Málaga y los innovadores públicos

La próxima semana tendrá lugar en Málaga la celebración de las X Jornadas sobre Modernización de la Administración Local (JOMCAL) impulsadas por el Ayundamiento de dicha localidad en la persona de Manolo Serrano, su director de Innovación durante muchos años, que además de amigo y buena gente es todo un referente dentro de la Administración española como profesional infatigable que atesora un espíritu difícilmente superable, junto a la ilusión del primer día, por dotar a los ciudadanos, en este caso de su ciudad Málaga, de unos servicios públicos de primer nivel.

Las Jornadas JOMCAL tienen carácter bianual y este año alcanzan su décima edición. Son por tanto un evento más que consolidado, referente diría yo, de entre todos aquellos que con carácter estable se celebran por España en todos estos temas que tienen que ver con la transformación del sector público. Manolo, como siempre, ha logrado reunir a centenares de amigos y colegas que a lo largo de unos días compartiremos ideas sobre los distintos ejes temáticos en que ha estructurado el programa.

Como novedad este año se sustituyen los tradicionales paneles de ponentes por seminarios o talleres en los que habrá un debate de ideas que se sintetizarán posteriormente en una publicación editada por el Ayuntamiento y Wolters Kluwers.

En mi caso me han pedido participar como facilitador en el seminario CS6 "La innovación pública, ¿otra moda? o motor de transformación" que coordina Borja Colón y en el que tengo como compañeros a Fernando Monar y Resu Hernández.

El debate del seminario girará alrededor de los compromisos que deben adquirir y poner en marcha las entidades locales para convertir la innovación en un elemento transformador de las organizaciones y generador de valor público. Se pretender abordar  un primer reto sobre "lo que pretendemos con la innovación pública" (Fernando), un segundo reto sobre "cómo abordamos los proyectos de innovación pública" (yo) y finalmente un último reto sobre "cómo gobernar la innovación pública" (Resu).

Por lo que a mí respecta he estado pensando sobre algunas cuestiones que  os quiero ir avanzando en este blog:

1.- ¿Todos los problemas son susceptibles de abordar mediante proyectos de innovación pública?. ¿Cuáles sí y cuáles no?.

2.- ¿Qué tipo de estrategias podemos disponer para responder a un problema concreto?

3.-  ¿Cómo organizar la respuesta en forma de proyecto de innovación? 

4.- ¿Qué tipo de recursos contamos y cómo los podemos activar?

5.- ¿Qué frenos y motores pueden aparecer? ¿Cómo mitigar unos y potenciar otros? 


En Málaga tan sólo tendremos 45 minutos para debatir sobre todas estas cuestiones que son variadas y complejas pero hemos abierto un debate previo en Novagob al que os podéis animar a participar. ¿Empezamos?

La Administración desde la ética de los cuidados

Hace unos días celebramos en el Club Dirección Pública de ESADE una actividad con la alcaldesa de Madrid , Manuela Carmena, titulada "Madrid: el cambio desde las personas". 

La Alcaldesa nos contó su particular visión sobre cómo afrontar procesos de cambio y cuán necesario es incorporar la innovación al sector público porque "la humanidad ha evolucionado gracias a la presencia de grandes innovadores" y no sólo tecnológicos, de los que tantos se habla en estos momentos, sino también jurídicos, filosóficos, artísticos, etc. Y lo hizo sobre la base de tres ideas fundamentales.

La primera fue la relación entre innovación y personas. La innovación tiene una base fundamentalmente humanista. Los niños son creativos y la curiosidad forma parte de su naturaleza. La formación no ha de mermar estas facultades innatas al ser humano y es desde temprana edad desde cuando ha de potenciarse esa creatividad y la elasticidad que son necesarias para pilotar procesos de cambio. Sin embargo, en nuestro país la educación tiende a romper la evolución natural y merma las actitudes que en etapas más avanzadas de la vida se muestran conservadoras y resistentes al cambio.

En segundo lugar, la vida pública como actitud de permanente cuestionamiento de las cosas. El entorno hace que al innovador se le vea al principio con indiferencia; una indiferencia que se torna en hostilidad cuando la propuesta de cambio se percibe como real y una seria amenzada de alterar el statu-quo vigente. La vida pública necesita innovadores que cuestionen lo existente, que se replanteen lo que tienen entre manos, que sean capaces de lidiar con la complejidad y gobernar la inercia de sus organizaciones hasta el objetivo que se hayan planteado.

Finalmente, la ética de los cuidados. En este punto criticó duramente a la burocracia inmovilista, cuya brecha con la sociedad le plantea un reto formidable. ¿Cómo es posible que la sociedad haya cambiado tanto y el derecho, por ejemplo, siga siendo el mismo? De ahí que propuso superar la ética de los derechos por la ética de los cuidados, un nuevo modelo de enfocar la relación Administración -ciudadano, en el que se cuente con las personas , seduciéndolas , tratándolas como seres humanos y no como fríos "administrados" . 

Empleados públicos y sociedad en red

Hace ya bastante tiempo que los dinosaurios desaparecieron de la faz de la tierra . Las grandes transformaciones que se produjeron en nuestro planeta, en su mayoría violentas y sistémicas, tuvieron gran culpa de ello. El resto se debió a la incapacidad de las especies para adaptarse al nuevo ecosistema.

Frecuentemente al sector público se le compara con un gran dinosaurio, por su tamaño, lentitud, obsolescencia, etc.  ¿Es posible pensar que la sociedad en red, las transformaciones derivadas de internet, de la tecnología, pueden llevárselo por delante igual que ocurrió hace miles de años en nuestro planeta con dichas especies?

Pensar en una desaparición total es un absurdo, un escenario que hoy nadie maneja, ni siquiera los más acérrimos enemigos de lo público. Lo que sí está en juego es su legitimidad y la posibilidad de que el sector público acabe siendo un residuo marginal dentro del escenario social.

Si esto ocurriera sería terrible. ¿Por qué? Algunos motivos: 

1. Lo público articula las relaciones sociales y económicas, armoniza intereses contrapuestos.
2. Lo público vertebra cualquier territorio.
3. Lo público dota de cohesión a la sociedad.
4. Lo público contribuye a la equidad y a la justicia social.
5. Lo público puede suponer un motor económico, en determinadas circunstancias y determinados sectores.
6. Lo público contribuye a la competitividad y al progreso.
7. Lo público es clave para la mejora de los índices de desarrollo humano y bienestar en términos de salud , educación, seguridad y riqueza. 
8. Lo público equilibra los fallos del mercado y actúa en determinados segmentos "no rentables" para el mismo.
9. Lo público proporciona las redes de protección
10. Y por último lo público es (sobre todo) el valor de lo intangible

 ¿De qué depende entonces que no haya más "fallas de legitimidad" de las que desgraciadamente ya vienen sufriendo las AAPP? De varios factores: algunos tienen que ver con las fuerzas (externas)   y cómo le van a impactar. Pero otros con la capacidad del propio sector público para reposicionarse frente a vectores de cambio intensos como los derivados de la tecnología y las transformaciones sociales inducidas por ella. Un ejemplo, ¿cómo se relaciona la Administración con las nuevas generaciones Y , Z que vienen?

