Los estudios infinitos sobre la estructura de la AGE

Ayer en el Congreso, el diputado Jané de CiU preguntó a la Vicepresidenta y Ministra de la Presidencia sobre el tamaño de la AGE y qué se está haciendo para ajustarlo a las necesidades reales en función de las competencias que tiene definidas. De la Vega responde con las mismas vaguedades que llevan utilizando años y años los diferentes gobiernos, incapaces de coger el toro por los cuertos y plantearse seriamente la reforma de la Administración central: se está estudiando, se están haciendo informes, hay que verlo con calma, etc.

Os transcribo copia literal del diario de sesiones.

DEL DIPUTADO DON JORDI JANÉ I GUASCH,
DEL GRUPO PARLAMENTARIO CATALÁN
(CONVERGÈNCIA I UNIÓ), QUE FORMULA
A LA SEÑORA VICEPRESIDENTA PRIMERA
DEL GOBIERNO, MINISTRA DE LA PRESIDENCIA
Y PORTAVOZ DEL GOBIERNO:
¿QUÉ ACTUACIONES ESTÁ REALIZANDO
EL GOBIERNO PARA REDUCIR LA ESTRUCTURA
DE LA ADMINISTRACIÓN PERIFÉRICA
DEL ESTADO Y LAS SUBDELEGACIONES
DEL GOBIERNO? (Número de
expediente 180/000562.)

El señor PRESIDENTE: Preguntas para la señora
vicepresidenta primera del Gobierno. (Rumores.)
Silencio, por favor.
Para formular la pregunta por él presentada tiene la
palabra don Jordi Jané.

El señor JANÉ I GUASCH: Gracias, señor presidente.
Señora vicepresidenta, todo debería apuntar en la línea
de reducir la Administración periférica del Estado. Ya en
el año 1997 se aprobó en esta Cámara la Lofage, que
apuntaba ese principio de la Administración única o
común, y después los nuevos estatutos. Pronto se van a
cumplir, señora vicepresidenta, tres años de la aprobación
del Estatuto de Cataluña en cuya disposición adicional
sexta se dice que la Generalitat debería ser la
Administración ordinaria del Estado en Cataluña y que,
para ello, funciones ejecutivas que realizan los órganos
territoriales de la Administración periférica deben transferirse
a la Generalitat. La propia austeridad que implica
el momento económico nos lleva a la necesidad de
reducir organismos, de reducir estructuras y de evitar
duplicidades. Por tanto, le pregunto, señora vicepresidenta:
¿Qué actuaciones está realizando su Gobierno en
la línea de reducir la Administración periférica del
Estado?

El señor PRESIDENTE: Muchas gracias, señor
Jané.

Señora vicepresidenta.
La señora VICEPRESIDENTA PRIMERA DEL
GOBIERNO, MINISTRA DE LA PRESIDENCIA Y
PORTAVOZ DEL GOBIERNO (Fernández de la Vega
Sanz): Gracias, señor presidente.
Señoría, como sabe, el Gobierno viene trabajando
desde el inicio de la legislatura en la modernización de
la Administración con el objetivo fundamental de racionalizar
los recursos y establecer una administración más
eficaz, más transparente y más al servicio de los ciudadanos.
Hemos hecho muchas cosas, pero es verdad que
todavía queda mucho camino por recorrer. En estos
momentos vamos a seguir trabajando en ese camino bajo
tres criterios: uno, racionalización y utilización de todos
los recursos existentes; dos, refuerzo de la austeridad y
el ahorro en la Administración y, tres, impulso de las
nuevas tecnologías y la implantación de la Administración
electrónica. Ese plan afecta a toda la Administración
territorial, también a la Administración periférica y, por
tanto, a las delegaciones y subdelegaciones a las que
usted ha hecho referencia en su pregunta. (Aplausos.)

