La crisis que viene en el talento público

Leo en los últimos días en prensa dos noticias con un transfondo común: hoy el diario Expansión se hace eco de la reunión de los representantes de FEDECA (asociación de cuerpos superiores de la Administración del Estado) con la ministra Batet en la que éstos le manifiestan su preocupación por la "falta de cantera en los puestos más altos de la Administración". Hace un par de días, el Independiente informaba sobre las modificaciones en las pruebas de acceso al cuerpo de Inspectores del Estado "para hacerlas más atractivas ante la evidente carencia de candidatos". 

Se produce todo ello en un contexto marcado por diversas circunstancias. Puedo confirmar que son así  tras años dando clase en la Universidad a jóvenes de entre 19 y 21 años que cursan estudios de Derecho y ADE  y años impartiendo en varios cursos selectivos de cuerpos superiores AGE en los que el participante habitual (recién aprobado en alguna de estas duras oposiciones) es persona madura con años de experiencia profesional previa a sus espaldas.

Primera constatación. La necesidad que tienen la práctica totalidad de las organizaciones de captar talento, especialmente en áreas emergentes como son las relacionadas con el talento digital.

Segunda constatación. La dificultad que tienen las Administaciones públicas para retener a altos funcionarios de determinados cuerpos de élite que disfrutan de buenas salidas profesionales en el sector privado.

Tercera constatación. Las muy cuantiosas hornadas de altos funcionarios que ya se están jubilando y más que lo harán en los próximos años. Son hoy muy evidentes las carencias en determinados colectivos públicos en España (se habla de una falta de más de 4.000 especialistas médicos)

Cuarta constatación. El desinterés y desconocimiento por parte de los jóvenes sobre lo público, lo poco que se sienten atraidos por una Administración que la mayor parte de ellos ven como rancia y obsoleta.

Quinta constatación. La poca disposición y el alto sacrificio económico por parte de estos mismos jóvenes para dedicar largos años de su vida a encerrarse y memorizar centenares de temas que luego tendrán que recitar ante el tribunal correspondiente.

Sexta constatación. Las rigideces y el escaso incentivo que estos mismos jóvenes sienten hacia un empleo público ensombrecido ante el aparente mayor brillo del sector privado.

El panorama que marcan estas consideraciones es preocupante, pero lo es aún más la aparente falta de estrategia para atajarlas . Optar por el continuismo y el incrementalismo es mala solución; el  impacto, a medida que pasen los años, será mayor por cuanto mayor será la brecha entre las necesidades y los instrumentos de los que disponen las Administraciones.

Urge por tanto abordar una reforma profunda del modelo de gestión de personas de la Administración en España, especialmente en lo referente a la selección, planificación, organización profesional y compensación.

Acceso, movilidad, distribución de efectivos, organización por cuerpos o retribución son aspectos que urge flexibilizar y aperturar; simplificar y renovar; reclasificar y replantear. Con compromiso, luces largas y consenso.

No hay otro camino si queremos que nuestro país disponga de una Administración del siglo XXI.

En 2019 hablaremos sobre....

Hace unas semanas comenzamos el nuevo año, momento siempre propicio para manifestar buenos própositos y plantearse retos inmediatos para los próximos meses que han de venir. Abundan por estas fechas los balances del año que acaba y las perspectivas o retos para el año que comienza.

Aprovechamos que la temática de este blog es sobre el sector público para indicar algunas cuestiones sobre las que se continuará hablando en 2019 en este ámbito.

En 2019 se hablará de despolitizar la función directiva en las Administraciones públicas. Es un debate recurrente que adquiere mayor intensidad cada vez que hay cambios de gobierno. El escenario electoral con municipales, autonómicas y quién sabe si generales propiciará unos cuantos. Y ya sabemos que cuando hay relevos, los buenos propósitos abundan siendo uno de ellos el de la profesionalización. Luego ya pasaremos del dicho al hecho que es otra historia. 

En 2019 se hablará de políticas de igualdad en el sector público. Conciliación, igualdad efectiva entre hombres y mujeres, el acceso de la mujer a los puestos directivos, etc. son asuntos que preocupan y han llegado para quedarse. La entrevista el otro día al secretario de Estado de Función Pública es toda una declaración de intenciones. 

