50 medidas DE-CEP-CIO-NAN-TES

Varios son los calificativos que me merece el Acuerdo Gobierno-Sindicatos para la Función Pública 2010-12 que se firmó el pasado viernes: decepcionante, vago, hueco, rutinario, redundante. Pocos positivos, como podéis comprobar. Un auténtico fiasco, en mi opinión. Quizá esté siendo un tanto duro y tajante pero después de casi tres años de la aprobación del EBEP salir a la palestra sacando pecho de todo un paquete como éste de 50 medidas supuestamente dirigidas a procurar la mejora de la calidad, eficacia y productividad de la Administración en el camino hacia ese nuevo modelo de economía sostenible llega a irritar.

El Acuerdo está tan lleno de palabrería para adornar buenas intenciones como de vaguedades, escasos compromisos y una tendencia continuista que para nada es lo que necesita la Administración española para ponerse en la senda de los nuevos retos planteados por una nueva economía. Ya lo avisábamos hace unas semanas. No es la primera vez que los actores firman más mirándose al ombligo y pensando en salvar la cara de cara que con el firme convencimiento de iniciar la reforma en positivo que la Administración necesita.

Palabrería para adornar buenas intenciones

A veces los textos que "paren" ciertos organismos son un auténtico ejercicio de "copia-pega" de párrafos altisonantes que se ponen para quedar bien pero huecos de toda significación concreta. Por ejemplo:

Una reforma dirigida a construir una Administración abierta, eficaz y eficiente, productiva y competitiva, capaz de innovar y de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías en beneficio de los ciudadanos, que ya nos ofrece resultados concretos sobre los que dar un nuevo impulso a la modernización de la Administración General del Estado........

............ Medidas para crear un nuevo marco de trabajo que sirva de base para elevar la cualificación y productividad de los empleados públicos; medidas para mejorar sus condiciones laborales; medidas para acometer una efectiva reforma de las estructuras administrativas del Estado; medidas para mejorar la prestación de los servicios públicos; medidas, en definitiva, para una administración de mayor calidad que impulse el crecimiento, facilite la vida cotidiana y aumente el nivel de satisfacción de la ciudadanía.

¿Alguien cree que es esto lo que verdaderamente se pretende con un acuerdo de estas características?

Vaguedades y palabras huecas. Escasos compromisos.

El texto está salpicado de frases que realmente no dicen nada no dicen nada o intenciones que quedan abiertas , sin concretar, seguramente para volverlas a copiar-pegar en el próximo acuerdo dentro de algunos años. Veamos algunos ejemplos:

1. Se realizará un plan de acción, a desarrollar en la legislatura, para acelerar el proceso de modernización y la mejora de los servicios públicos. (¿Cuándo?)

2. Se aprobará de forma inmediata el Real Decreto por el que se desarrolla la Ley de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos. (¿Cuándo?) (¿Hace cuánto lo estamos esperando?)

19. Se adoptarán las medidas necesarias que sirvan de impulso para el desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público en todos y cada uno de los ámbitos de aplicación del mismo. (sin comentarios)

27. El Gobierno adoptará las medidas normativas necesarias para llevar a cabo las previsiones del Estatuto Básico que requieran una adaptación urgente. (otra más)

28. En el marco de la Mesa General de Negociación Administración General del Estado se constituirá un grupo de trabajo para la elaboración y negociación de la futura Ley de Función Pública, a fin de que en septiembre de 2010 se inicie la tramitación del proyecto de ley (es de agradecer la fecha pero será 3 años más tarde)

Obviedades

Hay cosas que caen tanto por su propio pesso que no sé si deberían formar parte de un Acuerdo de este tipo:

3. Se aprobará de forma inmediata el Plan General de Formación en Administración Electrónica, que contendrá programas de formación específicos para que las empleadas y empleados públicos puedan asumir con absoluta competencia las funciones derivadas de la implantación de la administración electrónica. (qué menos que quienes van a usar nuevas herramientas conto impacto en su trabajo reciban una cierta formación)

7. El Gobierno de España impulsará la simplificación de plazos y procedimientos, e implantación de nuevos modelos ligados a la administración electrónica, también en aquellos procedimientos utilizados para la gestión de personal. (la implantación de la e-Administración lleva implícito este tipo de trabajos)

Descubren una nueva panacea: el teletrabajo

El ex-ministro Jordi Sevilla intentó sin fortuna el impulso del teletrabajo en la AGE. Se hicieron incluso algunas pruebas piloto. De repente, tras su cese, el tema quedó ahí. Parece que ahora se acuerdan de ello, ya veremos si para rellenar folios o con verdaderas intenciones:

4. En cada uno de los ámbitos de la negociación colectiva en los que se estime oportuno la implantación del teletrabajo, se acordarán las prioridades para su implantación, la regulación de la prestación del servicio y la vinculación con el centro de trabajo.

5. En el ámbito de la Administración General del Estado el teletrabajo se implantará en los términos ya acordados con las Organizaciones Sindicales y de conformidad con el mandato legal previsto en la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de la ciudadanía a los servicios públicos.

