La crisis que viene en el talento público

Leo en los últimos días en prensa dos noticias con un transfondo común: hoy el diario Expansión se hace eco de la reunión de los representantes de FEDECA (asociación de cuerpos superiores de la Administración del Estado) con la ministra Batet en la que éstos le manifiestan su preocupación por la "falta de cantera en los puestos más altos de la Administración". Hace un par de días, el Independiente informaba sobre las modificaciones en las pruebas de acceso al cuerpo de Inspectores del Estado "para hacerlas más atractivas ante la evidente carencia de candidatos". 

Se produce todo ello en un contexto marcado por diversas circunstancias. Puedo confirmar que son así  tras años dando clase en la Universidad a jóvenes de entre 19 y 21 años que cursan estudios de Derecho y ADE  y años impartiendo en varios cursos selectivos de cuerpos superiores AGE en los que el participante habitual (recién aprobado en alguna de estas duras oposiciones) es persona madura con años de experiencia profesional previa a sus espaldas.

Primera constatación. La necesidad que tienen la práctica totalidad de las organizaciones de captar talento, especialmente en áreas emergentes como son las relacionadas con el talento digital.

Segunda constatación. La dificultad que tienen las Administaciones públicas para retener a altos funcionarios de determinados cuerpos de élite que disfrutan de buenas salidas profesionales en el sector privado.

Tercera constatación. Las muy cuantiosas hornadas de altos funcionarios que ya se están jubilando y más que lo harán en los próximos años. Son hoy muy evidentes las carencias en determinados colectivos públicos en España (se habla de una falta de más de 4.000 especialistas médicos)

Cuarta constatación. El desinterés y desconocimiento por parte de los jóvenes sobre lo público, lo poco que se sienten atraidos por una Administración que la mayor parte de ellos ven como rancia y obsoleta.

Quinta constatación. La poca disposición y el alto sacrificio económico por parte de estos mismos jóvenes para dedicar largos años de su vida a encerrarse y memorizar centenares de temas que luego tendrán que recitar ante el tribunal correspondiente.

Sexta constatación. Las rigideces y el escaso incentivo que estos mismos jóvenes sienten hacia un empleo público ensombrecido ante el aparente mayor brillo del sector privado.

El panorama que marcan estas consideraciones es preocupante, pero lo es aún más la aparente falta de estrategia para atajarlas . Optar por el continuismo y el incrementalismo es mala solución; el  impacto, a medida que pasen los años, será mayor por cuanto mayor será la brecha entre las necesidades y los instrumentos de los que disponen las Administraciones.

Urge por tanto abordar una reforma profunda del modelo de gestión de personas de la Administración en España, especialmente en lo referente a la selección, planificación, organización profesional y compensación.

Acceso, movilidad, distribución de efectivos, organización por cuerpos o retribución son aspectos que urge flexibilizar y aperturar; simplificar y renovar; reclasificar y replantear. Con compromiso, luces largas y consenso.

No hay otro camino si queremos que nuestro país disponga de una Administración del siglo XXI.

Directivos frente al entorno político. 5 consejos

Los directivos públicos están en el epicentro de las políticas: participan en su formulación y, especialmente en su ejecución. Estar en esa posición exige trabajar con la función política de la organización. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el ensimismamiento burocrático tiende a minusvalorar la importancia de saber gestionar este entorno político. De ahí que se dé la circunstancia de que esta sea, en muchos casos, una de las carencias más significativas de los directivos públicos, si es que así podemos llamar a aquellos que ostentan funciones de gestión en las Administraciones.

En mi caso he tenido la suerte de haber trabajado en todos los ecosistemas de la Administración. Sin ser político, he trabajado mis últimos cuatro años en el nivel político de un Ministerio. En otras épocas mi función ha sido de técnico y algunja temporada he estado más en ese nivel intermedio de interfaz entre lo técnico y lo político. Ese aprendizaje lo resumo en
cinco consejos que pueden ser útiles para aquellos que ocupen o quieran ocupar puestos de relevancia en la Administración: 

El primer consejo es quitarse prejuicios. La cultura del directivo público de procedencia funcionarial  suele venir marcada por una larga trayectoria administrativa en la que se ha consolidado conocimiento técnico, saber hacer y orgullo corporativo. Este sedimento no se deja a un lado cuando se pasa de la función estrictamente funcionarial a la directiva  y marca indefectiblemente el quehacer directivo. La cultura a la que me refiero trae de fábrica el  "ellos y nosotros", ellos igual a políticos y nosotros igual a funcionarios, con prejuicios y asunciones que no siempre son correctas y que se erigen como barreras (a veces insuperables) que dificultan las políticas públicas. Este mismo argumento también funciona en la otra dirección, pero de ello hablaremos otro día.

El segundo consejo tiene que ver con nuestra capacidad para comunicar.  Los cargos políticos necesitan ideas claras, argumentos, datos veraces, sencillos y de impacto. Si tenemos proyectos que como directivos públicos queremos que avancen tenemos que saber vender y convencer. Todo ello no puede hacerse con argumentos complejos, notas farragosas, tecnicismos incomprensibles. Las políticas tienen que llegar a los ciudadanos y éstos las tienen que comprender para que sean valoradas y aceptadas. La función política es la encargada del interfaz pero ha de poder traducir los proyectos al lenguaje de la calle. Y gran parte de la responsabilidad de poner en valor estos  proyectos para que el político pueda hacer esta labor corresponde al directivo público.

La tercera clave es potenciar nuestra actividad relacional. El directivo público ha de interiorizar que gran parte de su éxito lo alcanzará gestionando lo informal; y lo informal se gestiona a través de las relaciones. Salir del despacho y tomar contacto con los problemas no sólo es una función de la política, sino que ha de ser también propia del directivo público. Así conocerá, comprenderá e interiorizará mejor la política pública de la que está formando parte.

La cuarta clave es poner muchas dosis de empatía, intentar ponernos en el papel de aquellos cargos políticos que están al frente de nuestra institución. La empatía sirve para comprender el contexto, la situación a la que se enfrenta el político y el por qué de sus decisiones. Nos ayudará para alinear la operativa administrativa y poder contribuir a la estrategia definida. En muchas ocasiones, la política va por un lado y el aparato de la Administración por otro. La empatía es la base para un alineamiento que de no producirse impedirá que haya resultados efectivos para los ciudadanos.