En 2019 se hablará de la robotización de la Administración. Bajo este titular hay mucha miga: la aplicación de la inteligencia artificial o el blockchain al sector público está ya iniciándose pero es un camino en el que queda mucho por recorrer. La automatización de procesos, simplificación de tareas, refuerzo de las garantías, eficiencia de costes son parte de esas enormes expectativas generadas , que tendrán que convivir con el realismo de una madurez tecnológica que está por llegar y con toda la pléyade de impactos legales, éticos, organizativos y de gestión de personas con los que habrá que lidiar.

En 2019 se hablará de la captación de talento en el sector público. El reclutamiento y retención de profesionales públicos va a convertirse en un asunto estratégico dentro de la gestión pública. No ya sólo por el envejecimiento de unas plantillas que habrá que renovar, sino porque la digitalización pondrá más en evidencia el sistema actual de gestión de personas cuyo corsé impide que la Administración pueda contar con los mejores. Un coste demasiado alto que acabaremos pagando todos si no se aborda una reforma valiente de la política de gestión de personas.

El 2019 se hablará de Agenda 2030. La Agenda 2030 es una fuente inagotable de discurso, acciones y estrategias. Las políticas públicas que han de impulsarse desde las Administraciones están plenamente condicionadas por el cumplimiento de las obligaciones de la Agenda. Por otra parte las organizaciones públicas estarán sujetas a mandatos de dichas políticas que habrán de cumplir o supervisar que cumplan los actores privados que con ellas interactúan.

En 2019 se hablará de coproducción de servicios. Especialmente a nivel municipal serán cada vez más las iniciativas de innovación abierta en las que veremos una implicación cada vez mayor de la sociedad civil o mercantil. Nuevos enfoques como el design thinking o las metodologías ágiles irán avanzando dentro de la gestión pública para atender la dificultad de proporcionar mejores servicios en el menor tiempo posible.

En 2019 se hablará de municipalización o privatización. De nuevo el escenario electoral será el culpable de que reaparezca  un debate siempre abierto que, aunque de tintes ideológicos, nos encontramos con sorpresas: existen posiciones de la izquierda que defiendan la participación privada en la prestación de servicios públicos y viceversa, posiciones conservadoras que defienden servicios públicos prestados desde la Administración. Cuestiones como sostenibilidad, eficiencia, calidad de servicios y, en definitiva, buena gestión pública están sobre la mesa.

En 2019 se hablará del Consejo de Transparencia.  De transparencia se viene hablando diez años de forma recurrente y es el motivo de que haya habido avances. Pero estamos en un momento clave con asuntos en los que se demanda transparencia atascados, limitaciones constantes al derecho de información y un Consejo de Transparencia muy tocado, con una dirección interina y estrangulado presupuestariamente.

Poder real e inteligencia colectiva

Hace unas semanas Beth Noveck, una de las expertas que ayudó a Obama a poner en marcha los pilares sobre gobierno abierto en los que se basó su Administración, pasó por Madrid e impartió una conferencia en la Fundación Telefónica a la que tuve la oportunidad de asistir. Aunque la conferencia íntegra la podéis encontrar aquí no puedo resistirme a compartir con vosotros algunas de las notas que tomé.

Noveck habló de cómo la inteligencia colectiva, canalizada a través de la tecnología, puede ayudar a los gobiernos a abordar los problemas complejos con los que han de lidiar cada vez con más frecuencia. Su argumento de partida es que los gobiernos son eficaces en términos operativos, cuando actúa directamente el engranaje administrativo - por ejemplo gestionando servicios-  pero no son tan eficaces al enfrentarse a los grandes desafíos que están apareciendo (migraciones, cambio climático, robótica, etc. ). ESta incapacidad, según Noveck, es la que lleva a los ciudadanos a no fiarse de las instituciones y, por tanto, la causa principal de su desgaste.

Una debilidad que se solucionaría, en parte, con una receta, aparentemente sencilla pero con una contrastada dificultad práctica: se trataría de reinventar el futuro democrático al conectar el gobierno con la inteligencia de las personas de la comunidad. ¿Cómo? A través de una tecnología capaz de facilitar esta conexión y de ayudar a gestionar el conocimiento en las diferentes etapas del ciclo de las políticas públicas.

Ilustró sus argumentos con ejemplos sobre cómo en TAiwan, Brasil, Islandia, EStonia o Grecia se estaban aplicando instrumentos digitales para mejorar la inteligencia colaborativa en etapas como las de agenda setting, evaluación o dinamización para agitar la participación. Ejemplos siempre interesantes pero que conviene tomarlos con cautela: se trata de casos aislados que de ninguna manera conforman una política en plenitud que esté ofreciendo resultados estructurales.