Frente a esta disyuntiva los profesionales públicos no pueden, no deben mirar hacia otro lado. No pueden esperar a que sean los políticos quienes vayan a marcar el paso, dar la orientación o las pautas necesarias: el asunto escapa de sus intereses / competencias. No pueden encerrarse en su castillo pensando que es un asunto que no va con ellos: sí que va porque son ellos los que componen y dan continuidad a las organizaciones afectadas.

La respuesta pasa por los profesionales. Son ellos quienes tienen que arremangarse y enarbolar esta bandera con decisión y responsabilidad. La pregunta es ¿cómo? Una premisa básica: conocer lo que está pasando, comprenderlo , interiorizarlo y, por último, actuando en consecuencia.

Profesionales públicos y retos de transformación digital

Hace unos días el Observatorio de Sector Público de IECISA me invitó a participar en un coloquio  sobre "El Factor Humano en la Transformación Digital" junto a otros colegas del sector público y sector privado con experiencia en la materia: Yolanda Lamilla de Google, Andres Pastor de la Gerencia Informática de la Seguridad Social, Luis Herrera del INAP e Inmaculada Sanchez Ramos de Agencia para la Administración Digital de la Comunidad de Madrid. 

Situar a las personas en el centro de los procesos de transformación digital en el sector público es de todo un reto ya que a día de hoy es algo que está más en la esfera del  "dicho" que del "hecho". No son pocos los estudios, análisis, documentos, declaraciones, etc. que hablan de la importancia de las personas en este tipo de procesos pero cuando tocamos proyectos de verdad comprobamos cómo lo tecnológico ocupa la mayor parte de la escena y de las personas acaban ocupándose actuaciones muy menores de acompañamiento formativo en las últimas etapas del cronograma.

De ahí que aunque lo digital sirva para , entre otras cosas, para mejorar la vida de las personas , muchas veces sea percibido como algo "contra las personas" siendo éste el motivo por el que los proyectos, muchos, acaban fracasando.

Los proyectos de transformación digital tienen por tanto mucho de tecnológico pero también mucho de gestión del cambio, mucho de impacto en el negocio y en el statu-quo organizativo. Y estas dos cuestiones no son cosas de tecnológos sino que afecta a niveles estratégicos de la organización

Hablamos también de los modelos de dinamización del talento en los procesos de innovación que hay detrás de los proyectos de transformación digital. Hubo debate sobre el papel de la política o de instrumentos como la evaluación del desempeño como aceleradores del espíritu innovador en los empleados públicos. Como ya expuse en la sesión , y discrepando de algunos colegas, me mostré algo escéptico respecto a la eficacia de unos y de otros. En relación al papel de la política tiene su importancia en marcar la orientación y en el impulso pero no son pocas las veces en la práctica cotidiana que es más importante como habilitador del liderazgo de intraemprendedores públicos situados en puntos clave que como alguien que dice de forma precisa lo que hay que hacer. Impulso político sí, pero también emprendimiento interno y vocación de servicio público para apostar por el cambio y la innovación. Respecto a la evaluación del desempeño su potencial dinamizador de la motivación será siempre mayor si va alineada con las expectativas individuales de cada persona . De ahí que los procesos burocratizados y masivos de evaluación con incentivos económicos tengan en la práctica y, en no pocas ocasiones,
más costes que beneficios.

Por último os dejo algunas de las conclusiones relevantes que IECISA documentará próximamente en un informe:

1. Plan de choque de competencias digitales para los empleados públicos.
2. La transformación digital afecta a toda la organización. Enfoque transversal.
3. La transformación requiere un verdadero Plan de gestión del cambio, dotado de medios
4. Un nuevo perfil profesional “dinamizador de la transformación digital”,
5. Las leyes por sí solas no resuelven los problemas, hay que implementarlas.

Innova o cómo agitar el talento

Ayer tuve la oportunidad de conocer de primera mano los premios INNOVA que organiza el Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Me invitaron como observador a un acto que, aunque conocía como iniciativa desde hace algún tiempo, no había tenido la ocasión de tener un contacto tan directo.

Y la experiencia fue gratificante, toda una emoción ver que en un rincón de la Administración General del Estado, el MINETUR, se ha tenido la valentía de agitar la innovación a través de las ideas, el talento y el entusiasmo de sus profesionales. Todo gracias a un subsecretario con inquietudes. Condición necesaria pero no suficiente. Los subsecretarios pasan (de hecho el que lo promovió ya no está) pero son los directivos públicos que siguen los que atesoran gran parte del mérito por la visión y ganas de hacer cosas diferentes. Ellos son los verdaderos artífices de que esto pueda ser una realidad consolidada en el tiempo.
o está) y

Se premiaban no sólo ideas, sino también su aplicación para mejorar un procedimiento, un servicio, un departamento en esa casa de estructura orgánica tan nutrida. Es en cada una de dichas pequeñas acciones donde radica la verdadera transformación interna de una organización , porque es a través de ellas cuando se crea la cultura del cambio, la predisposición para cuestionarse las cosas y la necesidad interna de situarse fuera de la zona de confort.

Ayer nos tocó disfutar a los asistentes  pero lo que vimos es únicamente la punta del iceberg. Llegar a la entrega de premios implica muchas horas de esfuerzo y trabajo tanto para organizadores como para participantes. Es ahí donde está el verdadero valor de una iniciativa que es un auténtico caso de éxito dentro del sector público español. Muchos tendríamos que aprender de ello e intentar replicarlo en nuestras organizaciones.  El talento que se esconde en la Administración española bien merece un meneo de este estilo.

Breve historia de un proyecto público de éxito

Una de las paradojas de lo público es que a veces lo que parece sencillo y/o es de sentido común no siempre es lo que primero que se aborda. Por el contrario son frecuentes las tentaciones de afrontar grandes proyectos, con elevados presupuestos y en tiempos -en no pocas ocasiones- un tanto irrealistas. Increible pero es así.