El señor PRESIDENTE: Muchas gracias, señora
vicepresidenta.
Señor Jané.
El señor JANÉ I GUASCH: Gracias, señor presidente.
Señora vicepresidenta, el movimiento se demuestra
andando. Esos objetivos, que nuestro grupo comparte,
de racionalizar, simplificar y eliminar organismos deben
plasmarse. Su Gobierno aprobó un acuerdo de no disponibilidad
de créditos por un importe de 1.500 millones
de euros el pasado mes de febrero. ¿En qué se materializa
ese acuerdo en la reducción concreta de organismos de
la Administración periférica del Estado? Se va a cumplir
ese tercer aniversario del Estatuto de Autonomía de
Cataluña y en el mismo, de manera expresa, se apunta
en esa dirección de reducir, de transferir, e incluso la
propia Constitución en el artículo 150.2 establece que
es un mecanismo que puede ser utilizado para implantar
esa Administración ordinaria. Cuando gobernaba el
Partido Popular se aprobó la Lofage, y en el propio
preámbulo de la Lofage se apunta ese mecanismo del
artículo 150.2 de la Constitución. Por tanto, hay mecanismos.
El propio Tribunal Constitucional, en su sentencia
de 28 de mayo del año 1992, aboga para evitar
duplicidades burocráticas y no mantener administraciones
paralelas. Esta es la línea que apuntamos y esperamos
una respuesta de su Gobierno.
Muchas gracias.

El señor PRESIDENTE: Muchas gracias, señor
Jané.
Señora vicepresidenta.
La señora VICEPRESIDENTA PRIMERA DEL
GOBIERNO, MINISTRA DE LA PRESIDENCIA Y
PORTAVOZ DEL GOBIERNO (Fernández de la Vega
Sanz): Muchas gracias, señor presidente.
Los acuerdos que ha adoptado esta Administración en
lo que se refiere a reducción de gasto y ahorro se han
plasmado en decisiones que usted conoce. Yo entiendo
su posición legítima, pero discrepo de ella. Una cosa es
adecuar y racionalizar y otra cosa es reducir necesariamente.
¿Cuáles son los compromisos del Gobierno? El
Gobierno se ha comprometido a hacer un estudio —y en
ello estamos— de las necesidades actuales en función
de todas las decisiones —transferencias, nuevos estatutos—
que ha tomado la Administración general, también
la Administración periférica. Eso en unos casos va
a llevar necesariamente a ajustes, a reducciones, y en
otros casos puede llevar incluso a ampliaciones para
satisfacer las necesidades de los ciudadanos. Me reconocerá
que lo más importante no es reducir por reducir,
sino que seamos capaces en la Administración General
del Estado, dentro de la competencias que en estos
momentos tenemos, de dar la mejor y más eficaz respuesta
a la ciudadanía, y eso es precisamente lo que
estamos haciendo y lo que tenemos planificado hacer en
los próximos años.
Muchas gracias. (Aplausos.)

Mejoras a golpe de informe

El último informe del Defensor del Pueblo es demoledor: el número de quejas ciudadanas a esta institución por un inadecuado tratamiento por parte de las Administraciones públicas ha subido un 40%. Algunas denuncias son graves: la Administración no informa sobre el estado de tramitación de una solicitud, normativas que alargan los trámites dejando a la gente en una completa indefensión, incompatibilidad de sistemas de gestión, la Administración se enreda con datos que posee ella misma, etc.

El resultado del informe desde luego da que pensar: ¿son las Administraciones que cada vez lo hacen peor o son los ciudadanos que cada vez son más exigentes en su relación con las diferentes instancias administrativas y están más predispuestos a reclamar? Yo personalmente no considero que las Administraciones cada vez lo hagan peor; más bien al contrario: si comparamos el sector público actual con el de hace 20 años podremos apreciar una mejora sustancial. Lo digo como ciudadano y como profesional de lo público. Percepción ésta que coincide mayoritariamente con la de la sociedad en general según revelan distintas encuestas de valoración. Esfuerzos desde luego se han hecho , ¡y muchos!

Será por tanto que los ciudadanos son cada vez más ciudadanos, conocen mejor sus derechos y están dispuestos a exigir su cumplimiento. Lo cual a su vez es una magnífica noticia y un reto para las Administraciones al suponer un estímulo constante para la mejora evitando así que éstas se duerman en la autocomplacencia. El problema es que la presión ejercida por estos informes se limita al eco que los medios de comunicación se hacen de los mismos en el instante de su publicación. Es por tanto una presión acotada a un momento concreto, lo que, cale más o menos en el inconsciente ciudadano, la hace menos eficaz a la hora de tensionar a las diferentes Administraciones.