El quinto y último consejo es ponernos a aprender como esponjas. Trabajar muchos años con equipos políticos diversos, de un color político u otro , es una fuente inagotable de aprendizaje. Nos encontraremos perfiles, momentos, motivaciones, experiencias todas ellas muy diferentes. En esa diversidad está la riqueza, siempre aprenderemos cosas nuevas que incorporar a nuestra mochila o cosas no tan buenas que no repetiremos jamás.

La Administración desde la ética de los cuidados

Hace unos días celebramos en el Club Dirección Pública de ESADE una actividad con la alcaldesa de Madrid , Manuela Carmena, titulada "Madrid: el cambio desde las personas". 

La Alcaldesa nos contó su particular visión sobre cómo afrontar procesos de cambio y cuán necesario es incorporar la innovación al sector público porque "la humanidad ha evolucionado gracias a la presencia de grandes innovadores" y no sólo tecnológicos, de los que tantos se habla en estos momentos, sino también jurídicos, filosóficos, artísticos, etc. Y lo hizo sobre la base de tres ideas fundamentales.

La primera fue la relación entre innovación y personas. La innovación tiene una base fundamentalmente humanista. Los niños son creativos y la curiosidad forma parte de su naturaleza. La formación no ha de mermar estas facultades innatas al ser humano y es desde temprana edad desde cuando ha de potenciarse esa creatividad y la elasticidad que son necesarias para pilotar procesos de cambio. Sin embargo, en nuestro país la educación tiende a romper la evolución natural y merma las actitudes que en etapas más avanzadas de la vida se muestran conservadoras y resistentes al cambio.

En segundo lugar, la vida pública como actitud de permanente cuestionamiento de las cosas. El entorno hace que al innovador se le vea al principio con indiferencia; una indiferencia que se torna en hostilidad cuando la propuesta de cambio se percibe como real y una seria amenzada de alterar el statu-quo vigente. La vida pública necesita innovadores que cuestionen lo existente, que se replanteen lo que tienen entre manos, que sean capaces de lidiar con la complejidad y gobernar la inercia de sus organizaciones hasta el objetivo que se hayan planteado.

Finalmente, la ética de los cuidados. En este punto criticó duramente a la burocracia inmovilista, cuya brecha con la sociedad le plantea un reto formidable. ¿Cómo es posible que la sociedad haya cambiado tanto y el derecho, por ejemplo, siga siendo el mismo? De ahí que propuso superar la ética de los derechos por la ética de los cuidados, un nuevo modelo de enfocar la relación Administración -ciudadano, en el que se cuente con las personas , seduciéndolas , tratándolas como seres humanos y no como fríos "administrados" . 

Profesionales públicos y retos de transformación digital

Hace unos días el Observatorio de Sector Público de IECISA me invitó a participar en un coloquio  sobre "El Factor Humano en la Transformación Digital" junto a otros colegas del sector público y sector privado con experiencia en la materia: Yolanda Lamilla de Google, Andres Pastor de la Gerencia Informática de la Seguridad Social, Luis Herrera del INAP e Inmaculada Sanchez Ramos de Agencia para la Administración Digital de la Comunidad de Madrid. 

Situar a las personas en el centro de los procesos de transformación digital en el sector público es de todo un reto ya que a día de hoy es algo que está más en la esfera del  "dicho" que del "hecho". No son pocos los estudios, análisis, documentos, declaraciones, etc. que hablan de la importancia de las personas en este tipo de procesos pero cuando tocamos proyectos de verdad comprobamos cómo lo tecnológico ocupa la mayor parte de la escena y de las personas acaban ocupándose actuaciones muy menores de acompañamiento formativo en las últimas etapas del cronograma.

De ahí que aunque lo digital sirva para , entre otras cosas, para mejorar la vida de las personas , muchas veces sea percibido como algo "contra las personas" siendo éste el motivo por el que los proyectos, muchos, acaban fracasando.

Los proyectos de transformación digital tienen por tanto mucho de tecnológico pero también mucho de gestión del cambio, mucho de impacto en el negocio y en el statu-quo organizativo. Y estas dos cuestiones no son cosas de tecnológos sino que afecta a niveles estratégicos de la organización

Hablamos también de los modelos de dinamización del talento en los procesos de innovación que hay detrás de los proyectos de transformación digital. Hubo debate sobre el papel de la política o de instrumentos como la evaluación del desempeño como aceleradores del espíritu innovador en los empleados públicos. Como ya expuse en la sesión , y discrepando de algunos colegas, me mostré algo escéptico respecto a la eficacia de unos y de otros. En relación al papel de la política tiene su importancia en marcar la orientación y en el impulso pero no son pocas las veces en la práctica cotidiana que es más importante como habilitador del liderazgo de intraemprendedores públicos situados en puntos clave que como alguien que dice de forma precisa lo que hay que hacer. Impulso político sí, pero también emprendimiento interno y vocación de servicio público para apostar por el cambio y la innovación. Respecto a la evaluación del desempeño su potencial dinamizador de la motivación será siempre mayor si va alineada con las expectativas individuales de cada persona . De ahí que los procesos burocratizados y masivos de evaluación con incentivos económicos tengan en la práctica y, en no pocas ocasiones,
más costes que beneficios.

Por último os dejo algunas de las conclusiones relevantes que IECISA documentará próximamente en un informe:

1. Plan de choque de competencias digitales para los empleados públicos.
2. La transformación digital afecta a toda la organización. Enfoque transversal.
3. La transformación requiere un verdadero Plan de gestión del cambio, dotado de medios
4. Un nuevo perfil profesional “dinamizador de la transformación digital”,
5. Las leyes por sí solas no resuelven los problemas, hay que implementarlas.

Innova o cómo agitar el talento

Ayer tuve la oportunidad de conocer de primera mano los premios INNOVA que organiza el Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Me invitaron como observador a un acto que, aunque conocía como iniciativa desde hace algún tiempo, no había tenido la ocasión de tener un contacto tan directo.

Y la experiencia fue gratificante, toda una emoción ver que en un rincón de la Administración General del Estado, el MINETUR, se ha tenido la valentía de agitar la innovación a través de las ideas, el talento y el entusiasmo de sus profesionales. Todo gracias a un subsecretario con inquietudes. Condición necesaria pero no suficiente. Los subsecretarios pasan (de hecho el que lo promovió ya no está) pero son los directivos públicos que siguen los que atesoran gran parte del mérito por la visión y ganas de hacer cosas diferentes. Ellos son los verdaderos artífices de que esto pueda ser una realidad consolidada en el tiempo.
o está) y

Se premiaban no sólo ideas, sino también su aplicación para mejorar un procedimiento, un servicio, un departamento en esa casa de estructura orgánica tan nutrida. Es en cada una de dichas pequeñas acciones donde radica la verdadera transformación interna de una organización , porque es a través de ellas cuando se crea la cultura del cambio, la predisposición para cuestionarse las cosas y la necesidad interna de situarse fuera de la zona de confort.