Más burocracia para cambiar .... ¿algo?

Helado me quedo cuando compruebo las intenciones de añadir más burocracia en forma de entes orgánicos y grupos de trabajo que se dediquen al estudio, elaboración de informes, asesoramiento, debates, etc. en cuestiones de recurso shumanos ¿Tanto tiempo esperando que se aborde en serio el tema de los efectivos para esto? Lean, lean...

18. Se constituirá un Observatorio del Empleo Público cuya organización, composición y funciones, previo acuerdo en la Comisión de Seguimiento, se determinará reglamentariamente.Entre sus funciones estará la realización de diagnósticos en materia de recursos humanos para lograr un adecuado redimensionamiento de las plantillas existentes y la elaboración de criterios generales que delimiten los sectores cuya actividad se reserva a empleadas y empleados públicos, así como los que sirvan de orientación para delimitar la prestación de los que puedan ser externalizados y las condiciones de prestación de éstos. También tendrá entre sus funciones el seguimiento de la calidad de los servicios, del empleo público, la evaluación del tipo de empleo que se crea en cada Administración, el estudio de la necesidad de profesionales en cada sector de la Administración Pública, el estudio de las necesidades de incorporación de nuevas categorías profesionales. (por supuesto dicho observatorio funcionará siguiendo estrictamente los "usos y costumbres habituales" )

38. Se creará un grupo de trabajo, con participación sindical, para el estudio y elaboración de un Plan de Ordenación de Recursos Humanos que tendrá como objetivo contribuir a la mejor prestación de los servicios y a la utilización racional y eficiente de sus recursos materiales y tecnológicos, adecuando los efectivos de la Administración General del Estado y de los organismos de ella dependientes a los requerimientos de la sociedad y al efectivo cumplimiento de las competencias que la Constitución le atribuye. (plane y más planes...)

Endogamia: mirando poco fuera para satisfacer mucho dentro

Finalmente cuestiones que denotan el mucho interés por mantener las cosas igual y alimentar el clientelismo de ciertos sectores.

12. Se promoverá en las Administraciones la normativa en materia de cualificaciones profesionales y de reconocimiento de la experiencia laboral, que permita la correcta adecuación de los perfiles profesionales de las empleadas y empleados públicos a las nuevas necesidades de las Administraciones Públicas. (cuando estamos en una sociedad con exceso de titulados plantean que pueda sustituirse el el título por el reconocimiento de experiencia laboral; la medida tiene unos beneficiarios claros)

22. Se llevarán a cabo las actuaciones necesarias para impulsar la participación del personal laboral fijo en los procesos de promoción interna que se convoquen por el sistema de concurso-oposición a los cuerpos y escalas a que figuren adscritas las funciones o los puestos que desempeñen. Adoptando, asimismo, las medidas que convengan para agilizar en lo posible el desarrollo de los indicados procesos. (si el art. 9 del EBEP da a entender un carácter restrictivo sobre quiénes deben ostentar la condición de funcionario público, hacemos justo lo contrario: promovemos los procesos de funcionarización de laborales)

34. ........ Las vacantes que queden sin cobertura en aplicación de esta tasa (de reposición) no serán amortizadas. (es decir, si hay cinco ordenanzas, que no hacen falta tantos, se jubila uno y no se cubre el puesto por otro nuevo por respetar la tasa de reposición, el puesto no se amortiza para que, cuando se pueda, volver a los cinco iniciales. ¿Es esto racionalización de efectivos en puestos no indispensables?)

Resumiendo, 50 medidas de-cep-cio-nan-tes.

Gestión de calidad: el "copia-pega" que no funciona

Mi agenda de la semana que viene tiene marcado con letra bien grande que tengo que desplazarme a mi tierra a impartir formación sobre Gestión de la Calidad en las Entidades Locales: Modelos, Sistemas y Herramientas. La Diputación provincial me brinda la oportunidad de compartir con políticos y funcionarios de diversas corporaciones locales mi visión y experiencia sobre la puesta en marcha de herramientas de gestión de la calidad en organizaciones públicas y, más concretamente, en Ayuntamientos.

Gestión de la calidad o búsqueda de la excelencia son las versiones evolucionadas de lo que empezó como un simple autocontrol que los trabajadores de ciertas empresas privadas (cadenas de producción principalmente) empezaron a realizar a principios del siglo pasado para detectar defectos en la producción. La idea fue desarrollándose para poner en marcha departamentos que de una forma más sofisticada comenzaron a hacer inspecciones de control de calidad cuya misión era detectar y (posteriormente) reducir los errores cometidos en la fabricación. Fue después de la Segunda Guerra Mundial cuando las principales industrias japonesas (de la mano de genios como Deming, Juran, etc) evolucionaron hacia una actitud más proactiva consistente en disponer de sistemas que garantizasen un cierto nivel de calidad en los productos (cero defectos, sistemas de aseguramiento de la calidad, círculos de calidad). Finalmente el concepto adquirió una visión más global y filosófica aplicada a toda la empresa, a empresas de todo tipo y tanto a productos como servicios: la calidad total y la excelencia en la gestión.