Cosa distinta ocurre cuando las Administraciones habilitan de forma permanente canales de escucha para que distintos ciudadanos y coletivos sociales hagan llegar sus inquietudes sobre el funcionamiento de los servicios (por ejemplo, a través de herramientas de Administración 2.0). Aquí la presión sí que sería continua y permanente , lo cual aumentaría en eficacia en ese proceso de "ponerse las pilas" y mejora continua, pero también produce tensiones por la incomodidad de sentirse controlado y evaluado constantemente, tensiones que gustan poco a empleados públicos y mucho menos a políticos. Tal es así que acaban viéndose más como una amenaza que una oportunidad menoscabando muchas de las oportunidades de mejora .

Por eso, entre otras cosas, avanzamos pero poco.....

Errores en procesos de innovación de servicios públicos

Supongo que muchos de vosotros andaréis estos días como yo, locos para cuadrar la declaración de la renta y poder presentarla sin errores en el plazo correspondiente. Como ciudadanos es el momento de cumplir con Hacienda y eso conlleva necesariamente una interacción con dicho organismo.

La AEAT ha sufrido un importante proceso innovador en los últimos años, respaldado por una decidida voluntad política y fuertes inversiones. El cambio ha sido significativo, no sólo en cuestiones instrumentales (programa PADRE, presentación telemática con firma electrónica, acceso a datos personales, diferentes canales, etc.) , sino en un giro conceptual en la relación con ciudadanos y empresas: la Administración dispone de mis datos, es capaz de hacerme la declaración, mandármela y mediante un simple sms otorgar la validación. Esto ya de por sí es algo para encuadrar en capítulo de mejores prácticas y usar de ejemplo para argumentar que es posible encaminarse hacia una Administración proactiva. Por si fuera poco es también destacable el ejercicio de aplicación/interpretación amplia, flexible y razonable que desde la AEAT se viene haciendo del derecho administrativo mostrándonos cómo lo jurídico puede ser esa herramienta útil e imprescindible al servicio de las ideas y no el obstáculo insalvable que acaba con cualquier espíritu de mejora.

Hasta aquí perfecto. Pero hay cosas (como siempre) a mejorar, que nos pueden enseñar para tenerlas en cuenta en procesos de modernización de otros servicios públicos. Una de ellas son los errores en los borradores de la declaración. La perfección no existe y todos nos podemos equivocar, pero hay errores y errores. Cuando yo (Administración) pongo a disposición de los ciudadanos datos y hay errores en aspectos sencillos afectando a un colectivo amplio , estoy poniendo en duda la credibilidad del proceso de proactividad y obtener resultados inversos a los pretendidos: los usuarios no se fiarán y volverán a sistemas tradicionales con mayor impacto en las cargas de trabajo de los servicios.

La otra es lo que podríamos llamar el umbral de proactividad; es decir, el nivel hasta el cual el resultado de la acción (proactiva) de la Administración es satisfactorio pero a partir del cual no sirve. En el caso del IRPF este umbral está a un nivel bajo ya que sólo para casos muy sencillos de declaraciones sirve la validación del borrador, de forma que en cuanto hay "algo más" (dividendos, alquileres, etc.) no vale y es el contribuyente el que tiene que hacerla. Resultando además que cuanto más complicada sea (y no pensemos por favor en contribuyentes poderosos con casos de gran sofisticación fiscal) más incapaces son los servicios de ayuda que tiene dispuestos la propia Administración tributaria (progama PADRE, telefónica, cita previa, etc.) de prestar un apoyo satisfactorio. Al final, la sensación para muchos ciudadanos puede ser la de "mucha tecnología y mucha historia pero cuando tengo una duda no hay quien me la resuelva".

Por eso quedémonos con una moraleja: en cualquier proceso de innovación de servicios públicos valoremos siempre a que población darán solución los nuevos diseños y herramientas. En función de ello, pensemos también en el resto y diseñemos respuestas eficaces y de calidad que vamos a dar. No olvidemos que también son ciudadanos, pueden ser colectivos amplios y nuestra responsabilidad también es con ellos.

La crisis como oportunidad para las Administraciones Públicas

Os reproduzco el artículo que he escrito para la columna de opinión de Expansión.com , canal de función pública:

No escapa a nadie que estamos inmersos en una crisis económica de gravedad y dimensiones desconocidas desde el final de la Segunda Guerra Mundial. Hay coincidencia general en que no se trata de una situación coyuntural sino una catarsis sistémica que obligará a hacer profundos replanteamientos en las estructuras económicas globales a largo plazo.