Ayer nos tocó disfutar a los asistentes  pero lo que vimos es únicamente la punta del iceberg. Llegar a la entrega de premios implica muchas horas de esfuerzo y trabajo tanto para organizadores como para participantes. Es ahí donde está el verdadero valor de una iniciativa que es un auténtico caso de éxito dentro del sector público español. Muchos tendríamos que aprender de ello e intentar replicarlo en nuestras organizaciones.  El talento que se esconde en la Administración española bien merece un meneo de este estilo.

Funcionarios 2.0: errores y soluciones

Las Administraciones llevan ya algún tiempo en el ecosistema 2.0. Sus empleados también: quien más o quien menos es usuario habitual de las redes sociales en su vida personal y no son pocos los que tienen el encargo de gestionar los perfiles 2.0 abiertos por la institución a la que pertenecen. Muchos son casos de personas que hasta un determinado momento desempeñaban una función en un área determinada y pasan a encargarse de un día para otro de la gestión de cuentas en redes sociales sin prácticamente formación. 

Resulta pues habitual que al afrontar la tarea de formar a empleados públicos en la gestión inteligente de redes sociales, como es mi caso junto a Antonio Díaz -buen amigo y compañero en esta materia-, aparezcan de entrada os de los errores más habituales que son precisos enmendar.

Primer error:  focalizar el interés en las herramientas y en su manejo, olvidando que lo importante son los valores que subyacen a las mismas. No ser conscientes de ello hace que en muchos casos de Administración 2.0 lo que se está realizando es un uso de herramientas 2.0 con tics y costumbres 1.0. Y así les va, con un doble desperdicio: ni su presencia digital es relevante ni se están aprovechando para una transformación interma.

Por tanto lo primero a cambiar son los valores y las actitudes y es ahí donde más toca trabajar. A  modo de ejemplo :

• Conversar de forma horizontal, abierta y transparente. Frente al acartonado unidireccionalismo del lenguaje institucional.
• Tener intención y emoción. Frente al estar por estar, en un canal más, de manera fría y distante.
• Relacionarse e interactuar. Frente al corsé que impone la considerada superioridad sobre el administrado.
• Empatizar y curiosear. Frente al mirarse al ombligo de uno mismo en ese ritual de engolamiento sin fin propio de la cultura administrativa.
• Escuchar y tener autocontrol. Frente al miedo habitual del "qué dirán de mí".

Segundo error: asumir que las redes sociales son cosa del gabinete de prensa. Es verdad que una de sus utilidades principales es la de servir para una comunicación institucional eficaz que refuerce el posicionamiento en términos de reputación. Incluso los del gabinete de prensa deben aprender que las reglas de la comunicación tradicional cambian cuando hablamos de comunicación 2.0.

Pero, siendo así, no es menos importante que las redes sociales tienen unas posibilidades más amplias como instrumento para: la innovación (abierta), el marketing de servicios (y no sólo el institucional), la (co-)producción de los mismos, o la gestión de crisis u otras situaciones excepcionales.

Hacer un uso inteligente de redes sociales implica ampliar la perspectiva (cultural e instrumental) para aprovechar todo su potencial. Este debe ser el reto para una Administración que aspire a la excelencia
.

Líderes públicos, líderes humanos

Dentro del ámbito de renovadas competencias que demanda el liderazgo en las Administraciones públicas, la necesidad de un liderazgo humano es más perentoria que nunca. La burocracia sitúa a las personas como eslabones en la maquinaria administrativa y hace que el procedimiento se imponga dejando el talento tirado en la cuneta.

Liderar en lo público exige liderar desde las personas fomentando unos valores puestos todos ellos al servicio de un cambio cultural que es imposible realizar a golpe de boletín oficial. Prácticar unas virtudes o hábitos que ayuden a decidir y actuar correctamente, dotar a la práctica cotidiana de unidad, criterio y coherencia serían otros de los rasgos que debería incorporar la humanización del liderazgo en la Administración.

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•Los líderes humanos tienen vocación de crecer, se ocupan de su formación situándola como eje de su desarrollo personal y profesional. Aprender forma parte de su agenda vital, así como encontrar sus espacios de reflexión, en contraste con la exigencia permanente de hiperactividad a la que se ven sometidos por el entorno.

En un líder público, la vocación y voluntad de servir debe primar por encima de ambiciones personales, el ascenso o el afán por el poder. Lo público ante todo es servicio: a la sociedad, al interés general; quien así no lo entienda el mayor favor que puede realizar es dar un paso atrás y mantenerse lejos.

Bajo este punto de vista se entiende la necesidad de mantener el compromiso y la preocupación por colaborar y apoyarse en los demás; por promover el liderazgo, compartir competencias y conocimientos, entrenar y procurar el crecimiento de afines y colaboradores.

¿Demasiado bonito para ser real? Puede ser. Pero como aspiración y objetivo a perseguir debería servir. 

¿Podemos?

Nuestro sector público tiene el reto de ponerse al día rápidamente. Un reto mayúsculo, pero irrenunciable. ¿Quién es el responsable de ello? Creo que todos: los ciudadanos deben exigirlo, puesto que está en juego - por ejemplo - algo tan simple que se entiende fácilmente como la gestión de su dinero; las empresas, porque su actividad económica viene condicionada por lo público días tras día. Los empleados públicos, por su propia responsabilidad y compromiso con el juramento o promesa que adquirieron en su toma de posesión. Y los políticos, porque los elegimos precisamente para dirigir lo común y no hay nada más común que la estructura de la que se dota una sociedad para convertir su aportación (impuestos) en valor que contribuya al progreso.

La reforma de lo público tiene pues que estar de forma permanente en la agenda política del gobierno de turno. Reformar para mejorar; reformar para fortalecer; reformar para dotar de músculo y capacidades, que no para liquidar lentamente de forma más o menos disimulada. Ese debe ser el objetivo de una política reformista que, como dije anteriormente, debe ser un continuo en el tiempo (aunque su intensidad pueda variar).