La gestión estratégica de la calidad es un concepto propio de la empresa privada donde hay un cliente perfectamente identificable, una producción de bienes o servicios definida, una metodología de gestión racional y una razón de ser perfectamente clara y asumida por todos: la maximización del beneficio.

Es en los años 80-90 cuando diversas circunstancias (crisis fiscal, tensiones en los servicios públicos, ciudadanía crecientemente exigente, etc.) obligan a cuestionar la utilidad del modelo tradicional de Administración garantista para atender a las nuevas necesidades planteadas. Ese cuestionamiento nos conduce a diversos modelos de Administración post-garantista con el denominador común de un nuevo contrato social frente al contrato legal: los ciudadanos no sólo son sujetos de derechos que hay que proteger sino que también plantean necesidades crecientes (en número y complejidad) que hay que atender, las cuales obligan a la Administración a asumir compromisos. Se empizan a importar a las Administraciones conceptos y herramientas propios de la gestión empresarial. La gestión de la calidad es uno de ellos.

Y de eso me toca hablar durante dos jornadas completas. Haré justo al contrario que la típica formación que imparten empresas privadas a colectivos de trabajadores públicos, en las que simplemente explican las técnicas tal y como son en el mundo de la empresa sin entrar en las particularidades de la Administración. Explicaré cómo técnicas de gestión privadas como las de gestión de la calidad se pueden aplicar a organizaciones públicas con matices y salvedades propias de la especificidad y complejidad de cualquier tipo de Administración. Por ejemplo:

1. Que una estrategia de calidad en la gestión pública es necesaria y muy útil como filosofía amplia que impregne diversas instancias organizativas de una cultura volcada en el compromiso con los ciudadanos, en la mejora continua y en fomentar la participación de los diversos actores. Pero también que no nos olvidemos que no es una panacea, que no es de aplicación universal o que la mejora no es infinita (tiene sus límites).


2. Que requiere implicación al máximo nivel, un esfuerzo persistente de todos, unas necesidades formativas y un control interno que mantenga vivo su espíritu. Pero también que políticos y funcionarios tienen intereses y valores diferentes, que los esfuerzos requieren motivación y compensaciones no siempre postibles de atender, que la formación es una asignatura pendiente y que existen determinadas reglas de juego "internas" que reman en contra.


3. Que es preciso incorporar la planificación estratégica en la gestión de las entidades públicas para encauzar todas las acciones y recursos en el logro de la visión, valores y objetivos definidos. Pero también que las organizaciones públicas son organizaciones políticas donde las técnicas de racionalidad científica no suelen cuajar.


4. Que las herramientas son útiles para colocarnos en este camino, y que hay un amplio abanico de todas ellas. Pero también que no hay recetas, que lo que puede funcionar en una Administración puede no hacerlo en otra, y que Planes de Calidad, Cartas de Servicios, Buzones de Sugerencias, Manuales de Calidad, etc. son algo más que bellos adornos de estanterías de despacho o instrumentos para sacar pecho de modernillos.


5. Que hay una metodología para desarrollar cada una de las herramientas. Pero que no es lo importante; que lo importante es comprender para qué sirven, cómo se relacionan con otros elementos de la gestión o en que contexto se deben desplegar.

En fin, estas y otras muchas particularidades que en el transcurso de la formación irán apareciendo. Pero reitero: no hagamos por favor un copia-pega de las técnicas de management privado a las Administraciones públicas porque eso no funciona.

#oGov entra en escena

Hace unos días tuvimos la noticia de la puesta en marcha de una plataforma dedicada a esto de la innovación en lo público. Se llama #oGov y se centra en el nuevo paradigma que conocemos como Administración abierta.

Sus impulsores, entre los que se encuentran Carlos Guadián y César Calderón (netoratón), son viejos rockeros en esto de la blogosfera pública y pretenden sintetizar todas las experiencias que vayan surgiendo, promover el debate y la reflexión alrededor de un concepto que de primeras tiene un gancho indudable pero que en nuestro país está todavía muy verde y tiene mucho que madurar.

En i-public@ hemos hablado varias veces de lo que supone la Administración abierta (aquí, aquí, aquí, como ejemplos). No tanto desde una perspectiva tecnológica (gov2.0) sino más conceptual y analítica preocupándonos de sus intringulis como política pública en una Administración como la española de tradición administrativa que poco tiene que ver con los modelos anglosajones en los que el oGov tiene más fuerza.

Enhorabuena a los promotores de #oGov y seguiremos participando en la conversación....

Reformas y cambio en las organizaciones públicas

Debatimos mucho sobre la necesidad de reformas en la Administración pública, de nuevos paradigmas, cosas que habría que cambiar, etc. pero profundizamos poco en cómo habría que hacerlo. Las reformas acaban siendo, más que el cambio legislativo o la implantación del sistema que toque, proyectos de cambio organizativo que hay que gestionar adecuadamente, en un entorno tan complejo y singular como la Administración. No es fácil.