Si os cuento que según mi experiencia uno de los grandes secretos del éxito en la gestión pública es intentar encontrar "pequeñas" cosas que hagan la vida más fácil a los ciudadanos quizá os pueda parecer un obviedad. Pero creedme que no es sencillo dar con este tipo de proyectos. El magma de intereses cruzados e iniciativas que con los años siguen ahí -decayendo o que emergiendo según toque lo hace complicado. Hay mucha paja en la que buscar una simple pepita de oro.
 
Pero a veces ocurre, aparecen proyectos que con un esfuerzo relativo solucionan problemas importantes a la gente y además lo hacen con claridad y sin atisbo de duda. Cuendo esto ocurre es más fácil alinear los astros para garantizar el éxito.

Todos estos ingredientes se han producido para lograr el éxito de uno de los proyectos, para mí, más significativos en la AGE durante los últimos años: la comunicación de nacimientos desde hospitales al Registro Civil que arrancó el pasado jueves en 24 centros públicos sanitarios de todas las CCAA.

Una medida extraida de uno de los retos más importantes y complejos que queda por abordar en nuestros servicios públicos: la transformación del Registro Civil español. Un proyecto que sin consenso político y social se tuvo que abandonar en el mes de mayo para empezarlo de nuevo (casi de cero) con planteamientos distintos y un horizonte de implantación más alejado: el 1 de julio de 2017.

Pero de ese mega-proyecto (la paja) había una medida (el oro) cuyo beneficio era incuestionable: evitar que los padres, en los días que más se les requiere apoyo emocional y logístico por sus hijos recién nacidos, no tengan que pasarse la mañana en las vetustas ventanillas de nuestros registros civiles. De ahí que en mayo, abandonado el proyecto global del nuevo Registro Civil, se apueste poro mantener la medida (parcial) de la comunicación de nacimientos. Cuatro meses por delante para:

1) Coordinar a todas las CCAA;
2) Coordinar a todas las CCAA de Sanidad, y desde un Ministerio diferente, el de Justicia;
3) Desarrollar la solución tecnológica, y hacerla con medios propios (DTIC AGE);
4) Adaptar todo el marco normativo (ley e instrucciones);
5) Hacer una planificación rigurosa y responsable;
6) Dotar las garantías (el sistema no puede fallar: un nacimiento es un hecho jurídico fundamental);
7) La medida es estatal, tiene que arrancar en todo el territorio;
8) Gestionar la comunicación y la gestión del cambio;
9) Solventar un cambio  de responsables políticos por medio (elecciones autonómicas mayo 2015);
10) Gestionar las expectativas.

Sólo cuatro meses y con los mimbres del cesto que se disponen en la Admnistración general del Estado. Aunque para algunos parecía imposible a otros nos pareció que merecía la pena arriesgar, echarle ganas de tirar para delante y para no meter, una vez más, el proyecto en el cajón.

Una historia de un éxito que podemos resumir en cuatro puntos fundamentales:

1. Abstraer el trabajo de la controversia política: nadie, por elevadas que sean las diferencias políticas, puede oponerse a una medida que beneficie con claridad a los ciudadanos. Quedaría retratado.

2.  Protagonismo a los técnicos: si la controversia política desaparece, los profesionales pueden trabajar. Y con los magníficos profesionales públicos que tenemos , es toda una garantía.

3. Emergiendo la motivación y el liderazgo de los profesionales. Cuando el beneficio es claro  éstos allá de dónde procedan y cualesquiera que sean sus competencias, rápidamente se activan. Aparecen muchos de los intra-emprendedores que están inhibidos en sus organizaciones.

4. Liderazgo político existente pero no visible (tácito )y un eficaz enganche entre la esfera política y la esfera técnica que permita a los profesionales trabajar con el respaldo suficiente.

5. Apostando - que no siempre es fácil - por la gente de la casa, por medios propios y por las soluciones "made in company"

Innovación pública y supervivencia

Leer la entrevista al profesor Carsten Sorensen de la London School of Economics me invit
a a reflexionar sobre el impacto de sus afirmaciones sobre el sector público.

El profesor Sorensen habla de un final de las oportunidades para el trabajador medio, un futuro controlado por máquinas e hiper-automatizado, trabajos relacionados con la innovación, trabajadores subempleados que trabajarán menos horas de las que les gustarían, un mercado de trabajo polarizado en el que la clase media quedará vacía.

Quien piense que todas estas afirmaciones son ciencia ficción está equivocado. El sector público ha sido tradicionalmente remanso de estabilidad y solidez así como fuente de empleo de calidad, lo cual ha servido para nutrir esa amplia clase media característica de países como el nuestro. Comprobamos que lo anterior empieza a no ser así: despidos, devaluación salarial, merma en las condiciones laborales, amortización de vacantes...... Y eso que el proceso de reconversión aún no ha entrado en su fase de mayor intensidad.

Será una cuestión difícil de asumir. Así quien se encastille en un modelo de sector público ajeno a los cambios derivados de la revolución tecnológica y del conocimiento, a la transformación de la sociedad  y desprecie el impacto de ambas en sus estructuras, procesos y cultura sencillamente acabará siendo desbordado por la realidad.

Inevitablemente la innovación -más pronto que tarde- tendrá que formar parte de forma destacada del ADN público, alterando la relación de lo público con la sociedad, el statu-quo de profesionales y las estructuras en las que se basa la producción de valor.

Lo cual obligará a una reconversión profesional de muchos empleados públicos en cuanto a sus competencias, en terminos de actitudes pero también de conocimentos, aptitudes y habilidades. Unido a cambios importantes en estructuras de puestos de trabajo (la tradicional pirámide de base ancha acabará girando 180º hacia una pirámide invertida) hará que la innovación en definitiva constituya una auténtica revolución cultural.

En resumen, sector público e innovación juntos para siempre, en un camino de no retorno.

#Justiapps: innovación abierta en la Justicia

La Justicia es uno de los pocos ámbitos donde la innovación no ha llegado ... o al menos no ha llegado lo suficiente. Pero no es tarde si la dicha es buena: en este intento de que las cosas empiecen a cambiar uno de los retos es hacer ver que la innovación también puede ayudar a construir una justicia mejor. 

Cierto es que hablar de innovación en la Justicia tiene sus matices y reservas. No sé a vosotros pero a mí me pondría bastante nervioso a que un juez fuera excesivamente innovador elaborando sentencias y que movido por ese impulso de hacer cosas diferentes en cada momento , frente a dos supuestos iguales sus conclusiones en la aplicación de la ley fueran diferentes. De igual manera si las leyes procesales dicen que hay que esperar equis días para un trámite, pues para el secretario judicial de turno no cabe otra que aplicar lo que indique la norma.