En nuestro país se ha iniciado ya un amplio debate sobre estos aspectos, el cual se concretará, según anunciaba el presidente del Gobierno en el Debate del Estado de la Nación en un despliegue de políticas públicas, proyectos de ley, procesos de diálogo social, etc. en los que participarán los distintos actores políticos, económicos y sociales.

En todas esas iniciativas se echa de menos la inclusión en los primeros lugares de la agenda gubernamental de una potente política de reforma de la Administración pública española. Su importancia lo merece: por una parte, estamos comprobando cómo lo público está teniendo un papel destacado tanto en el proceso de contención de los efectos de la crisis como en la recuperación de la misma.

Por otra, la Administración supone un elemento clave para garantizar unas condiciones óptimas en el funcionamiento socio-económico de cualquier país; de hecho, las economías más competitivas (por ejemplo las nórdicas) están dotadas de los sectores públicos más avanzados, siendo difícil de concebir, en un escenario de nueva economía, que uno de sus actores fuera una Administración con trazas decimonónicas.

Se dice que las crisis son también fuente de oportunidades. Aunque sea un tópico muy manido, en este caso puede tener su parte de fundamento: los incentivos que encuentran los políticos para priorizar una reforma en el ámbito administrativo son muy débiles, especialmente porque su éxito es remoto en tiempo/posibilidades y la valoración (en votos) del ciudadano va a ser muy baja, cuando no nula. En contextos como el que vivimos la carencia de liderazgo de estos procesos se supliría por la necesidad y trascendencia de lo que está en juego.

La reforma estructural que parece necesaria podría articularse en tres ejes: talento, innovación y sostenibilidad. Talento, un desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público que desplegara todas sus posibilidades y huyera de replicar modelos del pasado, teniendo como objetivo aprovechar el amplio potencial de las personas que trabajan en lo público a través de adecuados mecanismos de reconocimiento y desarrollo profesional; además de abordar la imprescindible profesionalización del directivo público alejada de tentaciones partidistas o corporativas.

Innovación, inversiones tecnológicas para el desarrollo complementario de la Administración electrónica y la Administración 2.0, pero también introducir una verdadera cultura de la innovación en la Administración, que genere el estímulo para un replanteamiento continuo del quehacer cotidiano a diferentes niveles de gestión/ejecución administrativa. Sostenibilidad, iniciativas en pro de una Administración bien dimensionada (en calidad y en cantidad de puestos de trabajo), con estructuras organizativas flexibles y coordinadas que garantizara unos niveles de eficacia y racionalización en el gasto público.

No partiríamos de cero: existe la experiencia (se han abordado procesos similares en sectores concretos de la Administración como la Agencia Tributaria) y la legislación básica necesaria (Estatuto Básico, ley de Agencias, LAECSP, etc.) para poder construir el futuro.

Infantilismo y directivos públicos

Iñaki Ortiz relataba en un post el desarrollo de las jornadas Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas que tuvieron lugar en Cambrils la semana pasada. Leyéndolo me daba una idea para escribir sobre uno de los párrafos (reproduzco a continuación) de la intervención de Carles Ramió:

Habló de "infantilización" de los directivos públicos, porque, aunque parezca que hay muchos que mandan, en realidad casi todo se consulta al superior, creando así espectaculares cuellos de botella. Me suena.

A Iñaki le suena; a mí y a muchos de vosotros seguro que también. Los propios mecanismos internos de la Administración pública, tan pensados y bien fundamentados para tantas cosas, acaban siendo perversos para la actuación cotidiana de las personas (el activo fundamental de la Administración), sean de la categoría profesional que sean. A un mayor nivel de CD, más se agrava el problema... y se produce (entre otros) este proceso de "infantilización" que no es más que quitarse responsabilidades de encima. La siguiente historia es tan veraz como habitual en las organizaciones públicas: pensemos en alguien que llega ingresa "virgen" en lo público, a un nivel de pre-directivo con formación, habilidades y ganas de hacer cosas, impulsar proyectos y asumir responsabilidades. De éstos, no os creáis, hay bastantes. Se encontrarán con jefes de más experiencia, que les irán enseñando poco a poco la cruda realidad administrativa.