Traigo hoy al blog una reflexión teórica de Helmut Klages, experto alemán en gestión del cambio en organizaciones públicas, cuando hace unos años analizó la modernización de las corporaciones locales alemanas. Según Klages existen cuatro modelos básicos de cambio organizativo:

1. La estrategia de lanzamiento de bombas

La dirección impulsa una reforma y decide implantarla totalmente al margen de los trabajadores, confiando que éstos se motivarán sobre la marcha. Vamos, una especie de hechos consumados y a tirar. Los resultados, si se consiguen, serán a corto plazo, nunca a largo. Es una táctica un tanto despótica e incendiaria pero en ciertas ocasiones puede no quedar más remedio que utilizarla.

2. La estrategia de movilización

Justo lo contrario. Antes de lanzar un cambio primero se comunica, se motiva y posteriormente se implanta. Se detecta un entusiasmo inicial que no suele ir acompañado de un seguimiento que controle los vaivenes de motivación. Además los empleados motivados hacen llegar propuestas antes que las mejoras comiencen con riesgo de desborde y no poder gestionarlas. Normalmente la reforma va adelante aunque al final de la misma cosechará sus cadáveres (que previamente estaban motivados). Después de un tiempo la motivación caerá en picado, aunque los cambios ya se hayan producido.

3. La estrategia de la balsa de aceite

Implantación gradual de la reforma a través de un proceso de mejora continua con implicación de las personas en el mismo (grupos de mejora, etc.). La ausencia de un tope en el tiempo hace que la motivación y el proceso de reforma acaben diluyéndose. Los grupos de mejora acaban despertando recelos en superiores jerárquicos que se sienten desautorizados. La voluntariedad nace precisamente en áreas donde menos hacen falta las mejoras. Finalmente se acaba burocratizando todo atisbo innovador, donde los empleados acaban por introducirse en ua dinámica de más y más, durante todo el tiempo. Es una estrategia bastante habitual en la Administración pública.

4. La estrategia realista

Se expone el compromiso de la dirección, se establece un grupo de seguimiento a alto nivel que se implique en la reforma. Posteriormente se motiva a empleados y se pone en marcha la reforma paulatinamente. El grupo de seguimiento se encarga de supervisar los altibajos, actuando cuando sea necesario. El problema es que muchas veces acaba en el tipo balsa de aceite. Según Klagues es la más efectiva.

Vosotros, ¿por cuál os decantáis?

La justicia en 12 medidas para el 2012

No creo que descubra nada nuevo afirmando que la justicia es posiblemente el servicio público que peor funciona en España. Así lo pensamos un 77% de los ciudadanos que considera que los órganos judiciales funcionan regular, mal o muy mal (fuente: CIS). El propio gobierno hace un diagnóstico demoledor: millones de asuntos pendientes, procesos lentos, largos y complicados e inadecuada coordinación entre instituciones.

Y eso (según el gobierno) habiendo incrementado presupuesto, productividad judicial y planta. Es decir, que se han puesto medios (según el gobierno) para que todo siga igual. Difícil de comprender: o bien no se ha puesto tanto como se dice o simplemente a la justicia no hay quien le meta mano si no es con una profunda reforma que requiere algo más que el magnífico Plan que nos presentó el gobierno el pasado viernes tras el Consejo de Ministros (refererencia aquí)

Lo de "magnífico" no lo digo con ironía: el caso Mariluz (y algún otro) metió la justicia en las primeras líneas de la agenda política y el nuevo ministro de justicia tuvo que ponerse las pilas a marchas forzadas para, después de casi seis meses en el cargo, presentar un Plan Estratégico para la Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012 que parte de un diagnóstico realista y plantea una serie de medidas muy ambiciosas que recogen prácticamente todo lo que se necesita. Lo que pasa es que se requiere algo más: ya estamos un poco resabiados y no es ni el primer ni el último Plan que se sacan de la chistera los responsables gubernamentales de turno que acaba en nada porque o bien lo meten ellos en el cajón, o bien lo meten otros, o bien lo dejan en papel mojado al no dotarlo de los presupuestos anunciados.

De todas formas no nos queda otra que confiar en las buenas intenciones del gobierno y valorar lo que conocemos, el Plan presentado el viernes que como decía antes me parece a la par que esperanzador, demasiado ambicioso (demasiado porque a veces se quiere hacer todo y se acaba haciendo nada):

• Más juzgados.


• Más jueces, fiscales y secretarios.


• Más formación y profesionalización.


• Más informatización.


• Más interoperabilidad.


• Más e-Registro Civil.


• Más cambio de leyes que simplifiquen los procesos.


• Más dinero.

De este "más de todo" hay una serie de cosas que me parecen imprescindibles y que sería por donde creo yo que habría que empezar:

1. Puesta en marcha de los servicios comunes: es necesaria la implantación ya de la nueva oficina judicial porque hay numerosas funciones auxiliares y repetitivas que se pueden hacer desde unidades centralizadas logrando así importantes ganacias en eficiencia.