Lo anterior no quiere decir que en cuanto al funcionamiento y la relación con los usuarios no se puedan hacer las cosas de forma diferente y mejor. Por supuesto que es posible. Y es aquí donde aparece verbo innovar como expresión de una acción protagonizada por personas, su talento y capacidad de llevarlos a la práctica en hechos concretos.

Los empleados de Justicia atesoran un enorme talento, al que desgraciadamente no es fácil dar salida por las barreras que plantean los instrumentos de los que disponen para su trabajo. No ha habido un especial interés por hacerles ver su potencial ni se les ha ofrecido la posibilidad de que ellos mismos lo conozcan. De ahí la importancia de la comunicación y la formación como primer paso de poner en marcha sistemas de innovación en la Justicia. Desde el Centro de Estudios Jurídicos y en los programas de formación superior de secretarios judiciales (los auténticos directores procesales, los que manejan la maquinaria) acabamos de introducir contenidos específicos en innovación y estamos ya empezando a formar en esta línea. El cambio de chip está empezando por aquí.

Por otra parte desde el Ministerio estamos intentando abrir la Justicia a la sociedad. Y esto supone entre otras cosas apoyar iniciativas que busquen ese propósito, aunque nazcan desde el emprendimiento privado. Si además es para generar dinámicas de innovación abierta mucho mejor. Es así como el Ministerio de Justicia está apoyando JUSTIAPPS, un ecosistema de innovación donde conviven derecho y tecnología, en el que cualquier ciudadano puede aportar una idea para mejorar el funcionamiento de nuestra Justicia.

El concurso de ideas estará abierto hasta el 25 de junio , las mejores serán premiadas y será en septiembre cuando en formato hackaton se junten estudiantes de derecho e informática para plasmarlas en  aplicaciones móviles que puedan ser incubadas y convertidas en servicios en producción real.

Ciudadanía, TIC, innovación, movilidad, millenials, etc... ideas todas ellas puestas al servicio de  la Justicia para ponerla a la altura del siglo XXI.

Un cambio en lo público a dos velocidades

Publicado en el blog del Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco 17/2/15

La aplicación de teorías clásicas de la planificación estratégica se puso de moda en las Administraciones públicas con los nuevos aires que trajo el paradigma de la Nueva Gestión Pública allá por los años 90. Fue en aquellos años cuando empezó a hacerse común la utilización en lo público de recetas de management que tan buen resultado habían proporcionado en la gestión empresarial.

Eran tiempos de entornos estables o de cambios incrementales a baja velocidad en los que se empezaba a vislumbrar la necesidad de disponer de herramientas que proporcionaran una visión más allá de la mera aplicación de los procedimientos. Mucho y bueno ha traído y nos sigue trayendo a la gestión pública el enfoque del pensamiento estratégico y la incorporación de técnicas como la planificación.

Pero los tiempos han cambiado. Ya no son tan estables ni los entornos fácilmente previsibles a largo plazo como podían serlo hace unos años. El ejercicio de diagnóstico, la reflexión sobre la propuesta de valor, la necesidad de marcar unos objetivos y unas acciones soportadas en determinados ejes estratégicos sigue siendo tarea obligada en la dirección pública. Pero con matices y limitaciones.

En primer lugar los ciclos son más cortos. El rumbo difícilmente podrá ser el previsto inicialmente, y los proyectos a largo que vertebran todo plahay que ir corrigiendo cada poco tiempo. La evaluación ha de ser permanente.

n puede que pasado el tiempo empiecen a tener dificultades de encaje en el entorno. Por ello

En segundo lugar, la dedicación de recursos a un plan (a pensar primero y ejecutar después) puede que distraiga la atención en detectar nuevas necesidades, nuevas herramientas o nuevas circunstancias no previstas en el diagnóstico realizado un tiempo atrás. Es por ello muy recomendable combinar la gestión estratégica con la gestión de innovación, entendida ésta como la capacidad de obtener nuevas ideas que puedan ser aplicables en relativamente poco tiempo y con resultados.

Es aquí donde tienen su importancia los laboratorios de ideas, en su sentido más líquido y dinámico que nos podamos imaginar. Es decir, que no necesariamente han de poder verse representados en una cajita dentro de un organigrama. Las ideas pueden venir de profesionales de la organización, de expertos externos o de la propia ciudadanía o stakeholders. La clave está en disponer de las herramientas de estímulo y dinamización para que puedan aflorar ideas, y de escucha para que se puedan recoger. Pero una idea por sí sola no es nada si no se ve acompañada de equipos que la incuben, la conviertan en prototipo que potencialmente lanzado, analizado y extendido a su completa implantación.

El secreto está en combinar el corto con el largo. El pensamiento con la acción. Lo macro con lo micro. El secreto está en un cambio a dos velocidades.

Management de innovación pública: 5 factores de éxito

Pocos dudan en los tiempos que corren de la necesidad de innovar para transformar nuestras Administraciones públicas. Cualquiera que piense que es posible afrontar los retos del siglo XXI con instrumentos del siglo XIX es cuando menos un iluso.

Innovar hoy en lo público implica superar barreras burocráticas e incorporar nuevos valores. Un cambio cultural imposible de abordar sin un management adecuado que tenga en cuenta una serie de factores de éxito.

Veamos brevemente algunos de ellos:

1)   Existencia de una gobernanza de la innovación: hoy no se concibe de otra forma que no sea social, abierta, nutrida por redes que canalicen la energía del conocimiento, el talento y las motivaciones de aquellas personas que puedan aportar.  La comunicación es el conector necesario, sin el cual les imposible articular procesos de innovación abierta.

2)   Utilizar herramientas propias de la sociedad en red: la comunicación es el cemento necesario, sin el cual les imposible articular procesos de innovación abierta. La progresiva transformación hacia una

sociedad multiconectada hace que las pautas de comunicación así como las posibilidades que ésta ofrece se vean alteradas de manera significativa. La comunicación digital tanto externa como interna, el uso de las redes sociales por parte de las Instituciones, son un factor clave para entender cómo hoy la comunicación contribuye a los procesos de innovación.

3)    Hechos más que palabras. Resultados evaluables y controlables mediante métricas adecuadasMétricas de la comunicación: contenido y reputación. La innovación afecta a organizaciones, a personas, a proyectos, a equipos de trabajo, etc. Y se va construyendo a base de acciones creíbles y razonables.