Persistir es pues uno de los secretos de un éxito tan difícil de lograr como necesario. El gobierno actual ha hecho un esfuerzo poniendo en marcha CORA pero deja en el tintero aspectos clave que, de momento, no asoman por ninguna parte. He aquí cinco ejemplos:

1. ¿Es posible..... un cambio en la forma de selección de los empleados públicos?
2. ¿Es posible .... dotarse de sistemas eficaces sistemas de escucha activa para alinear políticas con las necesidades ciudadanas? 
3. ¿Es posible .... incorporar las redes sociales en el proceso deliberativo de las políticas públicas?
4. ¿Es posible.... que se apruebe un Estatuto para la Dirección Pública Profesional?
5. ¿Es posible .... una reforma integral de la ley del procedimiento administrativo?

¿No se puede o no se quiere? ¿Ignorancia o intencionalidad? ¿Atenazados por intereses creados o no se ve oportuno en estos momentos? ¿Desconocimiento de la necesidad u
oposición deliberada a un reequilibrio en la relación de poder ciudadanos-política-Administración?

Reformas públicas: ¿qué? ¿por qué? y ¿para qué?

El pasado lunes organizamos en ESADE Madrid una sesión académica impartida por el profesor Francisco Longo sobre ese asunto que está siempre encima de la mesa y que nunca parece tener fin como es la reforma de la Administración pública. Os dejo un resumen de lo más destacado.

 1. ¿Por qué una reforma de la Adminisitración?

Aunque no hablamos de una situación catastrófica, hay argumentos de peso que justifican abordar una línea de políticas públicas de reformas en este sentido:

• Crisis de sostenibilidad: déficit, deuda, y gasto público inelásticamente creciente (sanidad).
• Crisis de legitimidad: confianza en lo público bajo mínimos -> no se atienden las demandas de los ciudadanos (diez años ocupándose de la transparencia hasta que ha salido esta ley.. y qué ley); elevados costes de regulación y poco "business friendly".
• Crisis de capacidad: modelos de gestión anclados en el pasado que no dan respuestas a necesidades del presente. Se requieren nuevas competencias "top level": liderar, anticipar riesgos, gestionar en la complejidad, saber colaborar con el sector privado.

2. ¿Qué se está haciendo? (reforma CORA)

• Alta dosis de gesticulación reformista. Se habla todo el tiempo de reforma de las AAPP.
• Ajustes (CP) vs. reformas (LP) que no modifican las inercias instaladas actúando más sobre los outputs que no sobre los inputs.
• Contrasta la ambición (anuncios) frente a la realidad (práctica). Ejemplos concretos: ley de Transparencia y Reforma Local.
• Reforma burocratizadora centrada en el orden formal, controles primarios, recentralización de competencias, unidad de mando. El problema, p.ej., no es el número de entidades sino cómo se crean, cómo se planean o cómo se les pasan cuentas.

3. ¿Qué se debería hacer? 

•  Mejorar la calidad normativa (better regulation) y simplificar para hacer una Administración más fácil para los creadores de riqueza.
• Incrementar la calidad del gasto y los controles de la misma: incentivar la eficiencia, reformar el sistema presupuestario, una Autoridad Fiscal Independiente con auténtica "autoridad" e "independiente".
• Orientar hacia la gestión del talento: re-equilibrar las plantillas públicas hacia el conocimiento. Externalizar el trámite e internalizar la inteligencia.
• Un management profesional que rompa el círculo vicioso del "spoil system" cerrado que tenemos en la actualidad.
• Aprovechar el desarrollo de la ley de Transparencia para hacer un sector público transparente de verdad (tal y como aconseja la OCDE, entre otros).
• Aprovechar el efecto multiplicador de la "buena" colaboración público-privada.

4. ¿Cómo afrontar la reforma? 

• Enfoque multinivel (especialmente importante en un estado compuesto como el nuestro).
• Pensar "out of the box" y salirse de la endogamia que obstaculiza las reformas disruptivas.
• Menos acento en leyes y normas y más en incentivos y capacidades.
• Vincular la reforma a la sociedad. Es algo político por y para los ciudadanos.

 

OEP14: instrumentos del s. XX para necesidades del s.XXI

Hace unos días salió publicada en el BOE la oferta de empleo público para 2014. La oferta de empleo es uno de los instrumentos fundamentales de la política de planificación de recursos humanos en cualquier Administración. Así mediante la OEP y otras medidas complementarias se ha de buscar el alineamiento entre la dotación de plantillas y las prioridades en la ejecuión de políticas públicas.

Para este ejercicio uno de los objetivos claros es reforzar el control del fraude fiscal , política pública de prioridad máxima (los ingresos públicos se necesitan como agua de mayo) que se ha visto dañada - como otras - por la congelación en la tasa de reposición al 10%. La AEAT ha dicho basta y se considera preciso reforzarla. Decisión lógica y necesaria.

Lo que es más discutible es cómo se va a proceder con dicho refuerzo. Y en esto me pregunto si alguien ha reflexionado con rigor y profundidad sobre qué vacantes son necesarias cubrir (y cuáles suprimir definitivamente), y cómo proceder a su provisión.

Por lo que vamos conociendo da la impresión de que no. Frente a la necesidad de reforzar en mayor medida los puestos de inspección y subinspección se plantea cubrir de forma más o menos "lineal" también un amplio número de vacantes de tramitación y auxilio (manteniendo la pirámide administrativa). Los nuevos efectivos vendrán de un curioso mix donde pocas (poquísimas) serán las nuevas incorporaciones (en cierta forma lógico) , pocas (poquísimas) serán las incorporaciones de funcionarios de los cuerpos específicos de Hacienda destinados en otros puntos de la Administración (no tan lógico) y muchas (muchísimas) las incorporaciones de otros funcionarios supuestamente "excedentarios·" (que no lo son), de escalas inferiores de la pirámide administrativa, con nulo conocimiento del procedimiento de inspección (mucho menos lógico). Vestir un santo para desvestir otro.

Por lo demás, el resto de la OEP es un copia-pega de años anteriores. Nada que nos deba sorprender en tanto en cuanto las medidas de reforma de la función pública pasan casi desapercibidas en CORA. Los procesos de selección siguen como siempre, inalterables, y ya es hora de que alguien le ponga un cascabel a este gato. La promoción interna, necesaria, es bueno que se potencie, pero de una forma más meritocrática que reglada. Las vacantes de nuevo ingreso, a Cuerpos que alguien de una vez por todas debería declarar a "extinguir".

En resumen: exámentes, ingreso, oposición, tasas, ejercicio, temario, etc.... Jerga del siglo XX para una Administración del siglo XXI.

Líderes en lo público, líderes en ....