Lo más interesante estuvo en el debate posterior porque se plantearon con crudeza los aspectos que siembran más dudas: cómo corregir el sesgo que se muestra cada vez con más evidencia en el mundo online (Eli Parisier alude a los "filtros burbuja"), la dificultad para que los ciudadanos participen, los miedos de éstos a que los gobiernos usen sus datos que puedan capturar si participan en plataformas, hasta dónde es conveniente poner en marcha procesos de este tipo, cómo mitigar la sobrerepresentación de los más activos, si es posible superar la brecha entre los que no se implican (por edad, riqueza, etc.) y los que sí lo hacen, cómo destilar la cantidad frente a la cantidad delas aportaciones, cómo preparar a los empleados públicos para este tipo de dinámicas, etc.

Aspectos todos ellos operativos, propios del diseño de procesos de particpación, que desembocaron en tres grandes cuestiones que quedaron ahí ¿es posible hacer más participativa la democracia representativa? ¿es deseable llevarla al extremo de la democracia asamblearia? ¿realmente a través de la inteligencia colaborativa hay una distribución del poder o el poder real se juega en otra dimensión y sólo son las menuencias las que quedan al albur de la participación?  

Directivos frente al entorno político. 5 consejos

Los directivos públicos están en el epicentro de las políticas: participan en su formulación y, especialmente en su ejecución. Estar en esa posición exige trabajar con la función política de la organización. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el ensimismamiento burocrático tiende a minusvalorar la importancia de saber gestionar este entorno político. De ahí que se dé la circunstancia de que esta sea, en muchos casos, una de las carencias más significativas de los directivos públicos, si es que así podemos llamar a aquellos que ostentan funciones de gestión en las Administraciones.

En mi caso he tenido la suerte de haber trabajado en todos los ecosistemas de la Administración. Sin ser político, he trabajado mis últimos cuatro años en el nivel político de un Ministerio. En otras épocas mi función ha sido de técnico y algunja temporada he estado más en ese nivel intermedio de interfaz entre lo técnico y lo político. Ese aprendizaje lo resumo en
cinco consejos que pueden ser útiles para aquellos que ocupen o quieran ocupar puestos de relevancia en la Administración: 

El primer consejo es quitarse prejuicios. La cultura del directivo público de procedencia funcionarial  suele venir marcada por una larga trayectoria administrativa en la que se ha consolidado conocimiento técnico, saber hacer y orgullo corporativo. Este sedimento no se deja a un lado cuando se pasa de la función estrictamente funcionarial a la directiva  y marca indefectiblemente el quehacer directivo. La cultura a la que me refiero trae de fábrica el  "ellos y nosotros", ellos igual a políticos y nosotros igual a funcionarios, con prejuicios y asunciones que no siempre son correctas y que se erigen como barreras (a veces insuperables) que dificultan las políticas públicas. Este mismo argumento también funciona en la otra dirección, pero de ello hablaremos otro día.

El segundo consejo tiene que ver con nuestra capacidad para comunicar.  Los cargos políticos necesitan ideas claras, argumentos, datos veraces, sencillos y de impacto. Si tenemos proyectos que como directivos públicos queremos que avancen tenemos que saber vender y convencer. Todo ello no puede hacerse con argumentos complejos, notas farragosas, tecnicismos incomprensibles. Las políticas tienen que llegar a los ciudadanos y éstos las tienen que comprender para que sean valoradas y aceptadas. La función política es la encargada del interfaz pero ha de poder traducir los proyectos al lenguaje de la calle. Y gran parte de la responsabilidad de poner en valor estos  proyectos para que el político pueda hacer esta labor corresponde al directivo público.

La tercera clave es potenciar nuestra actividad relacional. El directivo público ha de interiorizar que gran parte de su éxito lo alcanzará gestionando lo informal; y lo informal se gestiona a través de las relaciones. Salir del despacho y tomar contacto con los problemas no sólo es una función de la política, sino que ha de ser también propia del directivo público. Así conocerá, comprenderá e interiorizará mejor la política pública de la que está formando parte.