2. Informatización de los procedimientos: en todas las jurisdicciones existen procedimientos muy marcados en tareas, plazos, responsables, inicio/final que perfectamente pueden ser automatizados de una manera relativamente sencilla. El expediente digital es imprescindible y no muy complicado.


3. Cambio radical en el Registro Civil: en las dos vertientes propuestas por el gobierno: convirtiéndolo en un órgano administrativo (desjudicializado) de forma que los jueces pudieran trasladarse a otras jurisdicciones y con una automatización tal que el acceso ciudadano y su gestión fueran accesibles por procedimientos telemáticos.


4. Interoperabilidad: urgente y prioritario que las distintas sedes judiciales estén conectadas entre sí para coordinar actuaciones y evitar sucesos como los que ocurren de vez en cuando.


5. Cambio de leyes procesales: todo quedaría en agua de borrajas si no se abordara un cambio radical en este sentido, simplificando los procedimientos (sin perder garantías) y eliminar figuras que han quedado desfasadas y que lo único que añaden es ralentización y papel.

Conclusión: por fin parece que se sabe lo que hay que hacer. ¿Se hará? ¿Qué tendremos en el 2012? Dependerá del prespuesto. ¿Sólo? No, los distintos colectivos del mundo de la justicia que acaban siempre oponiéndose a lo que puedan ver como un ataque a su status también tendrán mucho que decir. Veremos si el gobierno actúa con firmeza y determinación y en el 2012 tenemos la justicia que este país se merece.

Una nueva economía demanda una nueva Administración

La actualidad está haciendo que cada vez me interese más el mix "crisis & sector público". En concreto, desde tres perspectivas: el valor que está aportando para salir de la misma, cuál será su papel cuando estemos fuera y cómo tendrá que ser la Administración en ese momento.

En mi opinión la crisis está devolviendo a lo público el papel protagonista que había perdido en los últimos veinte años. La fuerza obliga: la situación era y es tan catastrófica que quedaban pocas tablas a las que agarrarse y lo público era la más grande (por tanto la más fiable). En ese sentido todos los gobiernos, del color político que fueren (conservador, liberal o socialdemócrata), han intervenido en la economía. Lo han hecho de diversas maneras (políticas de rescate, de estímulo, fiscales, laborales, redistributivas, sociales, etc.) con distinta contundencia y con éxito dispar.

Lo que tampoco nadie duda a estas alturas que las cosas no serán iguales cuando salgamos del túnel el año que viene, al otro o al otro. El sector público no va a ser una excepción y va a verse afectado directamente: las tendencias que ya se adivinaban, con la crisis y después de ésta, se van a precipitar. Referidas a su rol y, derivado de éste, a unafisonomía y funcionamiento que le permitan ejercer ese rol en las mejores condiciones posibles.

A este respecto me ha parecido excelente y muy recomendable el documento Oportunidades de actuación frente a la crisis, desde la innovación y la cooperación que Innobasque (Agencia vasca para la innovación) ha publicado estos días. En mi opinión hace un diagnóstico bastante acertado de la crisis que vivimos y apunta un buen número de medidas en las que ponerse a trabajar para salir en las mejores condiciones.

Leyendo el documento comprobamos cómo lo público tiene un papel destacado en prácticamente la totalidad de las medidas: desde un renovado liderazgo institucional, el impulso hacia un cambio de modelo económico (la solución no es sólo aprobar una ley de economía sostenible como va a hacer el gobierno Zapatero), la promoción de nuevos valores en la sociedad, la participación en nuevas alianzas público-privada-social y el desarrollo de nuevas infraestructuras tangibles e intangibles (educación, redes de ciencia e innovación, etc.). Por tanto, la salida de la crisis nos deparará un sector público más líder, promotor, socio, inversor o gestor (sin por supuesto abandonar los tradicionales roles de prestador o autoridad).

¿Están preparadas las Administraciones públicas para este nuevo papel que los acontecimientos les van a deparar de forma más acentuada? En mi opinión no. Pero esto no debería ser un problema sino una oportunidad como manifesté en uno de mis artículos de opinión en Expansión.com. El problema es que nuestros dirigentes todavía no lo han visto así; si no, es inexplicable que junto a los proyectos de ley de economía sostenible, pacto por la educación, nuevo fondo de 5.000 millones para ayuntamientos, etc. no se incluya un plan serio de reforma de la Administración que incluyera por ejemplo las sugerencias reflejadas en el documento de Innobasque con las que estoy de acuerdo en líneas generales y que os dejo a continuación:

4.5. Medidas desde las Administraciones Públicas (innovación en la
administración)

4.5.1 Construir un nuevo liderazgo institucional basado en el incremento
de la credibilidad de la acción pública en términos de reducción del
gasto (dar ejemplo en tiempos de crisis), profesionalización de la función
pública, mejoras de eficiencia y transparencia (Open Government),
y una mayor participación ciudadana. Las instituciones
constituyen un «agente tractor» fundamental para la generación y
transmisión de la confianza necesaria al resto de los agentes sociales.

