La crisis que viene en el talento público

Leo en los últimos días en prensa dos noticias con un transfondo común: hoy el diario Expansión se hace eco de la reunión de los representantes de FEDECA (asociación de cuerpos superiores de la Administración del Estado) con la ministra Batet en la que éstos le manifiestan su preocupación por la "falta de cantera en los puestos más altos de la Administración". Hace un par de días, el Independiente informaba sobre las modificaciones en las pruebas de acceso al cuerpo de Inspectores del Estado "para hacerlas más atractivas ante la evidente carencia de candidatos". 

Se produce todo ello en un contexto marcado por diversas circunstancias. Puedo confirmar que son así  tras años dando clase en la Universidad a jóvenes de entre 19 y 21 años que cursan estudios de Derecho y ADE  y años impartiendo en varios cursos selectivos de cuerpos superiores AGE en los que el participante habitual (recién aprobado en alguna de estas duras oposiciones) es persona madura con años de experiencia profesional previa a sus espaldas.

Primera constatación. La necesidad que tienen la práctica totalidad de las organizaciones de captar talento, especialmente en áreas emergentes como son las relacionadas con el talento digital.

Segunda constatación. La dificultad que tienen las Administaciones públicas para retener a altos funcionarios de determinados cuerpos de élite que disfrutan de buenas salidas profesionales en el sector privado.

Tercera constatación. Las muy cuantiosas hornadas de altos funcionarios que ya se están jubilando y más que lo harán en los próximos años. Son hoy muy evidentes las carencias en determinados colectivos públicos en España (se habla de una falta de más de 4.000 especialistas médicos)

Cuarta constatación. El desinterés y desconocimiento por parte de los jóvenes sobre lo público, lo poco que se sienten atraidos por una Administración que la mayor parte de ellos ven como rancia y obsoleta.

Quinta constatación. La poca disposición y el alto sacrificio económico por parte de estos mismos jóvenes para dedicar largos años de su vida a encerrarse y memorizar centenares de temas que luego tendrán que recitar ante el tribunal correspondiente.

Sexta constatación. Las rigideces y el escaso incentivo que estos mismos jóvenes sienten hacia un empleo público ensombrecido ante el aparente mayor brillo del sector privado.

El panorama que marcan estas consideraciones es preocupante, pero lo es aún más la aparente falta de estrategia para atajarlas . Optar por el continuismo y el incrementalismo es mala solución; el  impacto, a medida que pasen los años, será mayor por cuanto mayor será la brecha entre las necesidades y los instrumentos de los que disponen las Administraciones.

Urge por tanto abordar una reforma profunda del modelo de gestión de personas de la Administración en España, especialmente en lo referente a la selección, planificación, organización profesional y compensación.

Acceso, movilidad, distribución de efectivos, organización por cuerpos o retribución son aspectos que urge flexibilizar y aperturar; simplificar y renovar; reclasificar y replantear. Con compromiso, luces largas y consenso.

No hay otro camino si queremos que nuestro país disponga de una Administración del siglo XXI.

En 2019 hablaremos sobre....

Hace unas semanas comenzamos el nuevo año, momento siempre propicio para manifestar buenos própositos y plantearse retos inmediatos para los próximos meses que han de venir. Abundan por estas fechas los balances del año que acaba y las perspectivas o retos para el año que comienza.

Aprovechamos que la temática de este blog es sobre el sector público para indicar algunas cuestiones sobre las que se continuará hablando en 2019 en este ámbito.

En 2019 se hablará de despolitizar la función directiva en las Administraciones públicas. Es un debate recurrente que adquiere mayor intensidad cada vez que hay cambios de gobierno. El escenario electoral con municipales, autonómicas y quién sabe si generales propiciará unos cuantos. Y ya sabemos que cuando hay relevos, los buenos propósitos abundan siendo uno de ellos el de la profesionalización. Luego ya pasaremos del dicho al hecho que es otra historia. 

En 2019 se hablará de políticas de igualdad en el sector público. Conciliación, igualdad efectiva entre hombres y mujeres, el acceso de la mujer a los puestos directivos, etc. son asuntos que preocupan y han llegado para quedarse. La entrevista el otro día al secretario de Estado de Función Pública es toda una declaración de intenciones. 

En 2019 se hablará de la robotización de la Administración. Bajo este titular hay mucha miga: la aplicación de la inteligencia artificial o el blockchain al sector público está ya iniciándose pero es un camino en el que queda mucho por recorrer. La automatización de procesos, simplificación de tareas, refuerzo de las garantías, eficiencia de costes son parte de esas enormes expectativas generadas , que tendrán que convivir con el realismo de una madurez tecnológica que está por llegar y con toda la pléyade de impactos legales, éticos, organizativos y de gestión de personas con los que habrá que lidiar.

En 2019 se hablará de la captación de talento en el sector público. El reclutamiento y retención de profesionales públicos va a convertirse en un asunto estratégico dentro de la gestión pública. No ya sólo por el envejecimiento de unas plantillas que habrá que renovar, sino porque la digitalización pondrá más en evidencia el sistema actual de gestión de personas cuyo corsé impide que la Administración pueda contar con los mejores. Un coste demasiado alto que acabaremos pagando todos si no se aborda una reforma valiente de la política de gestión de personas.

El 2019 se hablará de Agenda 2030. La Agenda 2030 es una fuente inagotable de discurso, acciones y estrategias. Las políticas públicas que han de impulsarse desde las Administraciones están plenamente condicionadas por el cumplimiento de las obligaciones de la Agenda. Por otra parte las organizaciones públicas estarán sujetas a mandatos de dichas políticas que habrán de cumplir o supervisar que cumplan los actores privados que con ellas interactúan.

En 2019 se hablará de coproducción de servicios. Especialmente a nivel municipal serán cada vez más las iniciativas de innovación abierta en las que veremos una implicación cada vez mayor de la sociedad civil o mercantil. Nuevos enfoques como el design thinking o las metodologías ágiles irán avanzando dentro de la gestión pública para atender la dificultad de proporcionar mejores servicios en el menor tiempo posible.

En 2019 se hablará de municipalización o privatización. De nuevo el escenario electoral será el culpable de que reaparezca  un debate siempre abierto que, aunque de tintes ideológicos, nos encontramos con sorpresas: existen posiciones de la izquierda que defiendan la participación privada en la prestación de servicios públicos y viceversa, posiciones conservadoras que defienden servicios públicos prestados desde la Administración. Cuestiones como sostenibilidad, eficiencia, calidad de servicios y, en definitiva, buena gestión pública están sobre la mesa.

En 2019 se hablará del Consejo de Transparencia.  De transparencia se viene hablando diez años de forma recurrente y es el motivo de que haya habido avances. Pero estamos en un momento clave con asuntos en los que se demanda transparencia atascados, limitaciones constantes al derecho de información y un Consejo de Transparencia muy tocado, con una dirección interina y estrangulado presupuestariamente.