La cuarta clave es poner muchas dosis de empatía, intentar ponernos en el papel de aquellos cargos políticos que están al frente de nuestra institución. La empatía sirve para comprender el contexto, la situación a la que se enfrenta el político y el por qué de sus decisiones. Nos ayudará para alinear la operativa administrativa y poder contribuir a la estrategia definida. En muchas ocasiones, la política va por un lado y el aparato de la Administración por otro. La empatía es la base para un alineamiento que de no producirse impedirá que haya resultados efectivos para los ciudadanos.

El quinto y último consejo es ponernos a aprender como esponjas. Trabajar muchos años con equipos políticos diversos, de un color político u otro , es una fuente inagotable de aprendizaje. Nos encontraremos perfiles, momentos, motivaciones, experiencias todas ellas muy diferentes. En esa diversidad está la riqueza, siempre aprenderemos cosas nuevas que incorporar a nuestra mochila o cosas no tan buenas que no repetiremos jamás.

El nivel 32

Generalmente cuando hay cambios de gobierno emerge de nuevo en la escena el debate sobre la profesionalización de función directiva. Surge como una respuesta a la tan usual y arraigada en nuestro modelo institucional sustitución masiva de puestos de confianza y libre designación llevada a cabo por el partido que llega al gobierno, sea cual sea su color político. En el último cambio gubernamental se han constatado 485 el número de ceses y sus correspondientes nombramientos en los primeros 60 días de mandato.

El coste que supone tal vaiven de cargos para el funcionamiento de la Administración es elevado. Por un lado el coste económico de los cesados que tienen derecho a indemnización (despidos de directivos de empresas públicas) pero sobre todo el coste por la parálisis administrativa que se produce en tanto los nuevos conocen los proyectos, fijan prioridades y comienzan a tomar decisiones. Si, como es el caso, el cambio se produce con escasos dos años máximo para finalizar la legislatura, sin mayorías parlamentarias y en medio de una campaña electoral permantente el impacto de esta parálisis es aún mayor.

Este es uno de los motivos, que no el único, por el que se reclama la existencia de un cuerpo de directivos públicos que puedan ejercer funciones de dirección de las Administraciones públicas de manera profesional y sin estar sometidos a las vicisitudes del ciclo político.

La dirección pública profesonal es un viejo anhelo solicitado desde diferentes ámbitos desde hace ya muchos años que no ha acabado de materializarse. ¿Por qué? La respuesta es simple: la pugna "suma cero" entre  la ambición política y corporativa de colonizar ese nivel de la Administración que tiran en sentido contracio cual fuerzas contrapuestas a ver cuál se queda con el muñeco del directivo público profesional hacen que nada se mueva. De ahí que desde la aprobación del artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público allá hace 11 años todo siga igual.

El quid de la cuestión está en aquello de lo que precisamente más se habla con la boca pequeña en el debate público sobre la profesionalización directiva: ¿qué puestos son aquellos que corresponden a un directivo profesional? y ¿ quién puede serlo? . Otras cuestiones que pueden parecer controvertidas - ¿cómo se selecciona? ¿cuánto dura el cargo? o ¿cuáles son las razones del cese? - están resueltas desde hace tiempo en los países de nuestro entorno, Portugal el último que lo ha solventado,  de forma muy decente por cierto,"animado" por la intervención europea.

¿Son sólo directivos profesionales los directores generales? ¿Y los subdirectores generales? ¿Y los  directivos de organismos autónomos y el sector público no administrativo? ¿Cómo se valora la necesaria confianza y competencias de gestión de entorno político inherentes a todo directivo público? ¿Son la condición de funcionario público y los trienios requisitos indispensables para optar a ser un directivo público? ¿Qué otros méritos, aparte de la hoja de servicios y el número de registro de personal, se han de valorar?

Configurar la dirección pública profesional supone dar respuesta a estas preguntas. Y no es fácil hacerlo; de hecho nada se mueve porque según unos actores u otros las respuestas son diferentes. En el momento que empiecen a tejerse consensos el tema se moverá pero no será fácil. Las tentaciones partidistas y las tentaciones de que la dirección pública se convierta en un nuevo nivel 32 son demasiado fuertes.

Málaga y los innovadores públicos

La próxima semana tendrá lugar en Málaga la celebración de las X Jornadas sobre Modernización de la Administración Local (JOMCAL) impulsadas por el Ayundamiento de dicha localidad en la persona de Manolo Serrano, su director de Innovación durante muchos años, que además de amigo y buena gente es todo un referente dentro de la Administración española como profesional infatigable que atesora un espíritu difícilmente superable, junto a la ilusión del primer día, por dotar a los ciudadanos, en este caso de su ciudad Málaga, de unos servicios públicos de primer nivel.