Primer caso (bastante habitual): aquel jefe miedoso y acaparador que centraliza la toma de decisiones para tener él el control de las situaciones frente a sus superiores; jefe éste que se ocupa principalmente de proteger su sillón a base de no complicarse la vida, funcionando al tran-tran y escapando de los charcos peligrosos. Todo ello lo logra a base de centrarse en el día a día, en decisiones "micro" y en escalar a su superior cualquier cuestión fuera de lo habitual. Nuestro protagonista lo tiene jodido: como todo lo centraliza el jefe, irá encontrando que su margen de actuación se va reduciendo poco a poco y que será mejor evitar cualquier tentación de dar un poco más de sí. Le quedarán migajas insignificantes para su entretenimiento.

Segundo caso (bastante habitual): aquel jefe que, conocedor de sus limitaciones, ve a buenos colaboradores más como una amenaza que como una oportunidad. Actúa pegando patadas para abajo cada vez que uno de ellos intenta sacar la cabeza, no sea que vaya a quedar en evidencia ante sus superiores. El tiempo y los golpes acaban enseñando a nuestro protagonista que lo mejor es o irse a otro lado, o sumirse en la mediocridad y vivir tranquilo para evitar problemas. Por tanto, no complicarse la vida y, ante la más mínima, que decida el de arriba.

Tercer casi (más raro pero ocurre): el jefe que ejerce un "liderazgo blando", deja hacer a sus colaboradores, les da autonomía, respaldo y confianza. Les deja actuar con libertad y responsabilidad, confiando en sus resultados. El escenario (a priori) perfecto para nuestro protagonista. Empieza actuar y van llegando resultados. Pero el resto de la organización, al no estar acostumbrada, lo empieza a ver como algo anómalo, un cuerpo extraño para el que operan mecanismos de defensa en forma de obstáculos, recelos, facturas pendientes, etc. que, en algún momento, se pondrán de manifiesto. ¿Cuándo? Pues depende. Normalmente cuando ese jefe se va (que lo acabará haciendo) llegarán otros y actuarán como elementos neutralizadores de nuestro protagonista que sufrirá consecuencias por sus "osadas" actuaciones anteriores.

La conclusión siempre acaba siendo la misma: el que menos pone menos pierde y así estamos. En el "infantilismo". ¿Os suena? Seguro que sí..

Recetas contra las Administraciones morosas

De siempre se ha dicho que la Administración paga tarde y mal, pero paga. Por tanto, no es algo nuevo que la crisis nos esté descubriendo, sino que lógicamente en estos momentos hay más ruido con el tema: las empresas proveedoras lo notan más (al tener el crédito estrangulado) y las Administraciones ciertamente andan más tiesas de dinero.

Estaréis de acuerdo conmigo que, dejando el contexto aparte, no es de recibo que el sector público sea tan mal pagador, ni cuando hay vacas gordas ni cuando, como ahora, estamos de vacas flacas. Porque si una de las formas que lo público tiene para aportar valor a la sociedad es produciendo ejemplaridad mediante actuaciones impregnadas de buenos principios y legalidad no parece lógico que en éste (ni en otros) casos actúe de esta manera.

Por mi parte achacaría dos motivos principales para que tenga lugar esta situación:

1. Una cierta cultura de superioridad por parte de la Administración: es la vieja percepción que desde dentro de lo público se tiene de que los agentes externos son súbditos o administrados. No es algo escrito en ninguna parte pero está ahí, forma parte de la tradición administrativa en este país. Si a ello le sumamos el hecho de actuar como un comprador potente del que dependen muchos de los proveedores, el efecto se amplifica. Falta todavía para alcanzar una completa cultura de Administración en red en la que las relaciones entre clientes-proveedores adquieran un nivel de relación comercial similar a las que disfrutan las empresas privadas en sus negocios.


2. Un inadecuado funcionamiento interno: basado en procedimientos lentos, manuales y obsoletos con multitud de trámites, aprobaciones, plazos no cuantificados, con garantías (se supone) para todo el mundo menos para el proveedor, que queda en una situación francamente de inferioridad y con pocas posibilidades de solución.

Por tanto, es en estos frentes donde, a mi juicio, habría que actuar. No sirve, desde luego, aprobar un papel en forma de ley que obligue a las Administraciones a pagar en X días. Como en otros muchos casos, quedaría en papel mojado porque ya habrá otras tantas normativas de detalle que, cumpliéndolas fielmente, imposibilitaran el cumplimiento de aquélla. La solución está en poner en primera prioridad de la agenda política el desarrollo de pequeñas actuaciones que aborden estos dos frentes en la misma dirección.