Poder real e inteligencia colectiva

Hace unas semanas Beth Noveck, una de las expertas que ayudó a Obama a poner en marcha los pilares sobre gobierno abierto en los que se basó su Administración, pasó por Madrid e impartió una conferencia en la Fundación Telefónica a la que tuve la oportunidad de asistir. Aunque la conferencia íntegra la podéis encontrar aquí no puedo resistirme a compartir con vosotros algunas de las notas que tomé.

Noveck habló de cómo la inteligencia colectiva, canalizada a través de la tecnología, puede ayudar a los gobiernos a abordar los problemas complejos con los que han de lidiar cada vez con más frecuencia. Su argumento de partida es que los gobiernos son eficaces en términos operativos, cuando actúa directamente el engranaje administrativo - por ejemplo gestionando servicios-  pero no son tan eficaces al enfrentarse a los grandes desafíos que están apareciendo (migraciones, cambio climático, robótica, etc. ). ESta incapacidad, según Noveck, es la que lleva a los ciudadanos a no fiarse de las instituciones y, por tanto, la causa principal de su desgaste.

Una debilidad que se solucionaría, en parte, con una receta, aparentemente sencilla pero con una contrastada dificultad práctica: se trataría de reinventar el futuro democrático al conectar el gobierno con la inteligencia de las personas de la comunidad. ¿Cómo? A través de una tecnología capaz de facilitar esta conexión y de ayudar a gestionar el conocimiento en las diferentes etapas del ciclo de las políticas públicas.

Ilustró sus argumentos con ejemplos sobre cómo en TAiwan, Brasil, Islandia, EStonia o Grecia se estaban aplicando instrumentos digitales para mejorar la inteligencia colaborativa en etapas como las de agenda setting, evaluación o dinamización para agitar la participación. Ejemplos siempre interesantes pero que conviene tomarlos con cautela: se trata de casos aislados que de ninguna manera conforman una política en plenitud que esté ofreciendo resultados estructurales.

Lo más interesante estuvo en el debate posterior porque se plantearon con crudeza los aspectos que siembran más dudas: cómo corregir el sesgo que se muestra cada vez con más evidencia en el mundo online (Eli Parisier alude a los "filtros burbuja"), la dificultad para que los ciudadanos participen, los miedos de éstos a que los gobiernos usen sus datos que puedan capturar si participan en plataformas, hasta dónde es conveniente poner en marcha procesos de este tipo, cómo mitigar la sobrerepresentación de los más activos, si es posible superar la brecha entre los que no se implican (por edad, riqueza, etc.) y los que sí lo hacen, cómo destilar la cantidad frente a la cantidad delas aportaciones, cómo preparar a los empleados públicos para este tipo de dinámicas, etc.

Aspectos todos ellos operativos, propios del diseño de procesos de particpación, que desembocaron en tres grandes cuestiones que quedaron ahí ¿es posible hacer más participativa la democracia representativa? ¿es deseable llevarla al extremo de la democracia asamblearia? ¿realmente a través de la inteligencia colaborativa hay una distribución del poder o el poder real se juega en otra dimensión y sólo son las menuencias las que quedan al albur de la participación?  

Directivos frente al entorno político. 5 consejos

Los directivos públicos están en el epicentro de las políticas: participan en su formulación y, especialmente en su ejecución. Estar en esa posición exige trabajar con la función política de la organización. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el ensimismamiento burocrático tiende a minusvalorar la importancia de saber gestionar este entorno político. De ahí que se dé la circunstancia de que esta sea, en muchos casos, una de las carencias más significativas de los directivos públicos, si es que así podemos llamar a aquellos que ostentan funciones de gestión en las Administraciones.

En mi caso he tenido la suerte de haber trabajado en todos los ecosistemas de la Administración. Sin ser político, he trabajado mis últimos cuatro años en el nivel político de un Ministerio. En otras épocas mi función ha sido de técnico y algunja temporada he estado más en ese nivel intermedio de interfaz entre lo técnico y lo político. Ese aprendizaje lo resumo en
cinco consejos que pueden ser útiles para aquellos que ocupen o quieran ocupar puestos de relevancia en la Administración: 

El primer consejo es quitarse prejuicios. La cultura del directivo público de procedencia funcionarial  suele venir marcada por una larga trayectoria administrativa en la que se ha consolidado conocimiento técnico, saber hacer y orgullo corporativo. Este sedimento no se deja a un lado cuando se pasa de la función estrictamente funcionarial a la directiva  y marca indefectiblemente el quehacer directivo. La cultura a la que me refiero trae de fábrica el  "ellos y nosotros", ellos igual a políticos y nosotros igual a funcionarios, con prejuicios y asunciones que no siempre son correctas y que se erigen como barreras (a veces insuperables) que dificultan las políticas públicas. Este mismo argumento también funciona en la otra dirección, pero de ello hablaremos otro día.

El segundo consejo tiene que ver con nuestra capacidad para comunicar.  Los cargos políticos necesitan ideas claras, argumentos, datos veraces, sencillos y de impacto. Si tenemos proyectos que como directivos públicos queremos que avancen tenemos que saber vender y convencer. Todo ello no puede hacerse con argumentos complejos, notas farragosas, tecnicismos incomprensibles. Las políticas tienen que llegar a los ciudadanos y éstos las tienen que comprender para que sean valoradas y aceptadas. La función política es la encargada del interfaz pero ha de poder traducir los proyectos al lenguaje de la calle. Y gran parte de la responsabilidad de poner en valor estos  proyectos para que el político pueda hacer esta labor corresponde al directivo público.

La tercera clave es potenciar nuestra actividad relacional. El directivo público ha de interiorizar que gran parte de su éxito lo alcanzará gestionando lo informal; y lo informal se gestiona a través de las relaciones. Salir del despacho y tomar contacto con los problemas no sólo es una función de la política, sino que ha de ser también propia del directivo público. Así conocerá, comprenderá e interiorizará mejor la política pública de la que está formando parte.

La cuarta clave es poner muchas dosis de empatía, intentar ponernos en el papel de aquellos cargos políticos que están al frente de nuestra institución. La empatía sirve para comprender el contexto, la situación a la que se enfrenta el político y el por qué de sus decisiones. Nos ayudará para alinear la operativa administrativa y poder contribuir a la estrategia definida. En muchas ocasiones, la política va por un lado y el aparato de la Administración por otro. La empatía es la base para un alineamiento que de no producirse impedirá que haya resultados efectivos para los ciudadanos.

El quinto y último consejo es ponernos a aprender como esponjas. Trabajar muchos años con equipos políticos diversos, de un color político u otro , es una fuente inagotable de aprendizaje. Nos encontraremos perfiles, momentos, motivaciones, experiencias todas ellas muy diferentes. En esa diversidad está la riqueza, siempre aprenderemos cosas nuevas que incorporar a nuestra mochila o cosas no tan buenas que no repetiremos jamás.

