas referentes a la reforma TIC de la AGE están encontrando.

Pero es ahí donde se ponen de manifiesto las incongruencias de un proyecto, sobre el papel ambicioso, pero que en la práctica cuando al mirar hacia dentro y de sudar la camiseta para cambiar la Administración en aspectos relevantes -gobernanza TIC, por ejemplo- se trata,  CORA, para el político, no mola.

Y lo relevante,  lo complejo que suponga transformar,  no sale adelante. Lo fácil, que además se pueda explicar bien, sí. Eso sí que mola.

¿#CORA for ever?

El pasado martes estuve en la secretaría de Estado para la Administración Pública en el acto oficial de presentación del Informe sobre la Reforma de la Administración de España que ha elaborado el departamento de Gobernanza Pública de la OCDE.

El acto, con amplia presencia de medios de comunicación, altos cargos del ejecutivo y personalidades de la sociedad civil, sirvió para que el ministro Montoro, la vicepresidenta Saénz de Santamaría y el secretario general de la OCDE A. Gurría expusieran los aspectos que a su juicio son más importantes de dicho estudio y anunciaran nuevas medidas como el incremento de plazas en la nueva OEP o la próxima elaboración de un esquema que salvaguarde la calidad normativa en aras de una better regulation.

La lectura sosegada del documento no me ha deparado demasiadas sorpresas, y más teniendo en cuenta que el pasado mes de julio mantuvimos una comida en ESADE con el director del departamento de Gobernanza Pública de la OCDE, Mario Marcel donde ya nos contó muchas de las reflexiones que desde este potente think-tank multilateral se vienen haciendo sobre la reforma de la Administración española.

Las recomendaciones de la OCDE se basan más en observaciones sobre la metodología y el procedimiento de reforma que en opinar sobre medidas concretas de las contempladas en el informe CORA.

 A juicio de esta organización el proceso de reforma debe ser un continuo con apoyo político al máximo nivel mantenido en el tiempo.En este sentido, incide en un modelo de gobernanza de la reforma con un enfoque estratégico coordinado que gestione coherentemente las diversas líneas de reforma puestas en marcha o que lo vayan haciendo. Priorizando e intensificando la coordinación con actores destacados, profundizando aún más el co-diseño y la participación de sociedad civil y ciudadano en el proceso de reforma administrativa.

La transparencia merece también un comentario destacado en el análisis de la OCDE. Valora positivamente la elaboración de la ley y la institucionalización que, gracias a la misma, en cierta manera se logra, pero recuerda que lo más importante está por llegar y que hay distintos ejes de actuación insuficientemente coordinados en los ámbitos de la regeneración democrática, las finanzas públicas, la gestión de personas, etc..

Las TIC son etiquetadas como motores de la reforma: antídotos de la fragmentación administrativa, palancas de cambio cultural y vector de eficiencia. El desarrollo de la estrategia elaborada por Dirección TIC de la AGE , el obligatorio uso de algunos servicios digitales, o una adecuada estrategia de gestión de datos e información del Gobierno se consideran aspectos clave.


Por último, la OCDE también incide en la necesidad de profundizar en aspectos como la reforma del proceso de presupuestación (apuntado en CORA pero de manera tímida), el fortalecimiento de los distintos organismos de evaluación y favorecer el diálogo, la cooperación y compromiso multinivel con incentivos que beneficien los acuerdos.

Nota.- Gracias a Andrés Pastor por la idea para el título de este post. 

#TIC y transformación interna: ¿oportunidad o fiasco?

La digitalización de las Administraciones sigue avanzando. A buen seguro el ritmo actual y el entusiasmo presupuestario no es ni de lejos el que cuando se puso en marcha la ley 11/2007 pero sigue siendo significativa la cantidad de proyectos de cierta relevancia en marcha a diferente nivel administrativo (estatal, autonómico, local).

Las TIC son (y deberán ser aún más) un driver de transformación de nuestras Administraciones. La Administración del siglo XXI será intensiva en la utilización de tecnología o no será. Pero es precisa una estrategia clara, coordinada y compartida por los diversos actores, que priorice acciones y rinda cuentas de resultados. Hasta ahora, no la habido; si en el futuro la hay está por ver. ¿Estará en la hoja de ruta del #CIOAGE?

En lo que tiene que ver con los agentes externos (ciudadanos, empresas, entidades colaboradoras) las respuestas dadas a las demandas de prestación de servicios, apertura de datos, canales de participación o fórmulas de colaboración son desiguales. Mientras que en gobierno abierto estamos empezando, en servicios públicos digitales estamos bien, hay una oferta amplia y España ocupa un nivel aceptables en los rankings internacionales. Otra cuestión, que no por ampliamente reiterada merece menos atención, es la baja demanda (ciudadanos y pymes) y el gap existente con la oferta. Que yo sepa lo que se está haciendo en este sentido es insuficiente y los ajustes (necesarios) en hacer mucho más user friendly instrumentos como el e-dni no se acaban de concretar. Sólo cuando los usuarios perciban que relacionarse con la Administración de forma electrónica es más sencillo que hacerlo de manera telefónica o presencial la demanda crecerá y lo hará, a buen seguro, exponencialmente.

Es entonces cuando tendrá mayor sentido el reducir costosos procesos analógicos de relación con los usuarios de los servicios públicos con acciones drásticas, por ejemplo cerrando drásticamente canales de atención.

Una cuestión más de la que, a mi entender, es la gran asignatura pendiente en este proceso de digitalización e introducción de tecnología en la Administración: los limitados efectos en términos de simplificación, supresión o reinvención de procedimientos internos, con los cuantiosos ahorros en capítulos I y II que llevaría asociados. Esperemos que para esto, sí que CORA sea de gran utilidad.