4) Resultados visibles y coherentes con la estrategia: gran parte del éxito está en sumando seguidores, prescriptores y personas que apoyen y se involucren en el mismo. Para ello es fundamental ir dando visibilidad a los logros que se vayan obteniendo, retroalimentar para establecer procesos de aprendizaje continuo e ir permanentemente alineando las necesidades e intereses de los grupos de interés con los resultados obtenidos. 

5)      Intra-emprendedores de carne y hueso: son claves en todo proceso de innovación. De ahí que la capacidad que una organización o un líder tenga para estimular y generar emprendedores internos, encontrar y sumar al proyecto a diferentes prescriptores de innovación es fundamental para tener éxito al innovar.

Start-ups públicas, microinnovación y crisis

La crisis viene tensando desde hace tiempo los servicios públicos. La manida expresión de hacer más con menos es la realidad cotidiana a la que se tienen que enfrentar numerosos responsables y personal base en primera línea de "negocio". Vacantes que no se reponen, sistemas que no se mejoran, material que no llega, infraestructuras que no se mantienen, etc. obligan a buscar nuevas fórmulas para atender a ciudadanos que están ahí, demandando calidad y buena atención.

La mejor forma de comprobar cómo se innova en el sector público es pasándose por una oficina del INSS, una unidad de atención sanitaria, una ventanilla de Tráfico o cualquier dependencia municipal. Aunque a muchos les parezca que lo que encontraremos serán funcionarios tomando café o charlando mientras la cola crece en la ventanilla, lo más probable es que lo que realmente haya es empleados públicos que sin darse cuenta son auténticos profesionales de la innovación.

La crisis y la escasez obligan a agudizar el ingenio, a poner en marcha ideas y prototipos. Muchas dependencias públicas son una especie de start-ups internas que ponen en marcha microinnovaciones a modo de pequeñas soluciones a problemas cotidianos cuya implantación es sencilla y los beneficios inmediatos. Empiezan a proliferar fórmulas de cocreación y colaboración, con usuarios y entre compañeros, ligadas a acciones y decisiones del día a día. La innovación micro en modo bottom-up y a pie de línea es la que mejor funciona en el sector público.


El problema viene cuando se intenta innovar con mayúsculas, en forma de grandes proyectos con generosos presupuestos y plazos de ejecución, o cuando de conceptualizar o sistematizar la innovación se trata. Ahí el éxito es incierto:  modelos transversales de innovación, ideados en modo top-down chocan  con la endogamia corporativa, el miedo a compartir, o el eso ya lo sabía yo.

El consejo pues a cualquier organización pública que pretenda convertirse en innovadora sería: promueve una microinnovación descentralizada otorgando autonomía y poniendo en marcha un sistema de incentivos incentivos y evita burocratizar y encorsetar la innovación en estructuras centralizadas creadas ad-hoc. 

Euskadi y 5 claves para estrategias de innovación

En el último año he tenido la ocasión de viajar unas cuantas veces por Euskadi para compartir experiencias con amigos y colegas que ayer y hoy están tirando del carro en la difícil tarea de mejorar la Administración.

En junio del año pasado participé en el I Encuentro Nacional de la Blogosfera Pública, que se celebró en Donostia-San Sebastián (no por casualidad) junto a amigos blogueros entre los que se encontraban los directores actuales de Innovación y Gobierno Abierto del Gobierno Vasco, como sus predecesores. El 22 de enero, gracias al buen oficio de Enrique Sacanell y a la amabilidad de Joseba P. de Heredia - secretario general del IVAP, pude presentar mi libro "Líderes públicos en la Nueva Economía" en la Casa del Libro de Bilbao. El 23 de mayo fue un lujo participar como ponente en el V Congreso para la Excelencia en las AAPP organizado por QEPEA y hace pocos días el 17 de junio, junto a Antonio Díaz, impartí un curso sobre gestión inteligente de redes sociales en el Ayuntamiento de Irún.

Euskadi, junto a Catalunya, es de los lugares donde en cuestión de gestión pública las cosas se vienen haciendo bien desde hace algún tiempo.

Prueba de ello es el recién aprobado Plan (estrategia) de Innovación Pública 2014-16 que creo que es referencia obligada. .

Me gustaría resaltar cinco aspectos relevantes para todos aquellos que tengan interés en profundizar sobre asuntos como estrategia, innovación y reformas, tan relevantes en los tiempos que corren

1. Hay vocación de continuidad en el ánimo reformista. Esto es graciasa que hay instalada una cierta cultura que , cambios de gobierno aparte, permite seguir en la senda.¡¡  Muy importante !!
2. El plan es transversal:  no podía ser de otro modo, pero no siempre es así.
3. Innovar y reformar, pero de verdad. Se incluyen ejes clave de reforma en produndidad : transparencia y buen gobierno, interacción con la ciudadanía e innovación basada en la co-producción, adecuación organizativa y la mejora en la gestión. Nada de maquillajes en forma de reformas superfluas como otras.
4. En el propio plan se consideran iniciativas para acompañar en la gestión del cambio, con instrumentos perfectamente definidos como la comunicación y la formación. El IVAP, al servicio de la innovación pública. No es poco.
5. Hay objetivos definidos, con indicadores de cumplimiento. Cada proyecto tiene fichas detalladas con responsables, plazos y presupuesto asignado. Escaquearse va a ser complicado.

En definitiva, un buen trabajo elaborado por buenos profesionales. Pero ojo, como hemos dicho otras veces: esto es sólo un papel y ahora toca lo más difícil. Ponerlo en marcha, que no es poco.

Burocracias gruyère

Las burocracias públicas cada vez me recuerdan más a quesos gruyère. De tan absolutos y dominantes que son su cultura, convicciones, usos y costumbres, que les empiezan a aparecer agujeros cuando han de enfrentar las complejidades plantean las sociedades modernas.

Estos agujeros o goteras, como queráis llamarlo, a la vista son poco visibles pero se van poniendo poco a poco de manifiesto cuando las respuestas de la acción pública adolecen de eficacia y eficiencia. En los tiempos que corren donde todo se mira con lupa y todo se cuestiona - y más en lo público- este proceso de deterioro y cuestionamiento es más intenso todavía.

El cambio, tapar las goteras, pasa no sólo por modificar las actitudes sino incluso por algo más efectivo, por cambiar los comportamientos e incluso por modificar el vocabulario, la jerga administrativa, los términos que utilizamos para referirnos a las cosas.

Efectivamente el lenguaje no es neutro y ante nuevos escenarios es preciso incorporar un nuevo repertorio de términos que sirvan para introducir un poco de aire fresco en las anquilosadas y arcaicas estructuras administrativas.