Las Jornadas JOMCAL tienen carácter bianual y este año alcanzan su décima edición. Son por tanto un evento más que consolidado, referente diría yo, de entre todos aquellos que con carácter estable se celebran por España en todos estos temas que tienen que ver con la transformación del sector público. Manolo, como siempre, ha logrado reunir a centenares de amigos y colegas que a lo largo de unos días compartiremos ideas sobre los distintos ejes temáticos en que ha estructurado el programa.

Como novedad este año se sustituyen los tradicionales paneles de ponentes por seminarios o talleres en los que habrá un debate de ideas que se sintetizarán posteriormente en una publicación editada por el Ayuntamiento y Wolters Kluwers.

En mi caso me han pedido participar como facilitador en el seminario CS6 "La innovación pública, ¿otra moda? o motor de transformación" que coordina Borja Colón y en el que tengo como compañeros a Fernando Monar y Resu Hernández.

El debate del seminario girará alrededor de los compromisos que deben adquirir y poner en marcha las entidades locales para convertir la innovación en un elemento transformador de las organizaciones y generador de valor público. Se pretender abordar  un primer reto sobre "lo que pretendemos con la innovación pública" (Fernando), un segundo reto sobre "cómo abordamos los proyectos de innovación pública" (yo) y finalmente un último reto sobre "cómo gobernar la innovación pública" (Resu).

Por lo que a mí respecta he estado pensando sobre algunas cuestiones que  os quiero ir avanzando en este blog:

1.- ¿Todos los problemas son susceptibles de abordar mediante proyectos de innovación pública?. ¿Cuáles sí y cuáles no?.

2.- ¿Qué tipo de estrategias podemos disponer para responder a un problema concreto?

3.-  ¿Cómo organizar la respuesta en forma de proyecto de innovación? 

4.- ¿Qué tipo de recursos contamos y cómo los podemos activar?

5.- ¿Qué frenos y motores pueden aparecer? ¿Cómo mitigar unos y potenciar otros? 


En Málaga tan sólo tendremos 45 minutos para debatir sobre todas estas cuestiones que son variadas y complejas pero hemos abierto un debate previo en Novagob al que os podéis animar a participar. ¿Empezamos?

¿Puede la Administración colapsar?

El profesor Carles Ramió reflexiona en un magnífico post sobre la aplicación del modelo holocrático a las Administraciones públicas  y cómo tendría que ser la organización para "asegurar el dominio estratégico de la dimensión política y, por otra parte, proteger la autonomía de la dimensión profesional en los aspectos más técnicos".

Sobre la relación entre políticos y funcionarios se ha escrito mucho y se escribirá aún más. Menos sobre la autonomía de la dimensión profesional en los aspectos más técnicos, con la excepción hecha de puntuales casos normalmente vinculados a cuestiones de contratación. No es el caso de la consabida "independencia judicial" cuya importancia e intentos de injerencia se encargan de recordarnos un día sí y otro también desde diferentes ámbitos, principalmente instancias judiciales y fiscales , muchas veces con razón y algunas sin ella.

El caso es que el aparato administrativo de las Administraciones públicas ha de actuar con rigor, profesionalidad e independencia para el desarrollo de las políticas públicas  y el control de la legalidad. Con la excepción de casos puntuales, España tiene una buena Administración, profesional y solvente, que garantiza la continuidad en los servicios públicos aún cuando las circunstancias políticas, como las actuales, son volátiles.

El quid de la cuestión es qué pasa cuando la visión estratégica de la dimensión política ignora (con o sin intención) los impactos que dicha visión tiene en el aparato administrativo. Es decir, con qué estructura se cuenta, cuáles son los perfiles y que capacidades instaladas existen en la Administración de la que se está al frente.

Lo normal hasta ahora es que no acabe pasando nada, se tensionan las estructuras administrativas y ya está. Un último ejemplo de ello. ha sido la formación de este nuevo Gobierno: se han incrementado los ministerios pero como el crecimiento administrativo está topado por Hacienda, el número de subdirecciones generales ha de permanecer igual. Consecuencia: tensión y sobre carga.