Lo público necesita líderes acordes con los tiempos que corren y los complejos desafíos a los que se enfrenta la sociedad. Líderes en plural y con mayúsculas. No hablo de visionarios, ni de los hiperliderazgos ensalzados por partidos o medios de comunicación, ni siquiera de quienes ocupan posiciones formales de relieve en las estructuras jerárquicas burocráticas. Hablo de todas y cada una de las personas que trabajando en lo público pueden contribuir directamente en la creación de valor y bienestar para los ciudadanos.

Políticos, empleados públicos; directivos , mandos intermedios, empleados base.... Todos ellos deberían potenciar o desarrollar algunas cualidades que en mi opinión son necesarias para un adecuado liderazgo público en el siglo XXI.

1. Líderes en red, que superen la visión del liderazgo autocrático y burocrático siendo capaces de concebir la gestión como algo relacional.
2. Líderes en tenacidad, aglutinadores de consensos para una colaboración  exitosa.
3. Líderes en visión estratégica, no tanto al servicio de una planificación difícil de llevar a la práctica por las restricciones temporales de las responsabilidades públicas, subordinadas a la duración del mandato político y por la mudabilidad del entorno en el que han de ejercerse.
4. Líderes en gestionar el cambio y crear no sólo valor público (algo que puede ser efímero), sino patrimonio público (lo que queda del valor público añadido, lo que se consolida y permanece).
5. Líderes en resultados, donde más que la búsqueda de output, del beneficio económico cortoplacista, debe procurarse el outcome, el valor social a largo plazo.
6. Líderes en rendir cuentas y asumir responsabilidades, con hechos más que con palabras. 
7. Líderes en trabajar en contextos participativos, que requieren actitudes propias en favor del trabajo en comunidad frente al individualismo tradicional.
8. Líderes en valores, puestos todos ellos al servicio de un cambio de cultura en su organización que es del todo imposible realizar a golpe de decreto. 
9. Líderes en caerse y volverse a levantar, asumiendo el riesgo y el error como algo natural y necesario para avanzar y mejorar.
10. Líderes en credibilidad, lograda a través de un constante de coherencia y sentido común impregnado en su hoja de servicios.

Así a bote pronto a mí
se me han ocurrido estos diez. ¿Se os ocurre alguno más? Seguro que sí....

¿Innovas en tu #aapp? 5 consejos sencillos

Aunque muchos aún no lo crean el sector público también puede innovar. Puede... y debe en el sentido que es ahora más que nunca cuando es necesaria una reinvención permantente.

Dicho lo anterior, me resisto a mitificar la innovación como un fenómeno nuevo en la Administración: bien inconscientemente, bien llamándolo de otra manera, siempre ha habido gente dispuesta a hacer cosas nuevas o a hacerlas de forma diferente. ¿Quién no ha ido alguna vez a hacer un trámite administrativo y se ha encontrado con un funcionario que, lejos de poner problemas, ha buscado alguna solución a lo que aplicando estrictamente la normativa parecería un imposible? Aunque sé que para muchos de los que leéis este blog lo anterior os parecerá una obviedad, esto también es innovar.


No obstante sí que me gustaría ofreceros cinco consejos sencillos que deben ser tenidos en cuenta para todo aquel que tenga por objetivo impulsar proyectos de innovación en el sector público: 

1. Ponte a la última. Sitúa tu proyecto en alguno de los ejes (megatendencias) de transformación del sector público. Podrás así venderlo mejor (interna y externamente) para que sea un proyecto valorado al que muchos tendrán el gusto de apoyar. ¿Cuáles son algunas de  estas megatendencias? i) Todo aquello que tenga que ver con tu institución más transparente, receptiva, colaborativa, participativa y accesible tu Administración; en definitiva, más abierta; ii) Todo aquello que tenga que ver con potenciar y aprovechar el talento de las personas que trabajan en ella; en definitiva, más humana; iii) Todo aquello que tenga que ver con hacerla más ágil, aplanada, flexible y racional; en definitiva, más eficiente; iv) Todo aquello que tenga que ver con hacerla más conectada, más tecnológica. 


2. Mete a los "de fuera" dentro de tu organización. Muy pronto no es que se vaya a distinguir entre si la innovación es abierta o cerrada, sino que será toda "open" . Piensa siempre en términos de red, de colaboración: con la sociedad, con los ciudadanos, con los grupos de interés, con el sector privado. Sólo no vas a ninguna parte.

3. Potencia los microespacios de innovación. Promueve proyectos piloto, startups internas. Dicho en lenguaje más castizo "divide y vencerás": los macro-proyectos, los macro-equipos, los macro-presupuestos, lo macro está muy señalado (negativamente) en los tiempos que corren.

4. Cambiar nos toca a todos. El cambio cultural interno es un "must". Lograrlo no puede apostarse a una única iniciativa, sino a un cúmulo de acciones diversas, bien enfocadas y sostenibles en el tiempo. Desde lo micro del día a día, hasta las acciones formativas regladas; desde los comportamientos a  las actitudes.

5. Comunica, comunica, comunica. La comunicación es el lubricante perfecto para engrasar los proyectos de innovación. Formal, informal; individual, colectiva; analógica, digital; top-down, bottom-up, todo un amplio abanico de opciones que deben ser combinadas con inteligencia y audacia. El objetivo: persuadir y ampliar la vanguardia del cambio, sumar apoyos al proyecto de innovación y debilitar a los que se oponen o lo bloquean.

Administración y redes sociales: el reto de una gestión inteligente

Publicado El País 05.03.2014

Las redes sociales empiezan a ser una tecnología madura. Su uso está plenamente popularizado: más del 70% de los españoles está conectado a Internet, principalmente a través de teléfonos móviles, y es éste el canal más frecuente de acceso a las herramientas de Web 2.0.

Distintas Administraciones Públicas empiezan a ser conscientes de la importancia de estar en la red social y se han embarcado en un auténtico frenesí de perfiles institucionales en las plataformas 2.0 más visitadas (twitter o facebook principalmente). Una dinámica que no debe sorprender y en la que han cobrado protagonismo como vanguardia interna gabinetes de prensa o departamentos de comunicación por cuanto las actuaciones en redes sociales permiten llegar a amplios espectros de público objetivo a un mínimo coste.

Nos encontramos ante un escenario donde lo importante hoy no es tanto estar sino cómo estar; es decir, ya no toca preguntarse si es conveniente abrir paso a la Administración 2.0 en una determinada institución, sino plantearse cómo gestionar con inteligencia la presencia en redes sociales para obtener retornos efectivos de la misma.

El desafío es que la Administración empiece a escoger con criterio hacia dónde apuntan sus apuestas 2.0 siendo capaz de determinar cómo las herramientas de web social pueden o no dar soporte a su misión en los aspectos clave de creación de valor público que tiene encomendados.