La reforma de las AAPP no está en la agenda de ZP

Hace unas semanas tenía dudas sobre la supresión del MAP y el encaje de la parte de Administración pública en la vicepresidencia del gobierno. Después de escuchar a Zapatero en el Debate sobre el Estado de la Nación ya no me queda ninguna duda: para este gabinete la reforma de la Administración no está en la agenda de reformas estructurales. El asunto lo despacha el presidente en dos párrafos de su discurso (pág. 16) que reproduzco a continuación:

Quiero destacar, también, el esfuerzo realizado en materia de modernización y mejora de la Administración, con la puesta en marcha del Plan de Reducción de Cargas Administrativas. Ya se han eliminado o simplificado trámites en cerca de 160 procedimientos, que suponen un ahorro de más de 780 millones de pesetas.

Se ha avanzado visiblemente en la aplicación de la LAECSP. En torno al 70% de las tramitaciones de ciudadanos y empresas con la Administración central ya puede realizarse por vía telemática.

Reafirmación de lo que se está haciendo pero sin nuevas propuestas (tan sólo una enigmática reforma de los organismos reguladores sectoriales). Por tanto, se confirma la tendencia cansina y gris que lleva esta política pública desde el cese del ministro Jordi Sevilla a mediados del 2007.

Sin embargo, en el ámbito de los servicios públicos hay una novedad, con la apuesta por la introducción de las TIC en educación: pizarras digitales, portátiles para los alumnos, conexión wifi en las aulas, formación al profesorado. La letra suena bien, aunque eso sí, requerirá de la complicidad de las CCAA.

¿Una Administración cara e inflada de personal?

Los malos tiempos que corren están teniendo efectos negativos directos sobre el empleo y los derechos de los trabajadores, lo cual está llevando a muchos ciudadanos al paro o a la precariedad. Aprovechando esta coyuntura se reaviva cierta retórica facilona y mensajes simplistas que calan fuerte en personas que muchas veces están en situación desesperada. Algunos de ellos tienen que ver con la Administración y el empleo público, dando a entender que ésta anda inflada de personal y nos sale muy cara; con la gente sensible, ideas (arraigadísimas) como que los empleados públicos son una especie de casta privilegiada y parásita adquieren una fuerza espectacular.

Las cosas, sin embargo, no son tan simples como parece, resultando que cualquier esfuerzo simplificador levanta sospechas de ser un tanto tendencioso en el sentido de buscar el desprestigio de lo público y negarle su legitimidad.

¿Está inflado de personal el sector público español ? Pues depende. Primero, hay que distinguir el personal de naturaleza política del profesional. En el primer caso, es cierto que en algunas Administraciones hay una estructura injustificada (la AGE por ejemplo dispone de un número de ministerios que no se sostiene) o el número de asesores y otros cargos de confianza se podrían racionalizar. Ya conocemos la lógica (con la que discrepo, por cierto) por la que se mueve la política: la gente del partido aprieta fuerte y piden sus recompensas.

Otra cuestión es la de los profesionales. Si le preguntamos a un médico, un enfermero, un maestro ,un cartero, un bombero o un policía se echarían las manos a la cabeza porque el crecimiento de estos profesionales públicos no está directamente vinculado a las necesidades que surgen en los diversos servicios que han de atender. Teniendo en cuenta que la mayor parte de efectivos públicos están en estos colectivos y que son los servicios públicos más y mejor valorados por los ciudadanos, no parece que haya tantos desmanes (salvo que pensemos que la provisión de estos servicios no deban hacerse por el Estado sino por empresas privadas). Otro tema es el exceso que en ciertas Administraciones provoca un aparato burocrático carente de sentido con una normativa y procedimientos inadecuados; aquí, efectivamente, podría sobrar personal, pero no de cualquier categoría profesional (¿alquien cree que hay exceso de inspectores de hacienda vigilando el fraude?), sino de las capas inferiores del escalafón administrativo.

¿Es una Administración cara? La misma historia. Cualquier profesional público español tiene un sueldo muy por debajo del de sus colegas europeos (de hecho, los médicos muchos de ellos se van al extranjero por mejores salarios); en numerosos casos los funcionarios no pasan de ser unos simples mileuristas (con fijeza en el empleo, pero mileuristas). Por tanto, de sueldos públicos la cosa no va. De nuevo podemos pensar que la provisión privada de servicios públicos resultaría una opción más económica para el contribuyente, cosa que no está tan clara y estaría por ver.