El nivel 32

Generalmente cuando hay cambios de gobierno emerge de nuevo en la escena el debate sobre la profesionalización de función directiva. Surge como una respuesta a la tan usual y arraigada en nuestro modelo institucional sustitución masiva de puestos de confianza y libre designación llevada a cabo por el partido que llega al gobierno, sea cual sea su color político. En el último cambio gubernamental se han constatado 485 el número de ceses y sus correspondientes nombramientos en los primeros 60 días de mandato.

El coste que supone tal vaiven de cargos para el funcionamiento de la Administración es elevado. Por un lado el coste económico de los cesados que tienen derecho a indemnización (despidos de directivos de empresas públicas) pero sobre todo el coste por la parálisis administrativa que se produce en tanto los nuevos conocen los proyectos, fijan prioridades y comienzan a tomar decisiones. Si, como es el caso, el cambio se produce con escasos dos años máximo para finalizar la legislatura, sin mayorías parlamentarias y en medio de una campaña electoral permantente el impacto de esta parálisis es aún mayor.

Este es uno de los motivos, que no el único, por el que se reclama la existencia de un cuerpo de directivos públicos que puedan ejercer funciones de dirección de las Administraciones públicas de manera profesional y sin estar sometidos a las vicisitudes del ciclo político.

La dirección pública profesonal es un viejo anhelo solicitado desde diferentes ámbitos desde hace ya muchos años que no ha acabado de materializarse. ¿Por qué? La respuesta es simple: la pugna "suma cero" entre  la ambición política y corporativa de colonizar ese nivel de la Administración que tiran en sentido contracio cual fuerzas contrapuestas a ver cuál se queda con el muñeco del directivo público profesional hacen que nada se mueva. De ahí que desde la aprobación del artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público allá hace 11 años todo siga igual.

El quid de la cuestión está en aquello de lo que precisamente más se habla con la boca pequeña en el debate público sobre la profesionalización directiva: ¿qué puestos son aquellos que corresponden a un directivo profesional? y ¿ quién puede serlo? . Otras cuestiones que pueden parecer controvertidas - ¿cómo se selecciona? ¿cuánto dura el cargo? o ¿cuáles son las razones del cese? - están resueltas desde hace tiempo en los países de nuestro entorno, Portugal el último que lo ha solventado,  de forma muy decente por cierto,"animado" por la intervención europea.

¿Son sólo directivos profesionales los directores generales? ¿Y los subdirectores generales? ¿Y los  directivos de organismos autónomos y el sector público no administrativo? ¿Cómo se valora la necesaria confianza y competencias de gestión de entorno político inherentes a todo directivo público? ¿Son la condición de funcionario público y los trienios requisitos indispensables para optar a ser un directivo público? ¿Qué otros méritos, aparte de la hoja de servicios y el número de registro de personal, se han de valorar?

Configurar la dirección pública profesional supone dar respuesta a estas preguntas. Y no es fácil hacerlo; de hecho nada se mueve porque según unos actores u otros las respuestas son diferentes. En el momento que empiecen a tejerse consensos el tema se moverá pero no será fácil. Las tentaciones partidistas y las tentaciones de que la dirección pública se convierta en un nuevo nivel 32 son demasiado fuertes.

Málaga y los innovadores públicos

La próxima semana tendrá lugar en Málaga la celebración de las X Jornadas sobre Modernización de la Administración Local (JOMCAL) impulsadas por el Ayundamiento de dicha localidad en la persona de Manolo Serrano, su director de Innovación durante muchos años, que además de amigo y buena gente es todo un referente dentro de la Administración española como profesional infatigable que atesora un espíritu difícilmente superable, junto a la ilusión del primer día, por dotar a los ciudadanos, en este caso de su ciudad Málaga, de unos servicios públicos de primer nivel.

Las Jornadas JOMCAL tienen carácter bianual y este año alcanzan su décima edición. Son por tanto un evento más que consolidado, referente diría yo, de entre todos aquellos que con carácter estable se celebran por España en todos estos temas que tienen que ver con la transformación del sector público. Manolo, como siempre, ha logrado reunir a centenares de amigos y colegas que a lo largo de unos días compartiremos ideas sobre los distintos ejes temáticos en que ha estructurado el programa.

Como novedad este año se sustituyen los tradicionales paneles de ponentes por seminarios o talleres en los que habrá un debate de ideas que se sintetizarán posteriormente en una publicación editada por el Ayuntamiento y Wolters Kluwers.

En mi caso me han pedido participar como facilitador en el seminario CS6 "La innovación pública, ¿otra moda? o motor de transformación" que coordina Borja Colón y en el que tengo como compañeros a Fernando Monar y Resu Hernández.

El debate del seminario girará alrededor de los compromisos que deben adquirir y poner en marcha las entidades locales para convertir la innovación en un elemento transformador de las organizaciones y generador de valor público. Se pretender abordar  un primer reto sobre "lo que pretendemos con la innovación pública" (Fernando), un segundo reto sobre "cómo abordamos los proyectos de innovación pública" (yo) y finalmente un último reto sobre "cómo gobernar la innovación pública" (Resu).

Por lo que a mí respecta he estado pensando sobre algunas cuestiones que  os quiero ir avanzando en este blog:

1.- ¿Todos los problemas son susceptibles de abordar mediante proyectos de innovación pública?. ¿Cuáles sí y cuáles no?.

2.- ¿Qué tipo de estrategias podemos disponer para responder a un problema concreto?

3.-  ¿Cómo organizar la respuesta en forma de proyecto de innovación? 

4.- ¿Qué tipo de recursos contamos y cómo los podemos activar?

5.- ¿Qué frenos y motores pueden aparecer? ¿Cómo mitigar unos y potenciar otros? 


En Málaga tan sólo tendremos 45 minutos para debatir sobre todas estas cuestiones que son variadas y complejas pero hemos abierto un debate previo en Novagob al que os podéis animar a participar. ¿Empezamos?

¿Puede la Administración colapsar?

El profesor Carles Ramió reflexiona en un magnífico post sobre la aplicación del modelo holocrático a las Administraciones públicas  y cómo tendría que ser la organización para "asegurar el dominio estratégico de la dimensión política y, por otra parte, proteger la autonomía de la dimensión profesional en los aspectos más técnicos".

Sobre la relación entre políticos y funcionarios se ha escrito mucho y se escribirá aún más. Menos sobre la autonomía de la dimensión profesional en los aspectos más técnicos, con la excepción hecha de puntuales casos normalmente vinculados a cuestiones de contratación. No es el caso de la consabida "independencia judicial" cuya importancia e intentos de injerencia se encargan de recordarnos un día sí y otro también desde diferentes ámbitos, principalmente instancias judiciales y fiscales , muchas veces con razón y algunas sin ella.

El caso es que el aparato administrativo de las Administraciones públicas ha de actuar con rigor, profesionalidad e independencia para el desarrollo de las políticas públicas  y el control de la legalidad. Con la excepción de casos puntuales, España tiene una buena Administración, profesional y solvente, que garantiza la continuidad en los servicios públicos aún cuando las circunstancias políticas, como las actuales, son volátiles.