Por tanto es hora, no sólo de actuar, sino también de pensar en términos 2.0. y hacerlo a corto, medio y largo plazo. En este sentido, siendo el compromiso político importante no conviene sobrevalorarlo por cuanto muchas de las iniciativas pueden contemplar la simple adaptación de pequeñas buenas prácticas en nichos muy concretos —no toda la Administración puede ni debe ser 2.0— frente a ambiciosos proyectos de amplio alcance pero costosos y con resultados inciertos.

La extensión por contagio, con un inicio bien focalizado que proporcione buenos resultados y vaya animando a otras unidades o servicios, es por tanto muy recomendable.También lo es no subestimar a los empleados públicos ya que muchos de ellos son presumiblemente activos en las redes sociales en su ámbito privado y tan sólo requieren un pequeño empujón haciéndoles ver la utilidad de las mismas en el servicio público. La formación para funcionarios en gestión inteligente de redes sociales es más necesaria que nunca.
No se trata de infravalorar ni sobrevalorar las posibilidades que la Web 2.0 ofrece a las Administraciones públicas sino de reconocer que es un nuevo campo que debe explorarse con criterio y puede deparar tanto decepciones como gratas sorpresas.

Eso sí, siempre y cuando haya objetivos y expectativas de resultados ciertos

Vientos de cambio en la Administración

El pasado lunes 25 de noviembre presenté en ESADE Madrid mi nuevo libro "Líderes públicos en la nueva economía: 100 ideas para un cambio en la Administración". 

Gran expectación, lleno hasta la bandera y encantado de compartir mesa con buenos amigos como el  secretario de Estado de Infraestructuras, Transporte y Vivienda, Rafael Catalá, el exministro Jordi Sevilla, además del profesor Angel Saz, director de ESADEGeo y Enrique Verdeguer, flamante director de ESADE Madrid.

El acto giró en torno al leit-motiv principal del  libro, el cambio en la Administración, que como dijo Enrique Verdeguer, "si existe hoy un tema fundamental, es ese precisamente". Según Jordi Sevilla. "queda pendiente la reforma de las administraciones públicas, una asignatura no aprobada pese a los indudables cambios producidos también en la Administración desde el inicio de la democracia, como la nueva estructura territorial del Estado, la implantación del Estado de bienestar y ahora, más recientemente, la introducción de la tecnología. Se precisa un pacto por el cambio entre políticos y funcionarios"

Como dijo Ángel Saz "en un mundo diferente, es necesaria una Administración diferente". Precisamente por ese motivo mi intervención se centró exponer cómo el libro analiza la tensión actual entre lo viejo que no se acaba de ir (la burocracia y sus derivaciones patológicas) y lo nuevo que empieza a brotar (la nueva economía, la cibersociedad); los valores clásicos frente a los valores emergentes de una nueva cultura digital que significa compartir y reducir actitudes autosuficientes.

El dilema entre lo viejo y lo nuevo , plasmado en reformas planteadas desde el continuismo burocrático frente a reformas como las que apuesto en mi libro que tengan presente las características de la nueva sociedad: una Administración de nueva generación, postburocrática y con capacidad de cambio con las dificultades que esto conlleva en la función pública española.

Precisamente la dificultad de los cambios protagonizó buena parte del debate. En esta línea, Sevilla resaltó la ambivalencia entre el sector público y el privado: "en los últimos 30 años, en el sector privado ha habido cuatro o cinco grandes cambios, mientras que en la Administración no hemos pasado de confeccionar libros blancos", mientras que yo me referí a que "a la Administración no le queda otra que reconectar con la sociedad" y a provocar preguntándome si el "el modelo político tradicional podrá a soportar el tsunami 2.0 que se empieza a sentir en la sociedad"

Finalmente todos concluimos que el futuro inmediato está en lo que se denomina "gobierno abierto", resituar al ciudadano en el centro de la gestión pública. Un camino que de rosas precisamente no es.

TICs y reformas: el cambio desde los valores

Mi reflexión en este post parte del artículo que hace unos días publicó el diario El País titulado "Big data y miopía de la Administración" y, en concreto, de una última frase en el mismo que es ciertamente contundente: "¿Cómo va la Administración a facilitar y promover un futuro tecnológico que no entiende?"

Efectivamente podemos comprobar día tras día cómo pequeñas o grandes decisiones en lo público minusvaloran o ignoran el impacto de la tecnología como elemento transformador y disruptivo.

No hay más que ver algunos ejemplos: es el caso de la actualmente en ejecución Reforma de la Administración que arrincona la tecnología a un simple papel instrumental de "simplificación y racionalización" pero no se apoya en la misma para abordar una auténtica transformación interna de las estructuras administrativas. O el caso de la implantación de Administración electrónica y el monstruo indescifrable en el que se ha convertido para la mayoría de los mortales. O la anunciada puesta al día de la ley 30/92 del procedimiento administrativo que lejos de ser sometida a un contundente revolcón amenaza con complicar más las cosas. Y no digamos ya las poses de algunas iniciativas de participación o transparencia o los súbitos apretones tecnológicos de determinados partidos políticos (en plena campaña de recuperar la notoriedad social) cuyos líderes presumen en petit-comité de no haber usado ni PC ni red social alguna. 

Se trata pues de retoques estéticos que buscan dar continuidad a un modelo político-administrativo agotado y exponencialmente cada vez más distanciado de una sociedad que va por otro lado.

Que nuestra política o Administración vayan a remolque de la cibersociedad no es algo que debiera preocupar. Al menos irían. Lo que es verdaderamente preocupante es la obstinación en negar sistemáticamente de los nuevos valores que emergen de la sociedad en red y el escaso interés en aprovechar los mismos para abordar un proceso de reforma en profundidad.

Si la tecnología permite que el ciudadano vuelva a ocupar el centro de la vida pública, le da oportunidad de acceder a numerosa información y compartirla o actuar, le empodera  ¿por qué política y Administración no interiorizan estos valores y adoptan enfoques renovados en la relación con la ciudadanía, definición de políticas o prestación de servicios?


Quizá la respuesta esté en el desconocimiento de las TIC y la incomprensión que de éste se deriva; o de una todavía insufiente penetración de lo digital en el complicado mundo analógico de las Administraciones públicas. Ambas cuestiones se acabarán resolviendo con el tiempo.

Pero el miedo al cambio que produce el reequilibro de poderes que se deriva de las posibilidades de internet es asunto más estructural. Ahí seguramente estará el quid de la cuestión. 