Mucha de esta pobredumbre de resultados tiene que ver con quiénes manejan dentro de la Administración el asunto de los procedimientos y la organización administrativa y quienes manejan los asuntos TIC. Los primeros imponen una visión legalista y burocrática que entiende la tecnología como simple soporte; los segundos ofrecen soluciones que chocan a menudo con planteamientos inamovibles.

El punto neurálgico de todo ello y, a su vez, la prueba del algodón de si será posible utilizar las TIC en el objetivo de la transformación interna es la reforma de la ley 30/92. Una reforma que es imprescindible para, apoyándose en las TIC, poner al día (y desmontar en parte) nuestro vetusto aparataje administrativo.

¿Una oportunidad o un fiasco? Veremos, pero para los amigos de las conjeturas investiguen quién la está cocinando. Y encontradas las respuestas que vayan
imaginando.

Informe #CORA: reformas comparadas

El Gobierno sigue con su empeño en sacar adelante todas las medidas incluidas en el Informe CORA sobre la reforma de la Administración pública española. Son muchas las iniciativas en este sentido, la mayoría de ejecución pero otras de divulgación y exposición pública de las bondades del proyecto.

En este último contexto se enmarca la Jornada sobre la Reforma de las Administraciones Públicas en Europa, evento organizado por la vicepresidenta del Gobierno que ha reunido en el Palacio de la Moncloa a los ministros que en Portugal, Polonia, Reino Unido, Francia e Italia pilotan este eje de política pública y ha contado con el máximo respaldo político e institucional en la figura del presidente del Gobierno, Mariano Rajoy.

Si hace casi un año, en la presentación del Informe CORA, escuchábamos que la reforma de la Administración era una iniciativa básica de ajuste y reducción de gasto público en la senda de consolidación fiscal hoy el discurso q
ue hemos oído en Moncloa, para ese mismo proyecto, es otro: "la reforma de las Administraciones debe contribuir a configurar una Administración de vanguardia, dinámica que sea un factor para el crecimiento económico" (Soraya S. de Santamaría) , " el objetivo, además de ahorrar, es dotar al sector público de músculo para ser capaz de responder a un entorno cambiante" (M. Rajoy) , "un sector público que se ha reducido en medio millón de empleos y que cuyo tamaño está lejos de la media europea" (C. Montoro).

La música sonando de otra manera recoge una la letra, las acciones que se están poniendo en marcha, que es la misma que ya comentamos cuando se puso en marcha el informe CORA allá por el pasado mes de junio. Por tanto, algo no cuadra.

Aún así la Jornada ha servido para mostrar un panorama comparado de los procesos de reforma que están teniendo lugar en otros países de nuestro entorno. Que la reforma española esté enfocada por el camino de la racionalización y simplificación de nuestro ropaje burocrático, es algo que ya conocemos. Pero ha sido grato comprobar el enfoque que a esta misma línea de política pública están dotando otros países.

Portugal e Italia, con problemas similares a los nuestros, presentan enfoques similares en cuanto a sus esfuerzos en simplificación, reducción de cargas administrativas o agilización de procedimientos. Dos matices que me parecen interesantes: tan importante es la autoridad como la autonomía y la responsabilización en la gestión (Portugal), o el recorte de personal crea problemas de cualificación profesional dentro de las Administraciones en cuando a la capacidad de éstas a la hora de enfrentarse a los retos de la sociedad en red (Italia).

Polonia tiene claro que su eje de reforma es lo digital como forma de reconstruir la confianza ciudadana en su sector público: servicios digitales y gobierno abierto. Me ha gustado su enfoque de gobernanza multinivel aproximando las iniciativas de participación ciudadana al ámbito local.

Francia apuesta por una "reforma CON", poniendo el acento en la reforma del empleo público y en afianzar los valores del servicio público como motor de progreso económico y social. Los franceses entienden que Europa debe tener un modelo propio de sector público que contribuya al bienestar de los ciudadanos. Se habla de una reforma basada en la evaluación (con los actores) , en la innovación abierta y en reformular principios básicos de la acción burocrática como el silencio administrativo (positivo).

La letra de la reforma a la británica suena más que bien: "Just do it !!! " (JID), es decir , acción , acción y acción. Y esta acción se concreta en cinco prioridades: 1) Abrir el gobierno, 2) Centralizar los grandes proyectos TIC (servicios comunes); 3) Coproducción de servicios (explorar fórmulas híbridas); 3) Digital, por defecto, con reingeniería y nuevo concepto; 4) Cambio cultural y competencial en la función pública.

Un evento, sin duda, interesante .............

Informe #CORA: Modernización vs. Reforma

Ayer estuve en La Moncloa invitado por el Gobierno al Foro de Análisis sobre el Informe elaborado por la Comisión para la Reforma de la Administración Pública (CORA). Lo primero agradecer al Gobierno el que me incluyera en la lista de 50 personas, entre altos cargos y miembros de la sociedad civil, reunidas en el Edificio del Consejo de Ministros para escuchar (que no analizar) los discursos de la Vicepresidenta, los ministros de Hacienda e Industria y los subsecretarios directamente encargados del proyecto.

Siendo la intención buena, el formato no me pareció acertado. Convocar a ciertas personas a escuchar sin que dispongan la información mínima (al menos las medidas más significativas) es contraproducente. El coloquio final hizo que los asistentes nos viéramos más como periodistas en una rueda de prensa intentando rascar algún detalle adicional que como analistas invitados a dar nuestra impresión o debatir.

Aunque muchos de vosotros seguistéis el Foro a través de mi twitter (creo que fui de los pocos que lo tuiteó si no el único) adelanto este post sobre la jornada de ayer a la espera de conocer el Informe completo y opinar con más detalle.