Por poneros unos ejemplos. No es lo mismo.............

• Hablar de servicios que de trámites,
• Hablar de proyectos que de programas,
• Hablar de incentivos que de controles,
• Hablar de liderazgo que de mando,
• Hablar de visión que de plan,
• Hablar de inprendedores que de burócratas,
• Hablar de profesionales que de funcionarios,
• Hablar de colaboración que de suficiencia,
• Hablar de redes que de jerarquía,
• Hablar de valores que de normas,
• Hablar de impulsar que de esperar ............................

Podríamos seguir pero mejor lo dejo para la conferencia que el próximo viernes impartiré en el V Congreso para la Excelencia en la Gestión de las Administraciones públicas que organiza Q-Epea, la asociación de entidades vascas.

Allí hablaré de cambio en la Administración, si es posible, en qué y cómo llevarlo a cabo.  El lenguaje es uno de los caminos. Necesario, pero no el único
.

Reformas públicas: ¿qué? ¿por qué? y ¿para qué?

El pasado lunes organizamos en ESADE Madrid una sesión académica impartida por el profesor Francisco Longo sobre ese asunto que está siempre encima de la mesa y que nunca parece tener fin como es la reforma de la Administración pública. Os dejo un resumen de lo más destacado.

 1. ¿Por qué una reforma de la Adminisitración?

Aunque no hablamos de una situación catastrófica, hay argumentos de peso que justifican abordar una línea de políticas públicas de reformas en este sentido:

• Crisis de sostenibilidad: déficit, deuda, y gasto público inelásticamente creciente (sanidad).
• Crisis de legitimidad: confianza en lo público bajo mínimos -> no se atienden las demandas de los ciudadanos (diez años ocupándose de la transparencia hasta que ha salido esta ley.. y qué ley); elevados costes de regulación y poco "business friendly".
• Crisis de capacidad: modelos de gestión anclados en el pasado que no dan respuestas a necesidades del presente. Se requieren nuevas competencias "top level": liderar, anticipar riesgos, gestionar en la complejidad, saber colaborar con el sector privado.

2. ¿Qué se está haciendo? (reforma CORA)

• Alta dosis de gesticulación reformista. Se habla todo el tiempo de reforma de las AAPP.
• Ajustes (CP) vs. reformas (LP) que no modifican las inercias instaladas actúando más sobre los outputs que no sobre los inputs.
• Contrasta la ambición (anuncios) frente a la realidad (práctica). Ejemplos concretos: ley de Transparencia y Reforma Local.
• Reforma burocratizadora centrada en el orden formal, controles primarios, recentralización de competencias, unidad de mando. El problema, p.ej., no es el número de entidades sino cómo se crean, cómo se planean o cómo se les pasan cuentas.

3. ¿Qué se debería hacer? 

•  Mejorar la calidad normativa (better regulation) y simplificar para hacer una Administración más fácil para los creadores de riqueza.
• Incrementar la calidad del gasto y los controles de la misma: incentivar la eficiencia, reformar el sistema presupuestario, una Autoridad Fiscal Independiente con auténtica "autoridad" e "independiente".
• Orientar hacia la gestión del talento: re-equilibrar las plantillas públicas hacia el conocimiento. Externalizar el trámite e internalizar la inteligencia.
• Un management profesional que rompa el círculo vicioso del "spoil system" cerrado que tenemos en la actualidad.
• Aprovechar el desarrollo de la ley de Transparencia para hacer un sector público transparente de verdad (tal y como aconseja la OCDE, entre otros).
• Aprovechar el efecto multiplicador de la "buena" colaboración público-privada.

4. ¿Cómo afrontar la reforma? 

• Enfoque multinivel (especialmente importante en un estado compuesto como el nuestro).
• Pensar "out of the box" y salirse de la endogamia que obstaculiza las reformas disruptivas.
• Menos acento en leyes y normas y más en incentivos y capacidades.
• Vincular la reforma a la sociedad. Es algo político por y para los ciudadanos.

 

¿#CORA for ever?

El pasado martes estuve en la secretaría de Estado para la Administración Pública en el acto oficial de presentación del Informe sobre la Reforma de la Administración de España que ha elaborado el departamento de Gobernanza Pública de la OCDE.

El acto, con amplia presencia de medios de comunicación, altos cargos del ejecutivo y personalidades de la sociedad civil, sirvió para que el ministro Montoro, la vicepresidenta Saénz de Santamaría y el secretario general de la OCDE A. Gurría expusieran los aspectos que a su juicio son más importantes de dicho estudio y anunciaran nuevas medidas como el incremento de plazas en la nueva OEP o la próxima elaboración de un esquema que salvaguarde la calidad normativa en aras de una better regulation.

La lectura sosegada del documento no me ha deparado demasiadas sorpresas, y más teniendo en cuenta que el pasado mes de julio mantuvimos una comida en ESADE con el director del departamento de Gobernanza Pública de la OCDE, Mario Marcel donde ya nos contó muchas de las reflexiones que desde este potente think-tank multilateral se vienen haciendo sobre la reforma de la Administración española.

Las recomendaciones de la OCDE se basan más en observaciones sobre la metodología y el procedimiento de reforma que en opinar sobre medidas concretas de las contempladas en el informe CORA.

 A juicio de esta organización el proceso de reforma debe ser un continuo con apoyo político al máximo nivel mantenido en el tiempo.En este sentido, incide en un modelo de gobernanza de la reforma con un enfoque estratégico coordinado que gestione coherentemente las diversas líneas de reforma puestas en marcha o que lo vayan haciendo. Priorizando e intensificando la coordinación con actores destacados, profundizando aún más el co-diseño y la participación de sociedad civil y ciudadano en el proceso de reforma administrativa.

La transparencia merece también un comentario destacado en el análisis de la OCDE. Valora positivamente la elaboración de la ley y la institucionalización que, gracias a la misma, en cierta manera se logra, pero recuerda que lo más importante está por llegar y que hay distintos ejes de actuación insuficientemente coordinados en los ámbitos de la regeneración democrática, las finanzas públicas, la gestión de personas, etc..

Las TIC son etiquetadas como motores de la reforma: antídotos de la fragmentación administrativa, palancas de cambio cultural y vector de eficiencia. El desarrollo de la estrategia elaborada por Dirección TIC de la AGE , el obligatorio uso de algunos servicios digitales, o una adecuada estrategia de gestión de datos e información del Gobierno se consideran aspectos clave.