Músculo y grasa administrativa

Llevamos más de 300.000 empleos públicos perdidos durante esta crisis. La tendencia se irá acentuando a corto plazo por la (casi) nula tasa de reposición y el envejecimiento progresivo de unas plantillas públicas que, ya antes de la crisis, daban cuenta de una edad media elevada. Y eso que España es uno de los países cuyo tamaño de sector público es de los menores dentro de los países avanzados.


El horizonte a cinco años nos permite pues aventurar que el sector público saldrá muy mermado de capacidades. Algo que desde la perspectiva ciudadana debería ser preocupante porque lo público, lejos de las simplificaciones interesadas que lo caricaturizan como un reducto de enchufados y paniaguados, crea valor, mucho valor. El problema es que dicho valor es intangible y tiende a verse como un gasto improductivo. Quien tenga dudas de lo que hablo puede comprobar los efectos del cierre del gobierno federal de los EEUU .

Los más de medio millón de empleos que se perderán eliminarán mucho de grasa y algo de músculo, no se sabe en qué medida de uno u otro. Pero a buen seguro la grasa eliminada no se regenerará en forma de más músculo ni  necesariamente se plasmará en una Administración que mantenga la creación de valor público pero de forma más eficiente.

El problema como siempre está en los extremos. Presentándose una magnífica oportunidad para convertir parte de esta grasa en músculo y reforzar el talento y las capacidades en el marco de un nuevo modelo administrativo, pasamos de un modelo elefantiásico con una Admninistración anquilosada y víctima de su propia incapacidad para adaptarse al ritmo de los tiempos a unas reformas administrativas cuyo efecto serán una Administración que variando poco su funcionamiento se vea severamente recortada en sus capacidades. Es decir, de una Administración que actúa ineficientemente a una Administración que seguirá siendo ineficiente pero que actuará mucho menos, dejando un vacío que de ser rentable ocupará el mercado y de no serlo quedará ahí como una merma en el servicio prestado a los ciudadanos.

Otros efectos son la pérdida producida en términos de calidad del empleo y en cómo éste se reparte por el territorio. En definitiva, menos cohesión y menos clase media. Es el cambio de modelo.

Intraemprendizaje público, en voz alta

Recientemente he terminado de leer el nuevo libro de mi buen amigo Alberto Ortiz de Zárate @alorza titulado "Intraemprendizaje público".


Trata sobre un asunto, la cultura del emprendimiento dentro de la Administración, de actualidad por su elevado contenido reformista, pero con aún escaso recorrido en los foros donde se cuecen las iniciativas que acaban por ponerse en marcha en las instituciones. 

Emprendimiento y función pública suenan, así de sopetón, como conceptos antagónicos e irreconciliables. Pero cualquiera que en algún momento haya trabajado en una organización pública habrá podido comprobar cómo hay micro-emprendedores, modestos y discretos, por muchas de las esquinas. Hacen poco ruido pero muchas veces es su empeño el que por ejemplo resuelve la vida en pequeños detalles a los ciudadanos.

Estos héroes anónimos necesitan sentirse cada vez más acompañados y comprendidos. Necesitan que los nuevos valores que ellos encarnan rompan con la jerarquía del enlatado modelo weberiano y sea la confianza el leit-motiv que engrase las relaciones personales y profesionales dentro de las Administraciones. De todo ello habla Alberto, siendo de agradecer que el hecho de que voces autorizadas como la suya den un paso adelante sistematizando en una publicación los diferectes aspectos que rodean este capítulo tan concreto como es el intraemprendimiento público.

Ni que decir tiene que me siento muy identificado con las ideas plasmadas en el libro; por su espíritu rebelde, contestatario y transgresor respecto al viejo modelo burocrático que hace funcionar las Administraciones. Se nota esa doble faceta del autor (psicólogo organizativo y profesional curtido en no pocas batallas) cuando mezcla con acierto  ingredientes de naturaleza conceptual, propuestas arriesgadas, experiencias personales, herramientas posibles y casos de referencia entre los que el que les habla modestamente ha contribuido.

Todo ello, aderezado con ese estilo tan personal de Alberto cuando se expresa, hace que se trate de un libro ameno y fácil de leer. Un libro imprescindible para cualquiera que desee acercarse a ese sueño tan posible como necesario una Administración excelente en el siglo XXI. Os lo recomiendo.

¿CIO o Informático Jefe?

Cuando el pasado 20 de junio asistí en Moncloa a la presentación del Informe CORA una de las cuestiones que más (gratamente) me sorprendió fue el anuncio de una medida largamente reivindicada por los profesionales: la creación de una Agencia TIC. 

Cuando en el coloquio posterior planteé una pregunta en la que pedía más detalles al respecto ví claro que lo plasmado en el informe era simplemente la idea  pero que aún no estaba claro cómo desarrollarla. Debió ser éste el motivo de que el subsecretario de Presidencia titubeara al responder sobre su dependencia (según él Hacienda) o la naturaleza orgánica de la misma.


Pues bien tras escasos tres meses (y supongo que también negociaciones internas varias) el Gobierno ha aprobado el RD 695/2013 por el que se crea la Dirección TIC de la AGE. Un texto legal con algunos aspectos positivos, otros no tanto, que da la impresión de una especie de quiero y no puedo; como si alguien en algún momento hubiera tenido el coraje de la coger al vuelo la buena idea de la Agencia TIC pero durante el proceso, la trituradora administrativa hubiera actuado para amoldar dicha idea a los usos y costumbres clásicos de la burocracia administrativa central.

Así, por ejemplo, sorprende que se cree la figura del director TIC pero que ni una vez en el decreto se mencione la palabra agencia, tan sólo que estará dotado de los medios necesarios. Esperemos a ver el decreto de desarrollo orgánico.

También llama la atención la doble dependencia Presidencia-Hacienda, como sí alguien inicialmente tuviera a bien otorgar a este director una posición preminente en la estructura de gobierno (Presidencia) pero más tarde hubiera que adoptar cierta solución de compromiso.

Positivo es que su nivel orgánico sea el de subsecretaría así como las funciones superiores de planificación y coordinación que tiene otorgadas. Situando esta figura en Presidencia se posicionan las TIC en el núcleo central del Gobierno y se refuerzan las capacidades del mismo. Las dudas surgen en relación a la estabilidad de esta figura y a su poder ejecutivo real, teniendo en cuenta que las "islas" ministeriales da la impresión que seguirán existiendo.