Mis primera valoración tiene que ser de reconocimento hacia la labor de la Vicepresidenta del Gobierno en este proyecto. Me consta que Soraya S.Santamaría es una mujer seria, rigurosa y capaz. Su empeño y su liderazgo se ha percibido desde el principio y el resultado ha sido un completo trabajo de auditoría interna que era absolutamente necesario. Nadie lo pone en cuestión. Ni tampoco las 217 medidas que merecen ser aplaudidas por su nivel de detalle y por la existencia de un calendario con responsables de su implantación. Completarlas todas es una utopía pero el mero hecho de tenerlas ahí ya es un reto importante; su consecución en un porcentaje significativo supondría un éxito del proyecto y una mejora interesante en el funcionamiento de la Administración.

Ahora bien, llamar REFORMA -con mayúsculas y todo el peso político y mediático- a lo que tiene toda la pinta de ser un "Plan Estratégico para la Mejora y la Eficiencia de la Administración" me parece excesivmente pretencioso. La REFORMA es algo más, mucho más: es darle una vuelta completa a la Administración, es un cambio de modelo, de paradigma, de valores. Es pasar de un modelo burocrático a un modelo postburocrático. Una REFORMA implica actuar de forma decidida en tres ejes: apertura, talento e innovación. En cuatro horas de jornada no oí pronunciar ni una sóla vez ninguna de estas palabras.

El Gobierno ha elegido otro camino. El Informe CORA es un esfuerzo importante de simplificación y racionalidad administrativa, pero desde el  punto de vista de los procedimientos, de la burocracia. Pretende "ser un poco menos burócrata pero seguir siendo burócrata" y ha sido elaborado por burócratas. Se trata de profundizar en el e-Gov , eliminando trámites y mejorando procedimientos; aprovechar mejor los edificios o las infraestructuras TIC,  ser más eficientes en la contratación o la tesorería, pedir menos papeles a los ciudadanos y empresas.....Faltaría más... ¿qué menos que eso se puede esperar de una Administración en el siglo XXI? Parte de las medidas son continuación de otras iniciadas con anterioridad, otras son simples recomendaciones a aplicar por las CCAA y otras cuantas se refieren a asuntos que tenían que estar funcionando hace mucho tiempo (como el no tener que pedir copia del DNI al ciudadano en cualquier trámite).

El turno de preguntas lo aprovechamos algunos para interesarnos sobre la dirección pública, el modelo de empleo público, o la arquitectura institucional. Sobre la primera no hubo respuesta; sobre la segunda, algunas medidas de ligera flexibilización en el manejo de efectivos y RPTs (p.ej, RPTs compartidas, bolsas de funcionarios, mayor movilidad...) y sobre la tercera un ligero apunte sobre la (para mí) gran novedad de la mañana, una Agencia TIC que de agencia sólo tendrá el nombre y que previsiblemente dependerá del MinHAP.

Esperemos a las 217 medidas para opinar más en detalle...................

¿Funcionarios o laborales?

La semana pasada  tuvo lugar la presentación del Informe del Comité de Expertos para la Reforma de la Administración de Catalunya. Un informe que entraba a analizar numerosos aspectos, la mayoría muy interesantes y algunos recurrentes como el que suscitó mayor polémica con gruesos titulares en diversos medios de comunicación: la propuesta limitar la condición de funcionario a aquellos que ostenten funciones de autoridad o salvaguarda del interés público.

Digo recurrente porque no hay más que leer el preámbulo del Estatuto Básico del Empleo Público y su artículo 9 para concluir que desde hace algunos años hay una ley básica  que apuesta por un modelo donde el personal del sector público, catalogado de forma genérica como empleados públicos, sea un conjunto flexible de funcionarios "Y" laborales, en contraposición a los que apuestan por la continuidad del modelo funcionarial o los que se decantan por la ruptura mediante una laboralización generalizada. Un modelo éste razonable y equilibrado, que sobre el papel está en vigor pero que tanto en su filosofía como en su implementación está pendiente de desarrollar.

En la actualidad tiene poco sentido dar continuidad al modelo decimonónico vigente de una Administración pública de funcionarios, ya que la naturaleza del entorno y de las propias funciones públicas exige disponer de instrumentos flexibles e innovadores para lograr un conjunto de empleados públicos  incentivado, con talento y desarrollo al máximo de su potencial. Pero tampoco tiene sentido retrotraernos a modelos preweberianos donde la estabilidad sea sustituida por precariedad, la objetividad e independencia por nepotismo.

Por tanto es preciso reformar el modelo de empleo público salvaguardando los valores intrínsecos al buen funcionamiento de las Administraciones pero introduciendo nuevos elementos que sirvan para mejorar sus parámetros de eficacia y eficiencia.

El resultado podría ser el de una Administración donde funciones técnicas de análisis, planificación, inspección, ejercicio de autoridad, regulación, diagnóstico, valoración, defensa del interés público, etc. estuvieran reservadas a funcionarios de carrera y el resto de funciones administrativas, auxiliares, tramitación, etc. fueran progresivamente migradas a una figura de relación laboral o funcionario cesante (ver razones de Rafael Jiménez Asensio con motivo del impacto de la reforma laboral en el sector público).

Lo curioso es que, a pesar de que hay razones que justifican la necesidad de una reforma de calado, los hechos muestran una peligrosa tendencia de mayor burocratización y liquidación del empleo laboral. En este caso las reformas más bien apuntan a involución.

Comisión para reforma de AAPP: ¿hay alguien ahí?

Algunos recordaréis que hace meses se anunció solemnemente la puesta en marcha de una comisión para la reforma de las Administraciones públicas, cuya primera medida - anunciada a bombo y platillo- fue un decreto para la reordenación del Parque Móvil del Estado y quitar de la circulación algunos coches oficiales.

De aquel momento a esta parte poco o nada hemos sabido de cómo están progresando sus trabajos, salvo que se suceden las reuniones interministeriales (a diferente nivel) , y otras con comisiones de expertos, asesores, etc. de sociedad civil y grupos profesionales. El resultado, previsto para finales de junio, debe ser un prolijo informe que (suponemos) abordará grandes aspectos sobre los que el gobierno deberá actuar en los próximos meses.