El quid de la cuestión es qué pasa cuando la visión estratégica de la dimensión política ignora (con o sin intención) los impactos que dicha visión tiene en el aparato administrativo. Es decir, con qué estructura se cuenta, cuáles son los perfiles y que capacidades instaladas existen en la Administración de la que se está al frente.

Lo normal hasta ahora es que no acabe pasando nada, se tensionan las estructuras administrativas y ya está. Un último ejemplo de ello. ha sido la formación de este nuevo Gobierno: se han incrementado los ministerios pero como el crecimiento administrativo está topado por Hacienda, el número de subdirecciones generales ha de permanecer igual. Consecuencia: tensión y sobre carga.

¿Hasta cuando es posible? ¿Pueden continuarse implementando ambiciosas visiones políticas con la rigidez y penurias de aparatos administrativos pensados para los años 80? ¿Puede en algún momento la Administración pública colapsar? Os dejo lanzada la pregunta. Seguro que hay opiniones varias.

Transformación de las AAPP: plazos, ¿qué plazos?

Diversos blogs (aquí, aquí o aquí) se han hecho eco de la aprobación del RD-ley 11/2018 (publicado ayer en el BOE) por el que se demora dos años la entrada en vigor de determinados (e importantes) supuestos reflejados en la ley 39/2015 relativos al registro electrónico de apoderamientos, registro electrónico, registro de empleados públicos habilitados, punto de acceso general electrónico de la Administración y archivo único.


La medida puede sorprender, pero únicamente por inesperada (para algunos) o por el vehículo jurídico utilizado (el decretazo ley omnibus). Por poco más.

No sorprende el incumplimiento de plazos y el saltarse a la torera las disposiciones normativas. Ocurre en la vida pública de nuestro país. Sin ir más lejos, y citando un asunto de actualidad, vemos cómo el Gobierno incumple al no llevar de nuevo la senda de déficit a las Cortes como le obliga la ley de Estabilidad.


En el ámbito de la reforma administrativa es lo habitual. Se aprueban normas que se incumplen, plazos que o no se respetan o vuelven a modificarse por la puerta de atrás. La demora en la implantación del procedimiento digital es un ejemplo más , pero no el único. En Justicia, que como sabéis ha sido mi destino más reciente, tenemos algunos ejemplso flagrantes:

• La ley 18/2011 reguladora del uso de la tecnología en la Administración de Justicia indicaba el deber de los profesionales (procuradores, abogados, graduados sociales) en relacionarse electrónicamente con juzgados y tribunales. No se establecía plazo, sino el deber sin más. Entró la ley en vigor, ¿y? Poco o nada cambió. Hubo que pegar un puñetazo en la mesa, modificar la ley procesal para hacer de lo electrónico un requisito procesal  y poner una fecha (1.1.16). Y pasó lo que pasó. Lío, polémica, revuelo, desgaste político. Pero ahí está, en la Administración de Justicia las comunicaciones procesales (presentación de escritos y notificaciones) son electrónicas.

• La misma ley 18/2011 daba un plazo de 5 años para que las AAPP competentes (Ministerio y CCAA) implantaran sistemas para la tramitación electrónica , es decir, implantaran el expediente digital. De nuevo pasaron los años, transcurrió el plazo y prácticamente nada cambió. Ni las AAPP habían implantado los sistemas y mucho menos juzgados y fiscalías estaban dispuestas a utilizarlos. Otro puñetazo en la mesa, otra implantación forzada y otra vez lío, polémica, desgaste político. Y ahí está: en la Administración de Justicia del territorio que gestiona el Ministerio (5 CCAA) funciona en los 1.000 juzgados el expediente digital.

• La ley 20/2011 transforma de manera integral el Registro Civil español. Se aprueba por consenso pero a medida que se aborda su implantación se ve la inviabilidad del modelo territorial que propone. Y para modificarlo se necesita un acuerdo en las Cortes que ya no hay, ni  una mayoría política que pueda ser un mal menor. DE ahí que se postpone en 2015, en 2017 y veremos qué pasa en 2020. Al menos hoy sí hay un proyecto tecnológico en desarrollo que podría servir para una puesta en marcha parcial y gradual. 

Las dificultades de la implantación de la 39/2015 se empezaron a vislumbrar desde muy al principio. Aunque se aprobó una EStrategia TIC AGE que debía orientar a esta transformación, y se dieron directrices a los MInisterios para elaborar Planes de Transformación Digital, éstas eran políticas que se dejaron a la parte tecnológica de la Administración en las que el "negocio" en muchas ocasiones no se veía implicado . Y ahí está el problema. Que una cosa es tener herramientas y otras que éstas funcionen transformando los procedimientos. Los Planes de Transformación Digital se fueron demorando y no siempre han podido ser lo ambiciosos que hubiera sido necesario. El resultado es el que tenermos.

Moraleja: o la transformación digital de la Administración se asume como una política de Estado impulsada con una visión política reformista o mucho me temo que de seguir siendo considerado "un algo de los TIC" seguiremos igual. A trancas y barrancas.

Termina una etapa

El tiempo ha pasado rápido desde que a finales de 2014 decidí aceptar el reto de trabajar para transformar nuestra Administración de Justicia. Un reto mayúsculo, "para valientes" - como me dijo una vez un amigo - cuya dureza en poco o nada se parecía a otros proyectos que había emprendido en el sector público con anterioridad. Tres años y ocho meses después esta etapa ha llegado a su fin.

Han sido años de gran satisfacción personal y profesional. A nivel personal me ha servido para aprender mucho en poco tiempo, para conocer una Administración diferente e incorporar a mi agenda de contactos y amigos a excelentes profesionales en un sector, el de la Justicia, que se ve diferente según seas ciudadano, intervengas en un proceso, o trabajes dentro de él.

A nivel profesional me ha servido para poder mostrar en el futuro cómo desde el nivel político de la Administración también se puede trabajar con vocación por el interés general, situando en lo más alto de la escala de prioridades del departamento proyectos de transformación con "perspectiva de país". En este punto todos los agradecimientos son pocos: al ministro Catalá por haber confiado en que un profesional público independiente como es mi caso le pudiera ayudar; a los altos cargos de esta etapa (secretaria de Estado, subsecretaria, secretario general, directora de gabinete, directores generales) que han dedicado a este proyecto un tiempo muy importante de sus quehaceres; y  a los funcionarios del Ministerio, colegas de gabinete, jueces, fiscales y letrados de la Administración de Justicia, compañeros todos ellos, con los que codo a codo he estado trabajando en estos años.

Todos sabemos que tres años y medio en tiempos administrativos no son demasiado. Al frente del los Ministerios se suceden equipos de diferente color político que intentan todos ellos dejar su granito de arena. Los que hemos estado en esta ocasión en el equipo de dirección del Ministerio de Justicia hemos intentado dejar también nuestra modesta aportación.