4.5.2 Asumir el reto de la modernización en la Administración, a través
de:
• Enfoque de cliente como oferente de servicios públicos (escucha activa
de la ciudadanía como agente consumidor).
• Técnicas empresariales y de gestión que facilitan un despliegue de servicios
más rápidos (calidad, procesos, …)
• Adopción de las nuevas tecnologías como herramienta de soporte de
los servicios, profesionalizándolos, ganando en eficiencia y agilidad en
la provisión de los mismos, y sirviendo a la vez como motor de crecimiento
de los proveedores locales de nuevas tecnologías.

4.5.3 Incorporar en la Administración e instituciones públicas los procesos
de innovación que ya se van experimentando en las empresas
privadas, con nuevas formas de hacer y dirigir, nuevas condiciones de
contexto que permitan aflorar el talento y la capacidad creativa de sus
personas.

4.5.4 Desarrollar y experimentar nuevos modelos de gobernanza que incorporen,
desde la esfera pública, el paradigma cooperativo y participativo,
contemplando el papel de la Alianza Público-Privada-Social y la
experiencia de Innobasque. Aplicar buenas prácticas de referencia
europeas e internacionales sobre gobernanza y buenas prácticas de
alianzas multisectoriales.

4.5.5 Implantar un nuevo de modelo de contratación para personal funcionario,
a semejanza con los actuales convenios sectoriales, que elimine
la garantía del puesto por vida para las nuevas incorporaciones, y
permita, junto con los nuevos modelos organizativos basados en
per-sonas, aumentar la participación e implicación al servicio de la
ciudadanía.

4.5.6 Coordinación de toda la arquitectura institucional, para un mejor rendimiento
de las dotaciones públicas y mayor eficacia de los servicios
públicos. Presentación homogénea e integrada de la carta de servicios
a la sociedad, evitando la duplicidad de trámites y asumiendo una r
esponsabilidad común de cara al cliente/ciudadano.

4.5.7 Trabajar en la especialización de las diferentes administraciones.

¿Qué es para mí el Gov2.0?

Carlos Guadián, profesional y activista infatigable del Open Govenment nos lanzaba el otro día la pregunta: ¿Qué es para ti el Gov2.0? Voy a sintentizar mi opinión:

1. Gov2.0 es de procedencia anglosajona. En esos países (principalmente EEUU y Reino Unido) hablar de "government" incluye en un mismo saco al nivel político y al administrativo. Puede dar lugar a una cierta confusión a la hora de considerarlo en el ámbito de nuestra cultura político-administrativa donde política y Administración son esferas independientes.


2. Gov2.0 tiene una connotación demasiado tecnológica y más bien se referiría al uso de herramientas de red social por parte de las Administraciones públicas.


3. Gov2.0 tiene un carácter instrumental. No supondría por si mismo un paradigma.


4. El verdadero cambio de paradigma es el Gobierno/Administración abierta (Open Government en inglés), que se serviría, entre otras herramientas, del Gov2.0


5. El Open Government nace por la necesidad de adaptar la gestión pública (en sus niveles político y administrativo) a escenarios contemporáneos marcados por la sociedad del conocimiento, problemas sociales complejos y divergentes, tensiones en los servicios públicos, incremento de actores en el teatro de operaciones de lo público y un nuevo modelo de ciudadanía.


6. Por tanto el Open Government supondría una nueva forma de gobernar y una nueva forma de hacer Administración, acercando política e instituciones a los ciudadanos en sus diversas facetas de detección de necesidades, formulación de políticas, creación de valor en la producción o rendición de cuentas.


7. El Open Government supone poner al ciudadano en el centro de la gestión pública, reforzando su papel de "accionista" de lo público, usuario-receptor de servicios y co-productor de valor público bien de forma directa o indirecta.


8. El Open Government tiene un importante componente rupturista y transformador. Empezando por el cambio de rol del ciudadano y lo que todo ello supone. Por tanto y con el objeto de una exitosa implantación allá donde sea conveniente es necesario tener en cuenta la lógica y la cultura político-administrativa.


9. El Open Government no es la solución a todas las cuestiones de la gestión pública. Hay ámbitos donde no tiene sentido ni cuestionarse su aplicación.


10. No vale con decir, hay que hacer. Grandilocuentes declaraciones de principios en favor de un Gobierno/Administración abiertos sobran si no van acompañadas con el el desarrollo de política pública concreta de naturaleza transversal plasmada en objetivos, acciones, herramientas y presupuesto. Lo otro, declaraciones y/o acciones dispersas y puntuales de implantación de soluciones 2.0 en Administraciones públicas podrán tener sus efectos, pero son limitados.

Administración y Gasto público: pin-pan-pum de siempre

Sostengo desde hace bastante tiempo que la situación política de este país es lamentable. Me refiero tanto a su arquitectura político-institucional, como a las personas que ocupan los puestos más destacados en los principales partidos. Muchos de vosotros coincidiréis conmigo; otros quizá no.