Las dudas se incrementan cuando vemos que el propio gobierno, en paralelo, ha puesto sobre la mesa otros planes concretos de reforma por cauces ajenos a los de la propia comisión.

Por ejemplo, el Plan Estratégico de Mejora de la Administración, impulsado por la dirección general de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la AE, para el periodo 2012-15 que pretende abordar aspectos como: 1) racionalizar la arquitectura orgánica de la AGE (se promete una  nueva LOFAGE para 2014) , 2) simplificar y reducir cargas administrativas para ciudadanos y empresas a través de la AE, y 3) impulsar la colaboración interadministrativa.

Por otra parte está sobre la mesa la reforma de la Administración local , cuyo anteproyecto - del que ya veremos qué queda al final - sigue su curso legislativo levantando no pocos escollo. Un plan en el que (simplificando mucho) se abordan aspectos clave sobre la naturaleza, prestación y financiación de los servicios públicos más próximos al ciudadano (los municipales) o el reparto de competencias entre Administraciones bajo el principio "una competencia, una Administración".

Curso diferente siguen los anteproyectos de ley de empleado público de la AGE y el Estatuto de la Dirección Pública Profesional que aparecen y desaparecen de las declaraciones políticas cuales ojos del Guadiana. Teniendo en cuenta que irán en la línea de las medidas tomadas hasta el momento en el ámbito de función pública (en clave de recorte más que de reforma) estarán reservándose para ocasión más propicia según las nuevas exigencias que marque la
consolidación fiscal.

Por tanto, ¿qué margen le queda a la famosa Comisión? Redundar en lo ya ofrecido por otros planes (p.ejem, inistir en la reducción de cargas o  eliminación de organismos públicos y empresas en la AGE) o entrar de lleno en un nuevo frente, complicado, espinoso, de resultado incierto : la reforma del entramado institucional del conjunto del Estado. Una misión de demasiado nivel para una simple comisión de altos funcionarios.

Castas administrativas y emprendimiento

El presidente de los empresarios españoles, Joan Rosell, no es de los que va haciendo amigos con sus declaracoines. Conocidas son algunas de ellas - no siempre afortunadas- sobre el funcionamiento de las Administraciones públicas. El domingo volvió a manifestar su visión sobre algunas de las patologías que acechan al sector público cuando  Jordi Évole -en el programa Salvados- le preguntó sobre los obstáculos que encuentra el emprendimiento en nuestro país. Se refirió Rosell a que la Administración más que facilitar lo que hace es complicar las cosas, enrocándose en una burocracia procedimiental enrevesada cuya única finalidad sería el mantenimiento del statu-quo de determinadas tecnoestructuras administrativas.

Es justo reconocer que en esta ocasión tiene su parte de razón. El mantenimiento del poder burocrático es una de las esencias de determinadas castas funcionariales. Frente a  impulsos reformistas o innovadores que puedan venir de políticos o intraemprendedores la trituradora administrativa ,hábilmente manejada por la tecnoestructura, ejerce su acción implacable. Algunos ejemplos son de sobra conocidos: las reformas de Jordi Sevilla en materias de empleo público (EBEP) u organización administrativa (agencias); o los bloqueos internos que se plantean al desarrollo de la Administración electrónica desde el ámbito de los procedimientos.

Siendo las inercias poderosas es preciso no cejar en el esfuerzo. La legitimidad del sector público está en juego y correspondería a los propios guardianes de las esencias administrativas ponerse al frente del proceso innovador. La innovación pública o viene de la mano de los profesionales o quedará en agua de borrajas; lo cual es algo que España como país y los ciudadanos como sociedad no nos podemos permitir.

Es preciso pues resetear estructuras y vicios administrativos. Se requieren empleados públicos dotados de nuevas competencias para actuar en la sociedad en red. Creatividad, riesgo, gestión del cambio, inteligencia colaborativa, emprendimiento, flexibilidad o adaptabilidad son ya exigibles en el sector privado y también lo serán en lo público. La responsabilidad y complejidad de lo que tienen entre manos sus profesionales no es menor.

Reformas y AAPP low-cost

Dentro de la política general de reformas que el gobierno de España puso en marcha desde que tomó posesión hay una que se ha iniciado recientemente y que en los próximos meses - concretamente antes del 30 de junio - tiene que ofrecer resultados: se trata de la reforma de las AAPP.

Bajo esta política pública pueden parapetarse casuísticas diversas en cuanto a medidas concretas  . Desde la tan cacareada medida estrella inicial - reducción de coches oficiales- hasta la enjundia del proyecto de reforma de la Administración local, pasando por los reiterados deseos de simplificación administrativa, reducción de cargas y eliminación de duplicidades.

Para todo ello se ha creado la enésima comisión intergubernamental, se ha abierto un buzón (de dudosa eficacia) y han aflorado debates en los que contribuir ofreciendo diversas propuestas.

Pensando en este post como mi aportación al debate, me ha surgido la primera reflexión. Se habla de reformar las AAPP. Muy bien. Pero, para hacer propuestas ¿qué modelo de AAPP queremos?; y también  ¿en qué modelo de AAPP está pensando el Gobierno? .

Mucho me temo que el Gobierno (u otros por arriba) ya han  decidido. Da la impresión que el punto final deseado es el de una Administración low-cost. Es decir, una Administración que cueste poco y sin cambios significativos en su funcionamiento. Para lograrlo la única forma es que sea reducida, que se retire de muchos de los servicios públicos que venía prestando y que se consolidaron con el desarrollo del modelo de bienestar. Una Administración de gama-baja, low cost. Si analizamos las medidas que se están tomando todas apuntan en ese sentido.