La creación de la dirección TIC es buen momento para comprobar si el criterio profesional prevalece para este Gobierno en relación al nombramiento de determinados altos cargos, con un perfil menos político y más profesional. Tanto en la Administración como en el mercado hay excelentes profesionales TIC. Se trataría de definir un perfil adecuado y abrir un proceso selectivo abierto y transparente para seleccionar al mejor. Con independencia de su carné político o administrativo.

Por último una ausencia destacable: entre sus funciones ninguna que se pueda parecer en algo a asuntos de gobierno abierto. 

¿CIO o Informático Jefe? Esa es la cuestión. 

100 ideas para la Administración del siglo XXI

La reforma de la Administración, una vez más, está de moda. Ni será la primera vez, ni será la última, que gobiernos de diverso signo estén impulsado políticas llamadas de "reforma" en el ámbito de las Administraciones públicas.

Lo que nadie discute es que tenemos una Administración del siglo XX que tiene que ser puesta al día. Para algunos la razón es que no nos la podemos permitir; su receta es ofrecer algo que básicamente siga funcionando igual pero con procedimientos más ligeros, menos costoso y una cierta introducción (controlada) de tecnología. Eso es CORA.

Otros creemos que lo que este país necesita es una verdadera Administración del siglo XXI, una Administración acorde con la nueva realidad social, política y económica, con la nueva economía. Ante un escenario en el que los valores, su significado y peso en el complejo entramado de relaciones que sustentan una sociedad están cambiando de forma vertiginosa no valen medias tintas.

Por ello he decidido dar un paso adelante y publicar mi nuevo libro "Líderes públicos en la nueva economía", cuyo título ya de entrada evoca una clara declaración de intenciones: el cambio hacia una Administración en la nueva economía no es cosa de líderes visionarios investidos de potestas, sino que es un proceso que debe implicar a todos y cada uno de esos millones de líderes, ciudadanos y profesionales, que de una u otra manera tienen que ver con lo público.  

Concebir la Administración del siglo XXI exige una catarsis en forma de revolución cultural que pasa por concebir el gobierno y la Administración como un proyecto abierto y compartido basado modelos de gestión destinados a la activación del talento y su conexión para favorecer una cultura de innovación permanente al servicio del ciudadano.

Esta idea troncal se desarrolla en 100 etiquetas, prologadas por Jordi Sevilla , que se estructuran en cuatro capítulos (nueva economía, apertura, talento e innovación) y vienen escritas con un lenguaje fácil de comprender para cualquier curioso en esta materia.

Si quieres hacerte una idea puedes acceder al índice y tres primeras páginas en este link.

Si te interesa el libro, lo puedes adquirir aquí. 

Innovación pública y compromiso

Innovar requiere pasión, esfuerzo y compromiso. Hacerlo en lo público conlleva el plus del servicio al ciudadano, al bien común.

Me consta que muchos empleados públicos están comprometidos con la innovación. Quizá parte de ellos no sean conscientes, pero su desempeño cotidiano está plagado de esos pequeños detalles y acciones que aportan valor a la sociedad.

Por ello no debe ser muy complicado para muchos de los que están comprometidos con la innovación y la mejora de las Administraciones Públicas suscribir esta declaración en forma de compromiso que hemos elaborado de forma colaborativa unos cuantos valientes que sentimos lo público y su mejora todo un reto personal y profesional.

Desde aquí animo a muchos innovadores públicos que leen este blog a acceder al "Compromiso del Innovador Público" y firmarlo.

"COMPROMISO DEL INNOVADOR PÚBLICO"

Como innovador en las AA.PP,

Me comprometo:

A creer que una administración mejor es posible y no rendirme nunca en la demanda de mejoras y cambio

A fomentar la transferencia de conocimiento, la cultura de cambio y la innovación abierta

A promover la eficiencia y los principios éticos

A mantener una actitud de aprendizaje continuo, beta permanente, dispuesto al cambio y no cerrarme a nuevas oportunidades, abriendo ventanas dónde me encuentre puertas cerradas

A colaborar e interoperar, a forjar conexiones con todos aprovechando sus potencialidades y buscar y apoyar a aquellos que compartan estos compromisos

En el trabajo

Me comprometo:

A implicarme en las nuevas iniciativas, conseguir objetivos y a aceptar el fracaso

A analizar cada situación como si fuera nueva huyendo del “siempre se hizo así”

A integrar el capital intelectual disperso alrededor de nuevos proyectos

A no condicionarme por políticas o jerarquías y trabajar por aquello en lo que creo

A formarme y buscar la excelencia 

Con el equipo

Me comprometo:

A potenciar la creatividad y estar abierto a nuevas propuestas

A fomentar un entorno participativo y la implicación del equipo

A escuchar, compartir y delegar, a generar confianza y a confiar

A fomentar el gusto por el trabajo bien hecho

A formar, informar y motivar

Con la administración

Me comprometo:

A poner en práctica los valores de lo público: equidad, servicio, transparencia y colaboración tanto hacia adentro como hacia afuera

A hacerlo de forma simple, rápida y ubicua

A trabajar con criterios de legalidad, transparencia, eficiencia en el gasto y solidaridad

A mantenerme formado y a pedir y dar ejemplo de excelencia en el trabajo

A prestigiar y humanizar mi administración, mejorar su valoración por los ciudadanos y trabajar por sus objetivos

  

Con los ciudadanos

Me comprometo:

A situar al ciudadano en el centro de mi actividad profesional

A escucharle fomentando los canales de participación y comunicación

A buscar y apoyar las mejores soluciones, facilitando su acceso a los servicios públicos

A hacerles participes, coautores y corresponsables del diseño y prestación de los servicios públicos

A tratar a cada persona de manera individual, con ética pública, transparencia y agilidad

(1) Hemos intervenido en la creación del documento: (ver completo)
Alberto Ortiz de Zárate, Antonio Arias, Antonio Díaz Méndez, Antonio Galindo, Ascen Moro, Bartolomé Borrego, Borja Colón de Carvajal, Carlos E. Jiménez, Carlos Guadián, David Rey Jordan, Emilio García García, Estefanía Serrano, Felix Serrano, Guillermo Yáñez, Iñaki Ortiz, J. Diaz Rguez, J. Ignacio Criado, Jordi Graells, Jorge Campanillas Ciaurriz, Jose Antonio Latorre, Julian Valero, Marc Garriga Portolà, Mario Alguacil, Marta de Miguel, Miguel de Bas, Montaña Merchan, Núria Vives, Óscar Cortés, Pablo Muiño, Roberto Santos, Víctor Almonacid, Virginia Moreno.