Pero no es este el foro adecuado para este debate. Aquí nos ocupamos de la Administración pública desde una apuesta indudable por lo público con un enfoque constructivo, moderno y dinamizador. El problema es que la Administración está dirigida por políticos y, como sabemos, sus intereses están la mayoría de las veces en las antípodas de los postulados que defendemos en esta y otras bitácoras.

Ayer tuvo lugar el enésimo debate entre Zapatero y Rajoy en el congreso. Como ya dije en otros foros (twitter, facebook, etc.) estos debates cada vez me producen más cabreo interior. No son más que una puesta en escena donde se habla mucho para luego nada. Ayer se hablaba de la crisis y economía. Salió a la palestra el déficit público y el gasto en las Administraciones. Zapatero anunciaba su enésimo plan para recortar el gasto corriente, los gastos de personal y, en general, todos los gastos no esenciables... total un chorro de milones de euros que tendrán efecto en las partidas asignadas a cada ministerio. Pero, ¿se va a modificar algo de la estructura de la AGE y de sus efectivos? Ahí nada de nada. Suegerncias no le faltaron: el grupo catalán le planteó ajustar la estructura territorial de la Administración del Estado, lo cual rechazó, aunque racionalizar la estructura de la AGE era una promesa electoral. (incumplida, de momento y por algún tiempo porque habrá que hacer concesiones en la mesa sectorial de función pública para que los sindicatos acepten la contención salarial). Por otra parte Rajoy, que fue ministro de Administraciones Públicas y vicepresidente político del Gobierno, ofrece un pacto para reducir el gasto de las Administraciones. ¿Cómo? ¿Por qué no hizo nada en su día? (aparte de una LOFAGE culpable en gran parte de la desproporcionada estructura que tenemos en este momento en la AGE).

Otra perla del debate fue cuando salió a la palestra la Agencia estatal para la Evaluación de las Políticas Públicas (AEVAL), sus resultados y la poca proyección social que tienen sus informes de evaluación. Se planteó que el Plan E fuera evaluado por dicha agencia para conocer los resultados de las medidas que está poniendo en marcha el Gobierno. Flotó en el ambiente una crítica a este organismo y su utilidad. No es nada nuevo: hemos hablado anteriormente de cómo la AEVAL no fue más que una réplica de la antigua dirección general de Inspección y Calidad de los Servicios del MAP a la que se hizo un cambio de nombre modernizador incluyendo lo de "agencia estatal". Con todos mis respetos a los profesionales que en ella trabajan (conozco a algunos y la culpa no está en ellos sino en quien no es capaz de impulsar los cambios adecuados) harán todos los informes, estudios y análsisi pero, aparte de que son infumables, ¿tienen alguna utilidad social? ¿se "menean" por otros cauces que no sean el convencional de colgarlo en la web institucional?

Desde luego, para este viaje no hacen falta tantas alforjas.

Burocracia y calidad: ¿conceptos incompatibles?

Hace algún tiempo visitaba las dependencias de un servicio público para hacer una gestión como cualquier ciudadano más. Se sucedieron una serie de circunstancias que me obligaron a formular una queja. De milagro pero sí: el servicio en cuestión tenía habilitado un sistema de sugerencias, quejas y reclamaciones. Para acceder a él había que cumplimentar el correspondiente formulario Así lo hice. Unos meses después recibí en mi domicilio la respuesta por escrito de la Administración. Me quedé perplejo: una respuesta larga (varios párrafos) con un lenguaje complejo y enrevesado, apelando numerosas veces a normativas, con un tufillo autoritario y ¡encima! como de regañina.

El ejemplo ilustra bien lo mal que encaja la perspectiva burocrática en una Administración con la prestación directa de servicios. En este caso, hablamos de la pesada e incómoda digestión de una queja: la Administración, poseida por la cultura dominante, se siente incómoda, a la defensiva y me atrevo a decir que hasta agredida cuando tiene que enfrentarse a la queja de uno de los usuarios de dicho servicio que no está de acuerdo con alguno de los aspectos de la prestación del mismo. La Administración (debe pensar) es la sacro-santa guardiana de las esencias de la prestación del servicio, aplica la norma con máxima objetividad y rigor y no puede permitir que un "administrado" cualquiera tenga el atrevimiento a cuestionar cualquiera de sus actos.

Parece evidente que esta Administración sigue sin entender que los tiempos han cambiado y que la prestación de un servicio público, hoy en día, debería ser mucho más que un frío encuentro Administración-ciudadano para la realización de un trámite. Por el contrario, estamos hablando de una transacción usuario-prestador en la que el primero tiene una serie de derechos (escritos y no escritos) a recibir el servicio en unas condiciones cuantitativas y cualitativas y el segundo la obligación de prestacción de los mismos.