¿Es esa una buena determinación? El tiempo lo dirá pero me temo que no. Una Administración low-cost estará muy limitada en cuanto a la creación de valor público. Y es el extremo opuesto a la Administración excelente que necesita nuestro país , que debiera estar basada en cuatro pilares: músculo, talento, tecnología, valores.

El músculo implica reforzar la capacidad de actuación de la Administración. Implica apostar por una gestión directa de calidad, pero también por fórmulas de colaboración público-privadas eficaces, transparentes y basadas en un win-win y un reparto equilibrado de los riesgos. Implica una organización administrativa menos jerarquizada, más plana y menos burocrática. Implica en definitiva una reforma en profundidad de la LOFAGE.

Para incorporar talento a la Administración y aflorar el ya existente no hay otra vía que una reforma del empleo público en profundidad. Pero no una reforma cicatera, enfocada al recorte. Sino una reforma que aborde una simplificación del empleo público, una racionalización de la figura del funcionario de carrera, una apuesta decidida por la profesionalización y la implantación de un cuerpo directivo de alta capacidad. Implica revisar las fórmulas retributivas, el modelo de carrera, la estructura de cuerpos y el régimen de incompatibilidades. Implicar poner en valor el servicio público y anteponer los intereses generales a los intereses particulares corporativistas.

La tecnología es sinónimo de eficiencia y de modernidad. Simplemente es inaceptable que las TIC sean consideradas un mero instrumento sin ningún valor estratégico. Un CIO que aborde el desarrollo tecnológico al más alto nivel , con coherencia y sentido común es imprescindible en la línea que apunta ASTIC. Enhorabuena por su propuesta.

Por último unos valores de servicio público propios de un país avanzado. El buen gobierno considerado en toda su magnitud. No sólo bajo el enfoque del buen uso de fondos públicos (que por supuesto!!) sino basado en un vector de mayor potencia: el gobierno abierto entendido como retornar a la ciudanía el poder y la iniciativa en los asuntos públicos.

Creer en la Administración implica potenciar su valor. Mis propuestas van en ese sentido.

¿La comisión de la reforma?

Hoy se ha constituido la Comisión para la Reforma de la Administración Pública presidida por la vicepresidenta del Gobierno. Como suele ser habitual en este tipo de comisiones interministeriales está formada por una buena ristra de representantes ministeriales y un número subcomisiones que en este caso llega hasta cuatro: duplicidades administrativas, simplificación, gestión de servicios comunes y Administración institucional.

De los  refranes administrativos que circulan por ahí, hay algunos que no fallan (casi) nunca. Uno de ellos es: "si quieres no hacer pero parecer que haces, crea una comisión". Ojalá este caso fuera la excepción que confirma la regla, pero ya veremos.

De momento lo que se plantea es la elaboración de una auditoria para (averiguar?) la verdadera arquitectura de la Administración pública española. El informe deberá estar el 30 de junio del 2013. A partir de ahí, lo que se supone es que se abordarán medidas que den lugar a una Administración más racional, austera y eficiente.

Hasta aquí el discurso oficial. La realidad, una vez más, es que las palabras van por un lado y los hechos, desgraciadamente, por otros. Veamos algunos ejemplos:

1.  A los nobles objetivos de "racionalidad, austeridad y eficiencia" se olvida añadir uno fundamental: que la nueva Administración post-crisis sea más eficaz y más potente en la creación de un mayor valor público y de más calidad. Sea una administración, mejor. Si de lo que al final se trata es recortar, recortar y recortar para llegar a un sector público marginal y limitado en términos de creación de valor, por mal camino empezamos a transitar.
2. A esos nobles objetivos citados con anterioridad sería bueno añadir algún epíteto que eliminara toda sospecha de la existencia de supuesto interés re-centralizador. El cual es legítimo, desde luego; pero  su naturaleza política (ideológica) no puede parapetarse detrás de comisiones técnicas dedicadas al estudio de la racionalidad administrativa.
3. Quizá el epíteto a que me refería anteriormente sí que existe y no me he dado cuenta. Quizá esté habilidosamente escondido detrás de la composición de la citada comisión. Es posible que la presencia únicamente altos cargos de la AGE sea indiciode que las medidas únicamente afectarán a esta Administración. No lo sé.
4. Si de aligerar burocracia es lo que se trata, mal ejemplo se da creando una comisión cuya naturaleza burocrática es mayor imposible. ¿Es que no se saben plantear este tipo de proyectos de otra manera?
5. Las primeras medidas que se anuncian son poco alentadoras: reducir el número de coches oficiales del Parque Móvil del Estado es un asunto tan de cajón que no debería formar parte de comisión alguna. Se debería haber hecho hace mucho tiempo, con más eficacia y sin tanto ruido.

Tiempos de involución administrativa

El viejo tópico de que las crisis suelen significar grandes ventanas de oportunidad para el cambio parece que toca a su fin. Eso al menos es lo que nos intentan demostrar día a día a medida los que pilotan las propuestas sobre reformas en la Administración que se están impulsando en nuestro país.

Dichas reformas, lejos de ser de un cambio en positivo, están suponiendo una auténtica involución. También así lo consideran numerosos expertos como por ejemplo el profesor Francisco Longo en su último artículo de El País, "Menos de lo mismo no es reformar la Administración".

Veamos algunas razones. Uno de los consensos que se había conformado en los últimos años sobre cuáles eran los objetivos fundamentales para renovar nuestro sector público era el de flexibilizar y dotar de mayor agilidad a unas estructuras administrativas anquilosadas. Frente a ello se planteaban diversas alternativas, algunas de las cuales muy concretas.