Ha habido - como siempre en estos casos - logros y errores, proyectos que hemos acabado y otros que no ha sido posible. Entre los logros y proyectos acabados podemos presumir de que en este periodo se ha acelerado como nunca el despliegue de la digitalización en Justicia, lo hemos convertido en un camino irreversible que , guste o no, tendrá que continuar. Entre los errores ha habido alguno como el error técnico que produjo la brecha de seguridad en LexNET o el siempre insuficiente tiempo y dinero que se dedica al lado humano del cambio. Por último, entre los proyectos que me hubiera gustado terminar queda la transformación del Registro Civil, un proyecto organizativo, humano, y digital que supondrá una auténtica revolución en muchos de los asuntos de la vida civil que nos toca como ciudadanos. Aunque, eso sí, tras años de parón, lo hemos dejado encarrilado con un nuevo sistema de Registro Civil digital (DiciReg) en construcción que muy pronto empezará a ofrecer resultados. Estoy convencido de que, pasado el tiempo y con más perspectiva, esta etapa de gran impulso a la transformación  en el Ministerio de Justicia se valorará en su justa medida.

Termina un ciclo y empieza otro... ya veremos que oportunidades profesionales se presentan en el futuro. La consecuencia más inmediata será retomar en cierta medida esta bitácora, un poco aparcada por imposibilidad material de escribir en los exigentes años que ahora terminan. Sea el que sea el destino que nos toque será difícil igualar la etapa en Justicia, aunque procuraré enfrentarme a él de la misma forma, con el máximo rigor y profesionalidad.

El oxímorón de la Justicia abierta

Justicia y apertura, ¿dos conceptos contradictorios? Hay pocas dudas que hasta ahora lo han venido siendo. Con razón o sin ella. La Administración de Justicia tiene sus peculiaridades que no son pocas.
Se trata de un servicio público que maneja bienes muy sensibles, nada más y nada menos que la libertad de las personas. Incluso sin llegar a ese extremo el mero hecho de estar envuelto en un procedimiento judicial puede tener un elevadísimo coste en la vida cotidiana y en la reputación de los implicados. La prestación no es bidireccional entendida ésta en términos "prestador -usuario" sino que hay varios intervinientes, unos ganan y otros pierden . Y además es impartida por un Poder del Estado independiente, en cuya función jurisdiccional tiene la autonomía y capacidad de decisión plena que consagra nuestra Constitución.

Dicho esto, que no es poco, la pregunta es si esa particularidad de la Administración de Justicia es motivo suficiente para que el servicio público de Justicia sea percibido por los ciudadanos como "distante", "opaco", "desconectado con al realidad" , o para que la ingente cantidad de datos - no personales- que están en los expedientes queden cerrados a cal y canto en un armario o para que no haya una rendición de cuentas efectiva, veraz e independiente de su funcionamiento o para que no se pongan de manifiesto los vicios, malas prácticas, pequeñas corruptelas que en este ámbito, como en muchas organizaciones ancladas en modelos del pasado, acaban aflorando.

Si pensamos en una Justicia del futuro sin duda muchas de estas cuestiones tienen que estar encima de la mesa.  Los gobiernos y los legislativos se están abriendo. También la Administración de Justicia ha de adaptarse a los nuevos tiempos y no sólo mediante el simple hecho de poner ordenadores en los juzgados.

En este sentido emerge el paradigma de Justicia abierta como un concepto novedoso, innovador y, por qué no decirlo, contracultural y a contra corriente del devenir hasta nuestros días de la Administración de Justicia. Hay ya gente que desde hace algún tiempo viene hablando de ello. De ahí que en el próximo Congreso Internacional de Gobierno, Administración y Políticas Públicas de GIGAPP haya un panel específico sobre la materia.


Os dejo el paper que he escrito para el mismo. No pretende sentar cátedra ni mucho menos. Simplemente ser una modesta contribución al debate conceptual e ideológico sobre este nuevo paradigma. Lo podéis descargar aquí.

La Administración desde la ética de los cuidados

Hace unos días celebramos en el Club Dirección Pública de ESADE una actividad con la alcaldesa de Madrid , Manuela Carmena, titulada "Madrid: el cambio desde las personas". 

La Alcaldesa nos contó su particular visión sobre cómo afrontar procesos de cambio y cuán necesario es incorporar la innovación al sector público porque "la humanidad ha evolucionado gracias a la presencia de grandes innovadores" y no sólo tecnológicos, de los que tantos se habla en estos momentos, sino también jurídicos, filosóficos, artísticos, etc. Y lo hizo sobre la base de tres ideas fundamentales.

La primera fue la relación entre innovación y personas. La innovación tiene una base fundamentalmente humanista. Los niños son creativos y la curiosidad forma parte de su naturaleza. La formación no ha de mermar estas facultades innatas al ser humano y es desde temprana edad desde cuando ha de potenciarse esa creatividad y la elasticidad que son necesarias para pilotar procesos de cambio. Sin embargo, en nuestro país la educación tiende a romper la evolución natural y merma las actitudes que en etapas más avanzadas de la vida se muestran conservadoras y resistentes al cambio.

En segundo lugar, la vida pública como actitud de permanente cuestionamiento de las cosas. El entorno hace que al innovador se le vea al principio con indiferencia; una indiferencia que se torna en hostilidad cuando la propuesta de cambio se percibe como real y una seria amenzada de alterar el statu-quo vigente. La vida pública necesita innovadores que cuestionen lo existente, que se replanteen lo que tienen entre manos, que sean capaces de lidiar con la complejidad y gobernar la inercia de sus organizaciones hasta el objetivo que se hayan planteado.

Finalmente, la ética de los cuidados. En este punto criticó duramente a la burocracia inmovilista, cuya brecha con la sociedad le plantea un reto formidable. ¿Cómo es posible que la sociedad haya cambiado tanto y el derecho, por ejemplo, siga siendo el mismo? De ahí que propuso superar la ética de los derechos por la ética de los cuidados, un nuevo modelo de enfocar la relación Administración -ciudadano, en el que se cuente con las personas , seduciéndolas , tratándolas como seres humanos y no como fríos "administrados" . 

Empleados públicos y sociedad en red

Hace ya bastante tiempo que los dinosaurios desaparecieron de la faz de la tierra . Las grandes transformaciones que se produjeron en nuestro planeta, en su mayoría violentas y sistémicas, tuvieron gran culpa de ello. El resto se debió a la incapacidad de las especies para adaptarse al nuevo ecosistema.

Frecuentemente al sector público se le compara con un gran dinosaurio, por su tamaño, lentitud, obsolescencia, etc.  ¿Es posible pensar que la sociedad en red, las transformaciones derivadas de internet, de la tecnología, pueden llevárselo por delante igual que ocurrió hace miles de años en nuestro planeta con dichas especies?

Pensar en una desaparición total es un absurdo, un escenario que hoy nadie maneja, ni siquiera los más acérrimos enemigos de lo público. Lo que sí está en juego es su legitimidad y la posibilidad de que el sector público acabe siendo un residuo marginal dentro del escenario social.