¿Hasta cuando es posible? ¿Pueden continuarse implementando ambiciosas visiones políticas con la rigidez y penurias de aparatos administrativos pensados para los años 80? ¿Puede en algún momento la Administración pública colapsar? Os dejo lanzada la pregunta. Seguro que hay opiniones varias.

Transformación de las AAPP: plazos, ¿qué plazos?

Diversos blogs (aquí, aquí o aquí) se han hecho eco de la aprobación del RD-ley 11/2018 (publicado ayer en el BOE) por el que se demora dos años la entrada en vigor de determinados (e importantes) supuestos reflejados en la ley 39/2015 relativos al registro electrónico de apoderamientos, registro electrónico, registro de empleados públicos habilitados, punto de acceso general electrónico de la Administración y archivo único.


La medida puede sorprender, pero únicamente por inesperada (para algunos) o por el vehículo jurídico utilizado (el decretazo ley omnibus). Por poco más.

No sorprende el incumplimiento de plazos y el saltarse a la torera las disposiciones normativas. Ocurre en la vida pública de nuestro país. Sin ir más lejos, y citando un asunto de actualidad, vemos cómo el Gobierno incumple al no llevar de nuevo la senda de déficit a las Cortes como le obliga la ley de Estabilidad.


En el ámbito de la reforma administrativa es lo habitual. Se aprueban normas que se incumplen, plazos que o no se respetan o vuelven a modificarse por la puerta de atrás. La demora en la implantación del procedimiento digital es un ejemplo más , pero no el único. En Justicia, que como sabéis ha sido mi destino más reciente, tenemos algunos ejemplso flagrantes:

• La ley 18/2011 reguladora del uso de la tecnología en la Administración de Justicia indicaba el deber de los profesionales (procuradores, abogados, graduados sociales) en relacionarse electrónicamente con juzgados y tribunales. No se establecía plazo, sino el deber sin más. Entró la ley en vigor, ¿y? Poco o nada cambió. Hubo que pegar un puñetazo en la mesa, modificar la ley procesal para hacer de lo electrónico un requisito procesal  y poner una fecha (1.1.16). Y pasó lo que pasó. Lío, polémica, revuelo, desgaste político. Pero ahí está, en la Administración de Justicia las comunicaciones procesales (presentación de escritos y notificaciones) son electrónicas.

• La misma ley 18/2011 daba un plazo de 5 años para que las AAPP competentes (Ministerio y CCAA) implantaran sistemas para la tramitación electrónica , es decir, implantaran el expediente digital. De nuevo pasaron los años, transcurrió el plazo y prácticamente nada cambió. Ni las AAPP habían implantado los sistemas y mucho menos juzgados y fiscalías estaban dispuestas a utilizarlos. Otro puñetazo en la mesa, otra implantación forzada y otra vez lío, polémica, desgaste político. Y ahí está: en la Administración de Justicia del territorio que gestiona el Ministerio (5 CCAA) funciona en los 1.000 juzgados el expediente digital.

• La ley 20/2011 transforma de manera integral el Registro Civil español. Se aprueba por consenso pero a medida que se aborda su implantación se ve la inviabilidad del modelo territorial que propone. Y para modificarlo se necesita un acuerdo en las Cortes que ya no hay, ni  una mayoría política que pueda ser un mal menor. DE ahí que se postpone en 2015, en 2017 y veremos qué pasa en 2020. Al menos hoy sí hay un proyecto tecnológico en desarrollo que podría servir para una puesta en marcha parcial y gradual. 

Las dificultades de la implantación de la 39/2015 se empezaron a vislumbrar desde muy al principio. Aunque se aprobó una EStrategia TIC AGE que debía orientar a esta transformación, y se dieron directrices a los MInisterios para elaborar Planes de Transformación Digital, éstas eran políticas que se dejaron a la parte tecnológica de la Administración en las que el "negocio" en muchas ocasiones no se veía implicado . Y ahí está el problema. Que una cosa es tener herramientas y otras que éstas funcionen transformando los procedimientos. Los Planes de Transformación Digital se fueron demorando y no siempre han podido ser lo ambiciosos que hubiera sido necesario. El resultado es el que tenermos.

Moraleja: o la transformación digital de la Administración se asume como una política de Estado impulsada con una visión política reformista o mucho me temo que de seguir siendo considerado "un algo de los TIC" seguiremos igual. A trancas y barrancas.