La primera, referente a la naturaleza del empleo público, sugiriendo como herramienta de flexibilización el potenciar la heterogeneidad y la naturaleza laboral en sectores de empleo hoy de naturaleza administrativa o estatutaria. Una segunda referente a la arquitectura institucional,  sugiriendo como herramienta de flexibilización el romper la monolítica estructura de Administración centralizada tradicional con nuevas fórmulas de organización (agencias y empresas públicas) más descentralizadas y que pudieran servirse de instrumentos alternativos del derecho privado. Por último, la tercera propuesta de situar una renovada cultura centrada en la orientación a resultados implicaba cambios en los sistemas de control, haciéndolos de forma más inteligente para que supusieran menos costes sin menoscabar garantías y legalidad.

Lo que se propone va justamente en la dirección contraria de lo que parecía ser el consenso reformista: función pública uniformada de naturaleza administrativista, supresión de estructuras descentralizadas, congelación de toda innovación organizativa, mayor centralización y control previo, burocracia, mayor homogeidad; en definitiva, mayor simpleza en afrontar la realidad compleja de nuestras Administraciones.

Como dice el profesor Longo, menos de lo mismo. Y parecía difícil.

La condena de la empresa pública

Lo que podían ser tiempos de renovadas brisas modernizadoras en la gestión pública se están mostrando en tiempos de regresión. Podríamos hablar del empleo público y de la paralización total de iniciativas destinadas a su reforma mediante un desarrollo inteligente del Estatuto Básico del Empleado Público.

Pero hoy toca hablar de involución en otro ámbito distinto (aunque relacionado) como es el modelo organizativo del sector público. Tantos años de crisis como llevamos, tantos años como se viene cuestionando la proliferación de determinadas formas organizativas como agencias o sociedades mercantiles públicas. Se vende un crecimiento desorbitado de las mismas motivado por la decisión nada inocente de eludir los sistemas clásicos de control en aspectos clave como la gestión económico-presupuestaria o de personas, práctica ésta tendente a favorecer el enchufismo y el mal uso de los recursos públicos.

Esta asociación real, fortuita o intencionada, ha producido un efecto inmediato: el ciudadano vincula empresas públicas o agencias a un crecimiento desproporcionado e injustificado del sector público unido a la idea de despilfarro o corrupción.

No tengo ninguna duda que malas prácticas las ha habido -seguramente no unas cuantas sino bastantes más - pero para curar la rabia no es preciso matar al perro criminalizando formas jurídicas que tienen toda su razón de ser en el complejo mundo de la gestión pública.

No olvidemos que la utilización de estructuras descentralizadas en el sector público - recomendado por organismos internacionales respetados como la OCDE - responde a la necesidad de adaptar las monolíticas burocracias públicas a las exigencias planteadas por una creciente actividad destinada a la prestación de servicios, actividad ella sensiblemente diferente a la tradicional de ejercicio de autoridad para la que el modelo clásico centralizado y anclado en el procedimiento había sido concebido. Esta necesidad imperiosa de flexibilizar estructuras aconseja adoptar nuevas formas jurídicas de organización como por ejemplo la agencia o empresa pública, regidas por reglas próximas al derecho privado y donde el control no se realiza ex-ante del proceso sino en virtud de unos objetivos-resultados asignados al ente descentralizado. En mi opinión una vía interesante, preferible en la mayoría de las veces al atajo de la privatización pura y dura de la gestión de servicios.

Evidentemente los excesos cometidos deben ser corregidos, las unidades organizativas vacías de contenido liquidadas y las redundancias optimizadas. Pero el peligro es cuestionar el fondo de la cuestión: ¿queremos un sector público flexible, ágil y eficiente que pueda cumplir con éxito su misión de servicio ? Si la respuesta es afirmativa, no queda otra que reconocer la valía de agencias o empresas públicas, potenciarlas y corregir los defectos observados (por ejemplo, intensificando los controles). En caso contario, retornar a modelos administrativistas de gestión o directamente privatizar supondrá renunciar a una eficacia en la gestión y la consiguiente pérdida de retorno en términos de valor público para la sociedad. Nada más y nada menos.

El peligro de la reposición cero

Mañana están convocados los sindicatos de función pública en el ministerio para que el flamante secretario de Estado les explique algunas de las medidas inmediatas que va a tomar el nuevo gobierno: previsiblemente, congelación salarial y tasa de reposición cero en la oferta de empleo público.

Teniendo por ineludible el cumplimiento de los objetivos de consolidación fiscal, tal y como están establecidos (4.4% PIB 2012 y 3% 2013), es inevitable tener que recurrir a ajustar el capítulo I (gastos de personal). De ahí que las medidas actuales y futuras vayan a ir encaminadas en esa doble vía de tocar sueldo y efectivos.

Parece por tanto oportuno matizar varias cuestiones:

1. Si bien las medidas de congelación / reducción salarial tienen un efecto más o menos inmediato sobre el presupuesto de gastos no ocurre lo mismo con los ajustes de plantillas vía tasa de reposición. En este caso depende del ritmo de jubilaciones en los próximos años.
2. Tan cuestionable puede ser el pensar que una subida de impuestos indirectos aumente la recaudación como que la reducción del gasto en el capítulo I tenga un impacto positivo sobre el déficit. El menor poder adquisitivo de más de tres millones de empleados públicos inevitablemente se notará en el consumo, por ello en el crecimiento económico y finalmente en la recaudación. Los efectos de las medidas de mayo 2010 en términos de crecimiento los estamos viendo en estos últimos y próximos trimestres.
3. Hachazos lineales como "tasa de reposición cero" no es precisamente lo que se necesita en estos momentos. Es precisa cirujía fina, mucho más compleja, pero más efectiva en abordar con más rigor el problema presupuestario y limitar efectos colaterales no deseados.
   
4. Pensemos que 600.000 empleados públicos tienen más de 55 años y se jubilarán en los próximos años. Una tasa de reposición cero planteada de forma indiscriminada puede afectar muy seriamente a la estabilidad y eficacia del sector público.
   