Si esto ocurriera sería terrible. ¿Por qué? Algunos motivos: 

1. Lo público articula las relaciones sociales y económicas, armoniza intereses contrapuestos.
2. Lo público vertebra cualquier territorio.
3. Lo público dota de cohesión a la sociedad.
4. Lo público contribuye a la equidad y a la justicia social.
5. Lo público puede suponer un motor económico, en determinadas circunstancias y determinados sectores.
6. Lo público contribuye a la competitividad y al progreso.
7. Lo público es clave para la mejora de los índices de desarrollo humano y bienestar en términos de salud , educación, seguridad y riqueza. 
8. Lo público equilibra los fallos del mercado y actúa en determinados segmentos "no rentables" para el mismo.
9. Lo público proporciona las redes de protección
10. Y por último lo público es (sobre todo) el valor de lo intangible

 ¿De qué depende entonces que no haya más "fallas de legitimidad" de las que desgraciadamente ya vienen sufriendo las AAPP? De varios factores: algunos tienen que ver con las fuerzas (externas)   y cómo le van a impactar. Pero otros con la capacidad del propio sector público para reposicionarse frente a vectores de cambio intensos como los derivados de la tecnología y las transformaciones sociales inducidas por ella. Un ejemplo, ¿cómo se relaciona la Administración con las nuevas generaciones Y , Z que vienen?

Frente a esta disyuntiva los profesionales públicos no pueden, no deben mirar hacia otro lado. No pueden esperar a que sean los políticos quienes vayan a marcar el paso, dar la orientación o las pautas necesarias: el asunto escapa de sus intereses / competencias. No pueden encerrarse en su castillo pensando que es un asunto que no va con ellos: sí que va porque son ellos los que componen y dan continuidad a las organizaciones afectadas.

La respuesta pasa por los profesionales. Son ellos quienes tienen que arremangarse y enarbolar esta bandera con decisión y responsabilidad. La pregunta es ¿cómo? Una premisa básica: conocer lo que está pasando, comprenderlo , interiorizarlo y, por último, actuando en consecuencia.

Profesionales públicos y retos de transformación digital

Hace unos días el Observatorio de Sector Público de IECISA me invitó a participar en un coloquio  sobre "El Factor Humano en la Transformación Digital" junto a otros colegas del sector público y sector privado con experiencia en la materia: Yolanda Lamilla de Google, Andres Pastor de la Gerencia Informática de la Seguridad Social, Luis Herrera del INAP e Inmaculada Sanchez Ramos de Agencia para la Administración Digital de la Comunidad de Madrid. 

Situar a las personas en el centro de los procesos de transformación digital en el sector público es de todo un reto ya que a día de hoy es algo que está más en la esfera del  "dicho" que del "hecho". No son pocos los estudios, análisis, documentos, declaraciones, etc. que hablan de la importancia de las personas en este tipo de procesos pero cuando tocamos proyectos de verdad comprobamos cómo lo tecnológico ocupa la mayor parte de la escena y de las personas acaban ocupándose actuaciones muy menores de acompañamiento formativo en las últimas etapas del cronograma.

De ahí que aunque lo digital sirva para , entre otras cosas, para mejorar la vida de las personas , muchas veces sea percibido como algo "contra las personas" siendo éste el motivo por el que los proyectos, muchos, acaban fracasando.

Los proyectos de transformación digital tienen por tanto mucho de tecnológico pero también mucho de gestión del cambio, mucho de impacto en el negocio y en el statu-quo organizativo. Y estas dos cuestiones no son cosas de tecnológos sino que afecta a niveles estratégicos de la organización

Hablamos también de los modelos de dinamización del talento en los procesos de innovación que hay detrás de los proyectos de transformación digital. Hubo debate sobre el papel de la política o de instrumentos como la evaluación del desempeño como aceleradores del espíritu innovador en los empleados públicos. Como ya expuse en la sesión , y discrepando de algunos colegas, me mostré algo escéptico respecto a la eficacia de unos y de otros. En relación al papel de la política tiene su importancia en marcar la orientación y en el impulso pero no son pocas las veces en la práctica cotidiana que es más importante como habilitador del liderazgo de intraemprendedores públicos situados en puntos clave que como alguien que dice de forma precisa lo que hay que hacer. Impulso político sí, pero también emprendimiento interno y vocación de servicio público para apostar por el cambio y la innovación. Respecto a la evaluación del desempeño su potencial dinamizador de la motivación será siempre mayor si va alineada con las expectativas individuales de cada persona . De ahí que los procesos burocratizados y masivos de evaluación con incentivos económicos tengan en la práctica y, en no pocas ocasiones,
más costes que beneficios.

Por último os dejo algunas de las conclusiones relevantes que IECISA documentará próximamente en un informe:

1. Plan de choque de competencias digitales para los empleados públicos.
2. La transformación digital afecta a toda la organización. Enfoque transversal.
3. La transformación requiere un verdadero Plan de gestión del cambio, dotado de medios
4. Un nuevo perfil profesional “dinamizador de la transformación digital”,
5. Las leyes por sí solas no resuelven los problemas, hay que implementarlas.

Directivos públicos: 10 principios

Ahora que se debate sobre la formación de un nuevo gobierno es de esperar que en la próxima legislatura esté quien esté al frente de la Administración general del Estado impulse el ya de tan  esperado casi olvidado, Estatuto del Directivo Público Profesional.

En algún momento, digo yo, se tendrá que proceder a la tan necesitada reforma en profundidad del empleo público español, en la línea que tímidamente apuntó el Estatuto Básico del Empleo Público del 2007. Tan sólo Cataluña, en la pasada legislatura, dio algún paso valiente en este sentido porque algunos de los dados en otras CCAA no vale la pena ni comentarlos por lo poco novedosos que resultan.

En el ámbito del Estado ésta es una de las asignaturas pendientes. Una asignatura un tanto incómoda, porque si se plantea de forma valiente presentará una fuerte oposición en determinados estamentos y un retorno en términos de visibilidad política un tanto limitado. De ahí que, siendo un aspecto fundamental para la transformación de nuestro sector público, no haya formado parte de las prioridades en la agenda política hasta ahora.

En la próxima legislatura quizá esté nuevo sobre la mesa. Desde este blog me atrevo a proponer diez puntos concretos que debería contener cualquier proyecto para este nuevo Estatuto que se precie:

1. Extensible a todo el sector público (administrativo, fundacional o empresarial).
2. Formar parte de las relaciones de puestos de trabajo, con un ámbito concreto perfectamente definido, y diferenciado de los puestos de naturaleza política por un lado y del resto de estructura administrativa por otro. No son técnicos; tampoco, políticos.
3. Dotado de competencias de naturaleza gerencial.
4. Con ámbito de responsabilidad propio. Es la condición básica si queremos que esté sometido a evaluación.
5. Con una relación contractual específica , no necesariamente administrativa.
6. Proceso de selección sin más limitación que la acreditación según principios de mérito y capacidad de las competencias que demanda cada puesto de trabajo concreto.
7. Una retribución sea competitiva e incentivadora, al menos para poder atraer también al sector público a los mejores profesionales. Difícil en los tiempos que corren.
8. Garantías para cierta estabilidad en el empleo que dependa entre otros factores del resultado de su gestión y no exclusivamente de criterios de confianza política.
9. Compromisos de cumplimiento de los fines, pero sin olvidarnos de los medios. 
10. Elevados estándares de exigencia ética y valores inherentes al servicio público.