Ese concepto de calidad no es más que atender las necesidades y expectativas del usuario con criterios de eficacia, eficiencia, racionalidad y cumplimiento de la ley. Algo que, debería ser tan simple, choca de frente con la cultura burocrática dominante. Esperemos que por poco tiempo.

Crisis... mucho más que crisis en el sector público

En estos tiempos difíciles hay que intentar pensar en positivo. Se dice que las crisis tienen también aspectos que invitan en ese sentido. Que las cosas estén tan mal hace necesario más que nunca que afloren ideas, se piense en hacer las cosas distintas y se rompan viejos patrones: un estímulo para salir de rutinas, ponerse las pilas y arriesgar. Estoy convencido que esto es verdad: dentro de unos años, con la perspectiva que otorga el tiempo, comprobaremos cómo los que han optado por esta vía han salido antes del túnel y en mejores condiciones.

Lo que ya no estoy tan seguro es que la idea anterior sirva para el sector público. Es decir, tengo mis dudas que la crisis esté teniendo ese efecto positivo de servir para estimular el cambio de chip que es necesario. Reconozco que no puedo comparar la situación actual con otras anteriores: en la pasada recesión del 92-93 era un estudiante universitario y tampoco creo que habláramos de lo mismo.

Sin embargo la percepción que tengo es que la crisis está produciendo un efecto de bloqueo y tiene a los que deberían asumir el liderazgo un tanto acongojados sin saber por donde tirar. Se está optando por aplicar recetas re-que-te-conocidas, que solucionan poco y cabrean a la gente, o por la comodidad del tran-tran del día a día. Esto lógicamente es algo que va calando en las distintas capas administrativas y provoca en las personas (a diferentes niveles) desconcierto, pasividad y preocupación.

Por estos lares del sector público, de estímulos creativos, riesgos y nuevos horizontes nada de nada. Es frustrante que lo que debería ser una oportunidad no la estemos aprovechando porque ciudadanos, empresas y trabajadores públicos, la sociedad en general, no nos podemos permitir esta situación. Sin querer ser demasiado pesimista poco estamos aportando. Cuando salgamos del túnel a ver en qué condiciones lo hacemos.

Otoño caliente en función pública

La crisis económica que tenemos afecta a todos y el sector público no va a ser una excepción. Las cuentas de las Administraciones no están para muchas alegrías y los políticos que las dirigen buscan medidas para contener el gasto en los próximos ejercicios presupuestarios. Una de las que siempre aparece es la contención del capítulo I (gastos de personal). No hace falta ser un gran experto ni calentarse mucho la cabeza para descubrir que la partida de gastos de personal es una de las mayores del presupuesto de cualquier Administración; por tanto, es lógico pensar en resultados inmediatos al meter la tijera en este capítulo.

Ya hemos hablado en anteriores ocasiones (aquí, aquí) sobre las retribuciones en el sector público. No vamos a insistir de nuevo en los mismos argumentos. Pero lo cierto es que después del letargo del mes de agosto afrontamos un otoño caliente en función pública. El gobierno central (competente en fijar las bases de los incrementos salariales de los empleados públicos) ha venido jugando estas últimas semanas a lanzar mensajes cruzados todos ellos con el transfondo de que no habrá muchas alegrías en la negociación salarial de cara al año que viene: aunque el propio presidente del gobierno ha dicho que no va a haber imposiciones y que todo se hará dialogado, algún ministro ha hablado claramente de congelación.

Las posiciones de partida de una parte parecen claras. ¿Y la otra parte? Aunque los representantes de los trabajadores públicos gesticulan de cara a la galería una oposición a la hipotética congelación salarial creo que ellos mismos saben que no les va a quedar más remedio que asumir una negociación a la baja y salvar los trastos con otro tipo de contraprestaciones. Este esquema negociador no es nuevo. En anteriores ocasiones, siempre que los sindicatos han tenido que aceptar "palos" en el capítulo salarial, han planteado (y obtenido normalmente) mejoras en capítulos relacionados con el tiempo de trabajo (jornada, permisos y licencias, vacaciones, etc.) y más empleo público, especialmente en los segmentos profesionales afines (los grupos más bajos del escalafón); las declaraciones que he venido escuchando van en la misma dirección al solicitar que se aborde en la misma negociación el desarrollo del EBEP (supongo que las materias anteriores porque el gobierno niega su desarrollo en las materias más sensibles alegando falta de recursos).

Este es un planteamiento negociador que salva la cara de ambas partes, por lo menos en el corto plazo: por un lado el gobierno obtiene la deseada contención del gasto público a cambio de cuestiones que de forma directa e inmediata no suponen desembolsos adicionales; por el otro los sindicatos ofrecen a sus bases logros que siempre alivian la contrariedad por no tener una subida de sueldo como más días libres, jornadas más cortas, etc.

Otra cuestión es cómo afectan este tipo de acuerdos a la Administracion pública y a su productividad. Inflar el número de efectivos poco cualificados y disminuir el tiempo trabajado manteniendo la misma masa salarial no parece que sean recetas que a medio /largo plazo puedan contribuir a mejorar el sector público.