5. Sin embargo sí que se presenta una gran oportunidad para dar la vuelta como un calcetín a la estructura de las plantillas públicas, nutridas en exceso de puestos de escaso valor y escasas de perfiles técnicos especializados y de gestión.
6. Por ejemplo, un objetivo operativo en el equilibrio de las cuentas públicas debería ser el incremento de la recaudación vía lucha contra el fraude. ¿Existen un número suficientes inspectores de hacienda? Me atrevo a afirmar un rotundo NO. ¿Tiene sentido una tasa de reposición cero en este colectivo? Seguramente tampoco . Aunque os dejo para vuestra reflexión un ejercicio "imposible": identificar quiénes son aprobados a las oposiciones a inspección de hacienda en los últimos 25 años y ver cuántos de ellos están ejerciendo funciones directas o indirectas de inspección. Nos llevaríamos grandes sorpresas.
7. En relación con el punto 5: un ajuste radical debe producirse en puestos como de la zona media-baja de la pirámide. Algunos ejemplos: "portero mayor", "conductores", "jefe de negociado de tramitación nivel 16", "auxiliar administrativo", etc. que afloraron como la espuma en pasadas décadas y hoy carecen de sentido. Reposición cero durante muchos años . Sin ningún complejo.
8. Es el momento oportuno de desarrollar el art. 13 del EBEP referente a la dirección pública profesional. La creación de un Estatuto marco para todas las Administraciones que dote a esta figura de una necesaria institucionalización es imprescindible.
9. ¿Por qué -ya que estamos- no plantearse seriamente qué tipo de relación (si administrativa o laboral) deben tener los empleados públicos según su grupo profesional? El EBEP lo permite. Si desde el 1 de enero 2011 para los nuevos funcionarios desaparece clases pasivas y se integran en el régimen general a efectos de pensiones, ¿por qué por ejemplo desde el 1 de enero 2013 no puede ocurrir que el cuerpo general administrativo pase a ser "grupo profesional administrativo" y los nuevos que ingresen accedan como laborales fijos al servicio?
10. ¿Por qué, ya que estamos pidiendo sacrificios a los empleados públicos, reorganizando estructuras y plantillas no se para en seco la campaña de desprestigio y ataque a lo público y a sus trabajadores y se pone en marcha una de legitimación y prestigio del servicio público con el objeto de que la ciudadanía comprenda su importancia y le otorgue su simpatía y reconocimiento?
    

La incómoda presencia de AAPP en Hacienda

Los cambios de gobierno suelen traer aire fresco a la res pública. Todo lo nuevo (nombres, estructuras, discursos, e intenciones) despierta inicialmente el tirón y la ilusión en que los problemas públicos latentes acaben -si no resueltos- sí al menos enfocados de otra manera para una más pronta resolución.

Como sabéis ayer tomó posesión el nuevo presidente del gobierno Mariano Rajoy. Centrándonos en la temática de este blog -el sector público- su discurso de investidura estuvo repleto de alusiones a la reforma de las AAPP como uno de los ejes prioritarios de su agenda. Casi todas ellas relativas a medidas que parecen tener más que ver con el cortoplacismo del ajuste presupuestario que con la visión a largo de dotar a este país de una Administración pública moderna y eficaz , equiparable a la de países más avanzados como por ejemplo los nórdicos.

Quizá la intención de unir Hacienda y Administraciones Públicas sea porque los esfuerzos de futuro en el ámbito de reforma administrativa se vayan a centrar únicamente en el control presupuestario dejándose a un lado otros aspectos transcendentales como el avance de la Administración electrónica, el desarrollo del Estatuto del Empleado Público, la implantación de la dirección pública profesional, la reforma organizativa o ya fuera de este ámbito la vertiente más política de las relaciones entre diferentes niveles territoriales que llevaba a cabo la Secretaría de Estado de Política Territorial.

Ojalá no sea así y los esfuerzos reformistas anunciados por el nuevo presidente lo sean realmente, pero en el sentido de que supongan un fuerte torrente innovador en el funcionamiento de nuestras Administraciones. Una reforma de fondo más allá de simples medidas de recorte presupuestario que acaben llevando a justamente lo contrario, al debilitamiento del sector público que a largo plazo desencadene un desmembramiento de nuestra sociedad.

¿Qué fue de las agencias?

A estas alturas todavía me sigo haciendo esta pregunta. La última vez que oimos hablar de agencias fue en un contexto nada bueno: la polémica en Andalucía sobre la supuesta utilizacióin de este modelo organizacional para la colocación a dedo de miles de amigos como empleados públicos.

No está mal de vez en cuando utilizar un post para desempolvar algunas iniciativas interesantes que duermen el sueño de los justos en el cajón de algún ministerio. Hagamos un poquito de historia: en el año 2006 se pone en marcha una ley que pretendía romper con el vetusto modelo organizativo de la AGE, la ley de agencias estatales, impulsada por el ministro Jordi Sevilla. Lentamente empiezan a aparecer algunas de ellas: primero la Agencia Estatal para la Evaluación de Políticas Públicas, prioridad absoluta de Sevilla; posteriormente el BOE y luego otras como la AECID, de Seguridad Aérea, la de lucha contra el dopaje o la de meteorología. Se habla de desarrollar hasta diez e incluso se sugiere que el propio INAP puede ser una de ellas.

Pronto empiezan a torcerse las cosas: los decretos de creación y desarrollo de cada agencia muestran que en lo único que hay cambios frente a las antiguas direcciones generales u organismo autónomo es en el nombre y poco más; el funcionamiento interno sigue siendo el mismo. Llega el año 2007, cambio de ministro y se paraliza la creación de nuevas agencias . Hasta hoy.