Innova o cómo agitar el talento

Ayer tuve la oportunidad de conocer de primera mano los premios INNOVA que organiza el Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Me invitaron como observador a un acto que, aunque conocía como iniciativa desde hace algún tiempo, no había tenido la ocasión de tener un contacto tan directo.

Y la experiencia fue gratificante, toda una emoción ver que en un rincón de la Administración General del Estado, el MINETUR, se ha tenido la valentía de agitar la innovación a través de las ideas, el talento y el entusiasmo de sus profesionales. Todo gracias a un subsecretario con inquietudes. Condición necesaria pero no suficiente. Los subsecretarios pasan (de hecho el que lo promovió ya no está) pero son los directivos públicos que siguen los que atesoran gran parte del mérito por la visión y ganas de hacer cosas diferentes. Ellos son los verdaderos artífices de que esto pueda ser una realidad consolidada en el tiempo.
o está) y

Se premiaban no sólo ideas, sino también su aplicación para mejorar un procedimiento, un servicio, un departamento en esa casa de estructura orgánica tan nutrida. Es en cada una de dichas pequeñas acciones donde radica la verdadera transformación interna de una organización , porque es a través de ellas cuando se crea la cultura del cambio, la predisposición para cuestionarse las cosas y la necesidad interna de situarse fuera de la zona de confort.

Ayer nos tocó disfutar a los asistentes  pero lo que vimos es únicamente la punta del iceberg. Llegar a la entrega de premios implica muchas horas de esfuerzo y trabajo tanto para organizadores como para participantes. Es ahí donde está el verdadero valor de una iniciativa que es un auténtico caso de éxito dentro del sector público español. Muchos tendríamos que aprender de ello e intentar replicarlo en nuestras organizaciones.  El talento que se esconde en la Administración española bien merece un meneo de este estilo.

Ayuntamientos y #transparencia en diez titulares

Dentro de unos días entra en vigor la segunda vacatio legis de la ley 19/2013 de transparencia, acceso a la información y buen gobierno. Serán muchos los ayuntamientos los que se verán obligados a cumplir nuevas las disposiciones y, como toda entrada en vigor de una ley importante, dará no pocos quebraderos de cabeza a más de uno. ¿Hay algo que se les pueda aconsejar?  He aquí mi respuesta en diez titulares:


1. Créetelo. Si no lo haces no sigas leyendo este decálogo. Hoy que hay "watchdogs" por todas partes la transparencia de boquilla se caza a la legua y dañará tu credibilidad (puede incluso que de manera irreversible).

2. Conversa con tus ciudadanos . Por medios digitales o analógicos pero con continuidad y de igual a igual. Es la única forma que te vean accesible y transparente.

3. Abandona tus temores . Innovar ha de entrar en las agendas y hoy es mejor hacer algo que no hacer nada. No pises el freno antes de poner en marcha el vehículo de la transparencia.

4. Plantea la premisa que por defecto la información es accesible. Busca siempre la interpretación de la normativa que mejor encaje en este sentido. Aunque eso sí, ¡ojo a los datos personales!

5. Encaja las críticas y toma nota. No te metas en el caparazón ante las críticas o llamadas de atención ante algo que no esté saliendo bien. Deportividad y humilad antes que nada.

6. Tiende la mano para que los implicados participen en políticas y definición de servicios. Y si no lo hacen sigue insistiendo. Cuesta y llevará su tiempo pero merece la pena.

7. Retroalimenta cada pequeño paso. Es la única forma de ganar credibilidad y confianza.

8.  Convence a la tecnoestructura de tu organización. Será una de las tareas más difíciles y a la que más tiempo tendrás que dedicar. Pero el viento sopla a tu favor. La presión externa cada vez es mayor y hay que moverse.

9. Gestiona el timing: los ciclos no duran una eternidad y éste tampoco. Anticípate. Lo único seguro es que lo que hoy se ve con dudas, mañana será una obviedad que todo el mundo dará por hecho.

10. Cuando hayas trabajado todo lo anterior, (entonces sí) planteate qué herramientas vas a utilizar.

Breve historia de un proyecto público de éxito

Una de las paradojas de lo público es que a veces lo que parece sencillo y/o es de sentido común no siempre es lo que primero que se aborda. Por el contrario son frecuentes las tentaciones de afrontar grandes proyectos, con elevados presupuestos y en tiempos -en no pocas ocasiones- un tanto irrealistas. Increible pero es así.

Si os cuento que según mi experiencia uno de los grandes secretos del éxito en la gestión pública es intentar encontrar "pequeñas" cosas que hagan la vida más fácil a los ciudadanos quizá os pueda parecer un obviedad. Pero creedme que no es sencillo dar con este tipo de proyectos. El magma de intereses cruzados e iniciativas que con los años siguen ahí -decayendo o que emergiendo según toque lo hace complicado. Hay mucha paja en la que buscar una simple pepita de oro.
 
Pero a veces ocurre, aparecen proyectos que con un esfuerzo relativo solucionan problemas importantes a la gente y además lo hacen con claridad y sin atisbo de duda. Cuendo esto ocurre es más fácil alinear los astros para garantizar el éxito.

Todos estos ingredientes se han producido para lograr el éxito de uno de los proyectos, para mí, más significativos en la AGE durante los últimos años: la comunicación de nacimientos desde hospitales al Registro Civil que arrancó el pasado jueves en 24 centros públicos sanitarios de todas las CCAA.

Una medida extraida de uno de los retos más importantes y complejos que queda por abordar en nuestros servicios públicos: la transformación del Registro Civil español. Un proyecto que sin consenso político y social se tuvo que abandonar en el mes de mayo para empezarlo de nuevo (casi de cero) con planteamientos distintos y un horizonte de implantación más alejado: el 1 de julio de 2017.

Pero de ese mega-proyecto (la paja) había una medida (el oro) cuyo beneficio era incuestionable: evitar que los padres, en los días que más se les requiere apoyo emocional y logístico por sus hijos recién nacidos, no tengan que pasarse la mañana en las vetustas ventanillas de nuestros registros civiles. De ahí que en mayo, abandonado el proyecto global del nuevo Registro Civil, se apueste poro mantener la medida (parcial) de la comunicación de nacimientos. Cuatro meses por delante para:

1) Coordinar a todas las CCAA;
2) Coordinar a todas las CCAA de Sanidad, y desde un Ministerio diferente, el de Justicia;
3) Desarrollar la solución tecnológica, y hacerla con medios propios (DTIC AGE);
4) Adaptar todo el marco normativo (ley e instrucciones);
5) Hacer una planificación rigurosa y responsable;
6) Dotar las garantías (el sistema no puede fallar: un nacimiento es un hecho jurídico fundamental);
7) La medida es estatal, tiene que arrancar en todo el territorio;
8) Gestionar la comunicación y la gestión del cambio;
9) Solventar un cambio  de responsables políticos por medio (elecciones autonómicas mayo 2015);
10) Gestionar las expectativas.