Por último, la OCDE también incide en la necesidad de profundizar en aspectos como la reforma del proceso de presupuestación (apuntado en CORA pero de manera tímida), el fortalecimiento de los distintos organismos de evaluación y favorecer el diálogo, la cooperación y compromiso multinivel con incentivos que beneficien los acuerdos.

Nota.- Gracias a Andrés Pastor por la idea para el título de este post. 

Líderes en lo público, líderes en ....

Lo público necesita líderes acordes con los tiempos que corren y los complejos desafíos a los que se enfrenta la sociedad. Líderes en plural y con mayúsculas. No hablo de visionarios, ni de los hiperliderazgos ensalzados por partidos o medios de comunicación, ni siquiera de quienes ocupan posiciones formales de relieve en las estructuras jerárquicas burocráticas. Hablo de todas y cada una de las personas que trabajando en lo público pueden contribuir directamente en la creación de valor y bienestar para los ciudadanos.

Políticos, empleados públicos; directivos , mandos intermedios, empleados base.... Todos ellos deberían potenciar o desarrollar algunas cualidades que en mi opinión son necesarias para un adecuado liderazgo público en el siglo XXI.

1. Líderes en red, que superen la visión del liderazgo autocrático y burocrático siendo capaces de concebir la gestión como algo relacional.
2. Líderes en tenacidad, aglutinadores de consensos para una colaboración  exitosa.
3. Líderes en visión estratégica, no tanto al servicio de una planificación difícil de llevar a la práctica por las restricciones temporales de las responsabilidades públicas, subordinadas a la duración del mandato político y por la mudabilidad del entorno en el que han de ejercerse.
4. Líderes en gestionar el cambio y crear no sólo valor público (algo que puede ser efímero), sino patrimonio público (lo que queda del valor público añadido, lo que se consolida y permanece).
5. Líderes en resultados, donde más que la búsqueda de output, del beneficio económico cortoplacista, debe procurarse el outcome, el valor social a largo plazo.
6. Líderes en rendir cuentas y asumir responsabilidades, con hechos más que con palabras. 
7. Líderes en trabajar en contextos participativos, que requieren actitudes propias en favor del trabajo en comunidad frente al individualismo tradicional.
8. Líderes en valores, puestos todos ellos al servicio de un cambio de cultura en su organización que es del todo imposible realizar a golpe de decreto. 
9. Líderes en caerse y volverse a levantar, asumiendo el riesgo y el error como algo natural y necesario para avanzar y mejorar.
10. Líderes en credibilidad, lograda a través de un constante de coherencia y sentido común impregnado en su hoja de servicios.

Así a bote pronto a mí
se me han ocurrido estos diez. ¿Se os ocurre alguno más? Seguro que sí....

¿Innovas en tu #aapp? 5 consejos sencillos

Aunque muchos aún no lo crean el sector público también puede innovar. Puede... y debe en el sentido que es ahora más que nunca cuando es necesaria una reinvención permantente.

Dicho lo anterior, me resisto a mitificar la innovación como un fenómeno nuevo en la Administración: bien inconscientemente, bien llamándolo de otra manera, siempre ha habido gente dispuesta a hacer cosas nuevas o a hacerlas de forma diferente. ¿Quién no ha ido alguna vez a hacer un trámite administrativo y se ha encontrado con un funcionario que, lejos de poner problemas, ha buscado alguna solución a lo que aplicando estrictamente la normativa parecería un imposible? Aunque sé que para muchos de los que leéis este blog lo anterior os parecerá una obviedad, esto también es innovar.


No obstante sí que me gustaría ofreceros cinco consejos sencillos que deben ser tenidos en cuenta para todo aquel que tenga por objetivo impulsar proyectos de innovación en el sector público: 

1. Ponte a la última. Sitúa tu proyecto en alguno de los ejes (megatendencias) de transformación del sector público. Podrás así venderlo mejor (interna y externamente) para que sea un proyecto valorado al que muchos tendrán el gusto de apoyar. ¿Cuáles son algunas de  estas megatendencias? i) Todo aquello que tenga que ver con tu institución más transparente, receptiva, colaborativa, participativa y accesible tu Administración; en definitiva, más abierta; ii) Todo aquello que tenga que ver con potenciar y aprovechar el talento de las personas que trabajan en ella; en definitiva, más humana; iii) Todo aquello que tenga que ver con hacerla más ágil, aplanada, flexible y racional; en definitiva, más eficiente; iv) Todo aquello que tenga que ver con hacerla más conectada, más tecnológica. 


2. Mete a los "de fuera" dentro de tu organización. Muy pronto no es que se vaya a distinguir entre si la innovación es abierta o cerrada, sino que será toda "open" . Piensa siempre en términos de red, de colaboración: con la sociedad, con los ciudadanos, con los grupos de interés, con el sector privado. Sólo no vas a ninguna parte.

3. Potencia los microespacios de innovación. Promueve proyectos piloto, startups internas. Dicho en lenguaje más castizo "divide y vencerás": los macro-proyectos, los macro-equipos, los macro-presupuestos, lo macro está muy señalado (negativamente) en los tiempos que corren.

4. Cambiar nos toca a todos. El cambio cultural interno es un "must". Lograrlo no puede apostarse a una única iniciativa, sino a un cúmulo de acciones diversas, bien enfocadas y sostenibles en el tiempo. Desde lo micro del día a día, hasta las acciones formativas regladas; desde los comportamientos a  las actitudes.

5. Comunica, comunica, comunica. La comunicación es el lubricante perfecto para engrasar los proyectos de innovación. Formal, informal; individual, colectiva; analógica, digital; top-down, bottom-up, todo un amplio abanico de opciones que deben ser combinadas con inteligencia y audacia. El objetivo: persuadir y ampliar la vanguardia del cambio, sumar apoyos al proyecto de innovación y debilitar a los que se oponen o lo bloquean.

Inprendedores digitales y realismo institucional

El ecosistema digital es un espacio infinito donde conviven profesionales de gran talento que además están dispuestos a compartirlo. Ello facilita que abunden ideas, propuestas, reflexiones, etc. que gracias a la difusión, el debate, y el acceso libre al conocimiento que permiten las redes sociales se generen un amplio abanico de estados de opinión que poco a poco tienden a cuajar en ideas marco compartidas, paradigmas de cambio, en cierta medida transgresores y revolucionarios. Pocos dudan pues en estos momentos que lo digital es un enorme laboratorio de innovación; incluso algunos de los más reacios a todo lo que suene a tecnología van dando poquito a poco pasos de entrada en este mundillo.