No se escapa a nadie que las agencias tienen muchos enemigos, tanto en el nivel político como en ciertos cuerpos administrativos que no conciben otra Administración pública que la burocracia clásica. Pero son un instrumento de cambio imprescindible para orientar a resultados ciertos ámbitos de la acción pública, desburocratizar y flexibilizar estructuras que no pueden seguir funcionando bajo los viejos patrones administrativos. Por tanto, si en algún momento lo que se pretende es reformar la Administración en profundidad, se deberá retomar con aires renovados esta iniciativa e impulsarla con decisión. ¿Será el próximo gobierno?

¿Es culpa de los interinos?

Más allá de otras valoraciones políticas las huelgas que están teniendo lugar en algunas CCAA con motivo de las medidas adoptadas en educación invita a reflexionar el colectivo más directamente afectado: los interinos.

El personal interino ocupa importantes espacios en el empleo público, en sectores tan sensibles como educación, sanidad o justicia. Se trata de un tipo de personal de naturaleza eventual cuyo protagonismo ha ido aumentando año tras año en la función pública. Un protagonismo no deseado pero real a medida que gran parte del nuevo empleo generando se ha ido cubriendo de forma provisional.

Los interinos se ven directamente afectados por estas medidas, pero no son los culpables de esta situación. Seguramente a muchos de ellos les hubiera gustado tener una plaza de funcionario de carrera; otros quizá sí habían convertido la interinidad como un modo de vida y hacían lo justo para mantenerse en las bolsas sin estudiar cuando salían las oposiciones.

Pero el problema de los interinos no lo han generado ellos, tampoco si me apurais los gestores públicos sino las retrógradas e inflexibles normas que rodean a la gestión de personas en las Administraciones públicas. Cuando los servicios básicos han aumentado rápidamente (demandándose más personal) y el proceso de generación / provisión de vacantes es lento hasta la saciedad los gestores se encontraban con un gap que únicamente podía ser cubierto con personal eventual.

El modelo ha venido dando lugar a un crecimiento del capítulo I y una temporalidad inaceptable para la Administración. Sin embargo, la flexibilidad que permite esta bolsa de efectivos está sirviendo - como estamos comprobando- de margen para un ajuste en el empleo público.

Desde el punto de vista númerico y de gestión es una vía para cuadrar las cuentas; desde el punto de vista de calidad tendrá sus impactos que habrá que ponderar con el ahorro logrado. Ahora bien cae como una losa sobre ese personal interino, muchos de los cuales llevan años prestando sus servicios en el sector público.

Una manera de ajustar brusca y radical por el problema previamente generado. Un problema que con otras herramientas de gestión de personas nunca debería haberse producido.

El éxito de un plan de reforma administrativa

Supongo que os sonará la siguiente historia: un político sale en rueda de prensa ante los medios de comunicación. Se presenta ante la sociedad con un plan, un plan ambicioso. Desgrana los mensajes principales y los adereza con un sinfin de datos que le aportan credibilidad. Los medios extraen los titulares y los replican en prensa, tv, internet. Los tertulianos amplifican el eco mediático. Cala en la sociedad, que lo acoge bien o mal. El político y su equipo de confianza por supuesto se comprometen con el plan, pero casi siempre el tiempo necesario que tiene de vida mediática o parlamentaria. Continúa el runrun mediático hasta que poco a poco se va difuminando en el tiempo.

En el mejor de los casos el plan pasa al aparato administrativo. Lo digiere: lo pone en marcha o simplemente lo bloquea, lo ralentiza. En este punto muchos planes fracasan. ¿Por qué? Principalmente por dos motivos: i) porque no se ha trabajado el mismo colaborativamente con los agentes internos afectados, sino que se ha cocinado por la camarilla política o sus acólitos externos a espaladas de la organiación que tiene que ponerlo en marcha; ii) o porque va en contra de los intereses y cultura predominante en esa Administración y no se acompañan de las medidas adecuadas de gestión del cambio, una de las más importante la comunicación.

Otra cuestión importante a destacar de la vida de un plan es que pocos de los que oyeron la noticia en que se anunciaba el mismo saben al final qué fue de él : ¿se puso en marcha? ¿logró los efectos deseados? ¿cuáles han sido los impactos derivados? ¿alguna lección para el futuro?

Aflora otra patología: trazabilidad, control, evaluación y rendición de cuentas suelen brillar por su ausencia, tanto más cuanto mayor grandilocuencia adquiera el plan en los medios de comunicación. La escasa explicación de los políticos y la débil petición de las mismas que hacen los ciudadanos no dejan de sorprender. Por supuesto que existen otros otros actores de control (a modo de interfaz políticos-ciudadanos) pero no siempre logran hacerse hueco en los medios de comunicación. Los parlamentos bastante tienen con la refriega política del día a día. Conclusión: realmente poco sabemos al final qué fue de los planes que un día se presentaron a bombo y platillo.

¿Faltan herramientas de control y seguimiento? Seguramente no. Hay herramientas de comunicación on-line que pueden ofrecer información y escuchar opiniones. ¿Falta una ética pública que incorpore la rendición de cuentas? Seguramente sí. Las estructuras de poder políticas y administrativas son opacas y eso parece que no cambia ¿Son los políticos débiles frente a una Administración poderosa? ¿o al reves? En unos casos sí que ciertamente la Administración tritura buenas iniciativas; en otros, los políticos no dan oportunidades a la Administración para que pueda hacer. ¿Son los ciudadanos unos pasotas ignorantes? Rotundamente no, pero en numerosas ocasiones así se les trata cuando no se les ofrece los cauces de participación ni los estímulos para ello; la gente se implica, participa, aporta, investiga si ve que se tienen en cuenta sus opiniones. En caso contrario se muestra apática y anestesiada.

Gran parte del éxito de un plan reside en atender estas patologías. La mayor parte de las veces es una cuestión de querer; otras, las menos, de poder.