Sólo cuatro meses y con los mimbres del cesto que se disponen en la Admnistración general del Estado. Aunque para algunos parecía imposible a otros nos pareció que merecía la pena arriesgar, echarle ganas de tirar para delante y para no meter, una vez más, el proyecto en el cajón.

Una historia de un éxito que podemos resumir en cuatro puntos fundamentales:

1. Abstraer el trabajo de la controversia política: nadie, por elevadas que sean las diferencias políticas, puede oponerse a una medida que beneficie con claridad a los ciudadanos. Quedaría retratado.

2.  Protagonismo a los técnicos: si la controversia política desaparece, los profesionales pueden trabajar. Y con los magníficos profesionales públicos que tenemos , es toda una garantía.

3. Emergiendo la motivación y el liderazgo de los profesionales. Cuando el beneficio es claro  éstos allá de dónde procedan y cualesquiera que sean sus competencias, rápidamente se activan. Aparecen muchos de los intra-emprendedores que están inhibidos en sus organizaciones.

4. Liderazgo político existente pero no visible (tácito )y un eficaz enganche entre la esfera política y la esfera técnica que permita a los profesionales trabajar con el respaldo suficiente.

5. Apostando - que no siempre es fácil - por la gente de la casa, por medios propios y por las soluciones "made in company"

Innovación pública y supervivencia

Leer la entrevista al profesor Carsten Sorensen de la London School of Economics me invit
a a reflexionar sobre el impacto de sus afirmaciones sobre el sector público.

El profesor Sorensen habla de un final de las oportunidades para el trabajador medio, un futuro controlado por máquinas e hiper-automatizado, trabajos relacionados con la innovación, trabajadores subempleados que trabajarán menos horas de las que les gustarían, un mercado de trabajo polarizado en el que la clase media quedará vacía.

Quien piense que todas estas afirmaciones son ciencia ficción está equivocado. El sector público ha sido tradicionalmente remanso de estabilidad y solidez así como fuente de empleo de calidad, lo cual ha servido para nutrir esa amplia clase media característica de países como el nuestro. Comprobamos que lo anterior empieza a no ser así: despidos, devaluación salarial, merma en las condiciones laborales, amortización de vacantes...... Y eso que el proceso de reconversión aún no ha entrado en su fase de mayor intensidad.

Será una cuestión difícil de asumir. Así quien se encastille en un modelo de sector público ajeno a los cambios derivados de la revolución tecnológica y del conocimiento, a la transformación de la sociedad  y desprecie el impacto de ambas en sus estructuras, procesos y cultura sencillamente acabará siendo desbordado por la realidad.

Inevitablemente la innovación -más pronto que tarde- tendrá que formar parte de forma destacada del ADN público, alterando la relación de lo público con la sociedad, el statu-quo de profesionales y las estructuras en las que se basa la producción de valor.

Lo cual obligará a una reconversión profesional de muchos empleados públicos en cuanto a sus competencias, en terminos de actitudes pero también de conocimentos, aptitudes y habilidades. Unido a cambios importantes en estructuras de puestos de trabajo (la tradicional pirámide de base ancha acabará girando 180º hacia una pirámide invertida) hará que la innovación en definitiva constituya una auténtica revolución cultural.

En resumen, sector público e innovación juntos para siempre, en un camino de no retorno.

Ética, valores y Administración

Ha salido recientemente publicado en castellano el libro "Administración pública con valores. Instrumentos para una Gobernanza Ética". Será presentado el próximo 10 de septiembre a las 19:30 en el INAP por su director, Manuel Arenilla, el filósofo Javier Gomá y el ministro de Justicia Rafael Catalá. 

Los autores son de sobra conocidos, especialmente Francisco Longo, referente obligado de todo lo que tenga que ver con la reforma de la Administración del que tras mucho tiempo colaborando en el Club Dirección Pública ESADE Alumni y cuando fui hace años alumno del Diploma en Función Gerencial de las Administraciones públicas  en Madrid he aprendido mucho que me han ayudado en el desempeño de diferentes funciones públicas.

La conjunción entre el asunto que aborda- la ética, los valores y la Administración- con el tiempo que vivimos lo hace de lectura necesaria para todos aquellos que tenemos un fuerte interés en lo público. 

Son muchos los cambios que nos toca vivir. Las transformaciones sociales derivadas de la sociedad del conocimiento y la entrada en el escenario público de nuevas generaciones (la llamada generación “Y” o millenials 18-35 años), la complejidad creciente de los problemas públicos, cada vez más “retorcidos”, la aparición de nuevos actores o el cambio en el poder relativo de los existentes, los episodios de corrupción que desgraciadamente hemos conocido. Todo ello acelerado severamente por una revolución digital sin precedentes y una crisis económica.  Un escenario de “tormenta perfecta” donde “predominan el cambio sobre la estabilidad, las hipótesis sobre las certezas, y la exploración sobre la mera aplicación de las reglas “ (pág. 56).

Ante esta situación los ciudadanos miran a la Administración condicionados en gran parte por los cambios en sus hábitos, costumbres, por su experiencia cotidiana. Teniendo en cuenta que como dicen los autores en la página 35 “el concepto de buena Administración, aquella que se adecúa a las necesidades de los ciudadanos, es inherente a la reflexión sobre los valores del servicio público” estamos ante la necesidad de un cambio cultural en la Administración que la conecte de una manera más eficaz con la sociedad de hoy en día. 

Llegados a este punto un asunto crucial que plantea el libro es la relación entre Administración pública y valores contrastando valores clásicos con valores emergentes. Se sugiere un reposicionamiento de muchos de ellos hasta el punto de colmar las expectativas sociales. Diríamos que éste es parte del escenario post burocrático al que necesariamente se van a ver abocadas las Administraciones ante la insuficiente capacidad del modelo burocrático tradicional para afrontar los complejos retos del futuro.

Conviene a su vez destacar la aportación de síntesis que Longo y Albareda nos ofrecen sobre los instrumentos, mecanismos y procesos necesarios para construir una infraestructura ética adecuada para el fortalecimiento ético de las Administraciones. La reflexión teórica es imprescindible pero ha de acompañarse de resultados concretos y el detalle de experiencias comparadas a nivel nacional e internacional que podemos encontrar en el libro es buena prueba de ello.

En definitiva, una aportación muy útil que ojalá sirva para contribuir a ese cambio de mentalidad que demandan nuestras Administraciones.