En lo que se refiere a lo público, las cada vez más amplias comunidades que se estructuran en torno al
asunto de la Administración están formadas por personas a las que, estando en una similar "longitud de onda", nos resulta relativamente sencillo conectar y compartir puntos de vista en todo lo que tiene que ver con el cambio , la innovación y el desarrollo de nuevos modelos de política y Administración.

Llegados a este punto, el riesgo de "guettos endogámicos" es evidente y en cierto modo inevitable. Por ello veo necesario insistir en la necesidad , no sólo de que la comunidad crezca - eso es algo que ocurre todos los días de forma espontánea y natural por lo que no debe preocupar demasiado - sino sobre todo que en dicho crecimiento sea capaz de ir penetrando cada vez más en el mundo analógico de las Administraciones que es, no lo olvidemos, donde está la capacidad de toma de decisiones y de convertir lo que se maneja a nivel de discurso en una realidad.

El objetivo es por tanto es ser menos outsiders y más insiders, menos frikis y más agentes de cambio interno creíbles y fiables; para lo cual el entusiasta debate e intercambio de conocimiento que tiene lugar en las comunidades digitales debe tocar un poco de pelo del realismo institucional.

La connivencia entre lo analógico y lo digital es una vez más necesaria... aunque no suficiente.

#TIC y transformación interna: ¿oportunidad o fiasco?

La digitalización de las Administraciones sigue avanzando. A buen seguro el ritmo actual y el entusiasmo presupuestario no es ni de lejos el que cuando se puso en marcha la ley 11/2007 pero sigue siendo significativa la cantidad de proyectos de cierta relevancia en marcha a diferente nivel administrativo (estatal, autonómico, local).

Las TIC son (y deberán ser aún más) un driver de transformación de nuestras Administraciones. La Administración del siglo XXI será intensiva en la utilización de tecnología o no será. Pero es precisa una estrategia clara, coordinada y compartida por los diversos actores, que priorice acciones y rinda cuentas de resultados. Hasta ahora, no la habido; si en el futuro la hay está por ver. ¿Estará en la hoja de ruta del #CIOAGE?

En lo que tiene que ver con los agentes externos (ciudadanos, empresas, entidades colaboradoras) las respuestas dadas a las demandas de prestación de servicios, apertura de datos, canales de participación o fórmulas de colaboración son desiguales. Mientras que en gobierno abierto estamos empezando, en servicios públicos digitales estamos bien, hay una oferta amplia y España ocupa un nivel aceptables en los rankings internacionales. Otra cuestión, que no por ampliamente reiterada merece menos atención, es la baja demanda (ciudadanos y pymes) y el gap existente con la oferta. Que yo sepa lo que se está haciendo en este sentido es insuficiente y los ajustes (necesarios) en hacer mucho más user friendly instrumentos como el e-dni no se acaban de concretar. Sólo cuando los usuarios perciban que relacionarse con la Administración de forma electrónica es más sencillo que hacerlo de manera telefónica o presencial la demanda crecerá y lo hará, a buen seguro, exponencialmente.

Es entonces cuando tendrá mayor sentido el reducir costosos procesos analógicos de relación con los usuarios de los servicios públicos con acciones drásticas, por ejemplo cerrando drásticamente canales de atención.

Una cuestión más de la que, a mi entender, es la gran asignatura pendiente en este proceso de digitalización e introducción de tecnología en la Administración: los limitados efectos en términos de simplificación, supresión o reinvención de procedimientos internos, con los cuantiosos ahorros en capítulos I y II que llevaría asociados. Esperemos que para esto, sí que CORA sea de gran utilidad.

Mucha de esta pobredumbre de resultados tiene que ver con quiénes manejan dentro de la Administración el asunto de los procedimientos y la organización administrativa y quienes manejan los asuntos TIC. Los primeros imponen una visión legalista y burocrática que entiende la tecnología como simple soporte; los segundos ofrecen soluciones que chocan a menudo con planteamientos inamovibles.

El punto neurálgico de todo ello y, a su vez, la prueba del algodón de si será posible utilizar las TIC en el objetivo de la transformación interna es la reforma de la ley 30/92. Una reforma que es imprescindible para, apoyándose en las TIC, poner al día (y desmontar en parte) nuestro vetusto aparataje administrativo.

¿Una oportunidad o un fiasco? Veremos, pero para los amigos de las conjeturas investiguen quién la está cocinando. Y encontradas las respuestas que vayan
imaginando.

Redes sociales y ROI público

Hace unos días mi colega  y buen amigo Antonio Díaz publicó un post sobre los requisitos necesarios para un uso inteligente de las redes sociales, que a su vez le sirvió para abrir un debate al respecto en Novagob, la red social de los profesionales públicos. Sirva esta entrada como aportación a ese debate.

Hace unas semanas decía que 2014 tiene que ser el año donde se empiece a reflexionar por parte de las organizaciones públicas si se está haciendo un uso inteligente de las redes sociales. Canales abiertos los hay y tendiendo al infinito; la cuestión ahora es empezar a obtener retornos a esa "inversión", es decir, a pensar en términos de ROI. 

Un enfoque de este tipo en el sector privado tiene la dificultad de vincular indicadores fácilmente medibles (nº RT, menciones, "likes", etc.) con cifras ciertas que miden el éxito (ventas, beneficio, productividad). Hacerlo en el sector público es sensiblemente más complicado pues su propia  naturaleza intrínseca impide en no pocas ocasiones cuantificar si lo estamos haciendo bien o no.

Para ello es preciso hacer una reflexión estratégica que puede enfocarse de diversa manera:

1. Cuál es la misión de mi organización, cómo mido su éxito en términos de valor público y cómo la gestión de redes sociales están contribuyendo al mismo. 
2. Cómo me relaciono con la ciudadanía, cómo me quiero relacionar y cómo lo gestión de redes sociales puede contribuir a esta transformación. 
3. Cómo me estoy transformando internamente, cómo quiero hacerlo y cómo la gestión de redes sociales puede contribuir a esta transformación.

Planteamientos de este tipo son clave para identificar si nuestra presencia en redes sociales tiene un objetivo claro o simplemente se trata de un "estar por estar".

Si el número de delitos o accidentes de tráfico se reduce y hay correlación con la gestión de redes sociales; si el número de ideas aportadas por los ciudadanos e implementadas con éxito aumenta en un municipio y hay correlación con la gestión de las redes sociales o si se dispara el número de proyectos innovadores inciados en una organización y hay correlación con la gestión de las redes sociales, es que la Administración 2.0 es una realidad con resultados ciertos.
Caso contrario hablamos de otra cosa, modas o propaganda.