Con la crisis se está comprobando la importancia de lo público: lo importante es que esa Administración aporte el máximo valor a los ciudadanos. Para ello tendrá que estar bien dimensionada, pero también bien pagada. En ese caso, los retornos que proporcionará superarán con mucho a los costes, aunque muchos de ellos sean intangibles. En España, esto no ocurre, es decir nuestro sector público no está bien dimensionado ni tampo bien pagado. Seamos prudentes con ciertas afirmaciones: las cosas son mucho más complejas de lo que parece.

TIC como huracán contra los chiringuitos de poder en las Administraciones

Una de las patologías más acusadas de nuestras Administraciones públicas es la proliferación de lo que podríamos llamar chiringuitos de poder. Los que trabajéis en lo público lo habréis captado rápidamente; para los que estéis menos familiarizados con la dinámica interna de la Administración os comento que el concepto es amplio pero se referiría a todas aquellas estructuras formales (con reflejo orgánico) o informales que habitan en el seno de las instituciones públicas y de forma más o menos coordinada/elaborada despliegan todo tipo de acciones en defensa de sus intereses particulares.

Los "chiringuitos de poder" son innatos a la Administración y forman parte de la esencia de la difícil cultura administrativa. Tienen su origen, aparte de en la naturaleza de las personas y otras cosas, en la propia estructura interna de la Administración y sus dinámicas de funcionamiento: p.ejemplo, la jerarquía, el sistema de puestos de trabajo, la posición frente a la política, la carrera profesional, el sistema de cuerpos, etc. Pueden adquirir formas muy variadas: unidades orgánicas (no pensemos en grandes estructuras, ni en nobles despachos con sofás, suelos de parqué o banderas oficiales; los chiringuitos de poder pueden alcanzar el tamaño infinitesimal de un ordenanza), afinidades corporativistas , intereses según la naturaleza de la relación laboral, castas funcionariales, etc.

Su efecto es directo sobre muchas de las innovaciones pretendidas en la Administración, efecto que normalmente no es positivo, representando sin duda un factor crítico a tener en cuenta cuando de poner en marcha proyectos de este tipo se trate.

Una de sus manifestaciones fundamentales se da con la gestión de la información (también con otras cuestiones como el trabajo colaborativo). Aquello de que la información es poder tiene toda su vigencia en la Administración pública: la información se emplea con demasiada frecuencia como instrumento de poder, a todos los niveles, tendiendo a administrarse, dosificarse, exhibirse o guardarse según convenga. La tecnología es un magnífico antídoto para echar abajo estas barreras: la captación de datos de forma automatizada, el procesamiento de los mismos, la regulación del acceso a los niveles que convenga, la integración de sistemas (suprimiento las herramientas "locales" de naturaleza artesanal), etc. aportan neutralidad, transparencia y estructuras de gestión más planas, desactivando conductas humanas que pretendan ser interesadas.

.... Ahh.. y como siempre decimos, no tienen que ser grandes desarrollos... esta filosofía también puede afectar a las pequeñas cosas del día a día de cualquier organización pública.

Pequeñas innovaciones, buenos resultados

Muy interesante esta noticia sobre cómo una acción sencilla a través de tecnología no demasiado costosa puede producir unos resultados valiosos en tiempos de crisis. En este caso se obtienen mejoras en la gestión de recursos económicos con una reducción del gasto corriente en consumibles, reducción ésta muy necesaria ahora que las arcas de los municipios españoles andan tiritando.

Un ayuntamiento pequeño (San Martín de Valdeiglesias). Simplemente repensar un poco los trabajos de impresión, pero no haciéndolo a lo bruto como estamos acostumbrados (p.ej. mandar una circular animando a imprimir menos o apagar las impresoras de color) sino detectar qué impresoras tenemos, de qué tipología y para qué se estaban utilizando. Identificaron que había un número elevado de impresoras, de diferente fabricante y de sistemas poco eficientes como el chorro de tinta. Y lo solucionan viendo cuáles son necesarias, homogeneizando, distribuyendo mejor los trabajos e introduciendo tecnología de impresión más avanzada que incorporara digitalización de documentos. El resultado: la reducción de gastos de consumibles a la mitad.

Esto es simplemente un ejemplo de lo que venimos diciendo muchas veces: que no son necesarios grandes proyectos de innovación ni grandes inversiones para lograr mejoras significativas en el funcionamiento de una Administración. El margen de mejora es tan amplio que con cosas modestas pero bien pensadas se pueden obtener unos resultados interesantes.

Crisis = oportunidad.Y.necesidad para innovar en lo público

Estamos inmersos en una profunda crisis económica y tenemos a todo el mundo (políticos, comentaristas, medios de comunicación, think-tanks, lobbies, agentes sociales, organizaciones profesionales) opinando y formulando sus propias recetas para salir de la misma. Ya sabemos, además, el tópico de que las crisis no son únicamente fuente de problemas sino que suelen abrir oportunidades para reordenar sectores, racionalizar políticas, impulsar reformas a largo plazo, aprovechar coyuntura encontrar nichos emergentes .... todo ello destinado a salir del túnel cuanto antes y en mejores condiciones de lograr, en horizontes temporales amplios, mejoras en términos de desarrollo socio-económico y bienestar.

En este sentido, podríamos hablar que el contexto actual plantea una situación idónea para innovar en la forma de gestionar lo público y en el propio funcionamiento de la Administración.

¿Por qué?

• Porque es necesario para la recuperación: en tiempos en que la actividad privada está parada y se rescatan del cajón de los olvidos las recetas keynesianas que miran a lo público como impulsor de la economía, adquiere una importancia vital que la cosa pública se gestione adecuadamente y que la maquinaria administrativa mejore su capacidad de producción de valor. Ahora más que nunca lo público está en el centro del huracán.


• Porque ciudadanos y empresas lo están demandando: Morgana rescata en su blog el último estudio del CIS en el que un 1,3% de las personas encuestadas calificaron de muy positivo el funcionamiento de las Administraciones Públicas españolas, un 27,4% de bastante positiva y un 27,8% ni positiva ni negativa. Un 38,7% lo calificó de muy negativa o bastante negativa.


• Porque aprovechando que se apuesta por una nueva economía del conocimiento basada en sectores punteros, de elevado valor añadido, uso intensivo de la tecnología y alta cualificación no se justifica tener una Administración pública anclada en el pasado.

¿Misión imposible?

La realidad es que aunque no sea una misión fácil no parece que parezca una prioridad por muchas mociones que se aprueben en las Cortes generales (plenamente de acuerdo con el post de Sevach).

• Cuando se ha querido abordar un proceso intensamente innovador se ha hecho, y con éxito. Tenemos el reiterado ejemplo de la Agencia Tributaria: en la España de los 80 el fraude fiscal era elevado y se decidió al más alto nivel político acabar con esta historia. Se metió en la agenda política con prioridad y no se escatimaron recursos para lograr lo que es hoy la AEAT, ejemplo en medio mundo de una Administración puntera y eficinete.


• No olvidemos que la Administración pública no es sólo la AGE. Es más, la AGE es la más alejada de ciudadanos/empresas, la que tiene menor peso relativo y la más antigua por lo que es la estructura de menor nivel de criticidad para este proceso. Sin embargo, CCAA y EELL son de un tamaño más manejable, más jóvenes y mucho más cercanas a los usuarios. Además, tenemos toda una serie de agencias, entes, organismos, etc. cuya propia estructura (más autónoma y flexible que la de la propia Administración general) podría permitir la introducción más exitosa de dinámicas innovadoras.


• Tendemos además a hablar mucho de todo aquello que suponga una relación con el ciudadano (atención, escucha, co-gestión, co-producción, etc), de las nuevas herramientas y de las amplias posibilidades que nos ofrecen y lo hacemos en el contexto de la Administración abierta y de la Administración 2.0 . Pero hay más cosas en este polo de innovación en lo público....


• Por ejemplo, también considero importante hablar de innovación en aspectos más estratégicos : por ejemplo, cómo proyectar una Administración en su territorio en función del posicionamiento que se ha elegido; o cómo gestionar el proceso de formulación-definición-implantación-evaluación de políticas públicas . O en cuestiones de funcionamiento interno de la Administración: cómo podemos innovar en el back office, en los procedimientos, en la forma de trabajar, en la gestión de las personas, en las estructuras administrativas, en el cambio de cultura. O en lo que supone gestionar en lo público de una forma más profesional, humana, participativa, u horizontal que asuma los valores de transparencia, responsabilidad, eficacia y eficiencia.

Todo esto también es innovación y poder se puede. Seguro que se puede.