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reflexiones sobre administración pública inteligente

martes, 29 de enero de 2013

El ¿salto? a la gestión pública innovadora

El pasado 23 de enero tuvo lugar en ESADE un acto titulado "Más allá de la Nueva Gestión Pública". La mesa la componían M. Villoria, E. Zapico y F. Longo, tres ponentes de gran prestigio en el área de la gestión pública que además habían participado con sendos artículos en la edición especial de la revista Ekonomiaz titulado "De la Nueva Gestión Pública a la Gestión Pública Innovadora".

Como resumen de lo que se dijo os transcribo literalmente el post que ha publicado Antonio Díaz en su blog Administración Inteligente.

La aparición del último número de la revista  ECONOMIAZ,  fue la excusa para que  el profesor Angel Sanz organizara una interesante mesa redonda en ESADE, bajo el sugerente planteamiento de hacer una revisión, tras más de 20 años, de los enfoques de la Nueva Gestión Pública, y las líneas de innovación sobre la misma  de la mano de tres“autoridades” en la materia, los profesores: M. Villoria, F. Longo y  E. Zapico. Intentaré resumir una interesantísima sesión:

VILLORIA entiende la Innovación en relación a la solución de problemas de la Administración, que necesita legitimarse en torno a los productos, servicios o regulaciones que produce, o bien en torno a los procesos, al cómo se hacen las cosas.
La innovación en productos/servicios, significa abordar 3 tipos de problemas: 1- los que tienen que ver con la eficacia (diseño de buenas estrategias, objetivos, indicadores, medición…) 2- los que tienen que ver con la eficiencia (reducción de costes, calidad del gasto, productividad,..) y 3- los que tiene que ver con el Impacto (control de outcomes, hacer buenas evaluaciones,..).  Por otra parte, la innovación en torno a los procesos o la manera de hacer las cosas,  se está abordando con las llamadas  políticas de Integridad. Aquí también encuentra 3 vías de innovación: 1-adoptando estrategias para mejorar la integridad (códigos éticos, formación,…),  2-iniciando cambios de raiz democrática (transparencia, participación, rendición de cuentas permanente ..) y 3- abordando los problemas de parcialidad o clientelismo (revisar sistemas de acceso al funcionariado, meritocracia,  flexibilidad,…)

Termina comentando el vector de innovación cristalizado como “Gobierno abierto”, que pasa por mejores regulaciones -abiertas y participadas-, máxima Transparencia -toda la información pública al servicio del ciudadano-,  Participación –quejas, redes sociales, .etc- y Colaboración –tanto ciudadana en la detección de problemas y soluciones, como de otros grupos de interés en la creación de conocimiento. Todo ello nos apunta a una nueva forma, innovadora, de entender ese Gobierno y Administración abierta .

ZAPICO se interroga sobre los presupuestos por resultados  ¿qué innovaciones se han hecho o se pueden hacer?  En 1º lugar el modelo necesita planes previos con objetivos detallados. Para una gestión estratégica del gasto hay  que ser selectivos, elegir prioridades y sobre ellas hacer un seguimiento preciso. Una vez identificada la magnitud del recorte, la Innovación está en definir las no prioridades (muy pocos lo hacen) y reasignar esos recursos hacia las prioridades. Se encarga a las diferentes Agencias que lo hagan y si no cumplen,  como sanción se aplica un recorte lineal. El objetivo siempre es evitar el incrementalismo e identificar bolsas de malgasto.

Otra vía de innovación es la coordinación y la cooperación. El presupuesto es un proceso de negociación compleja. Crear interacciones, vínculos y foros internos: promover acciones compartidas que signifiquen ahorros (se puede incentivar dejando pequeñas bolsas presupuestarias para quien sea capaz de presentar proyectos compartidos).  Otra vía son los proyectos participativos, con apertura del presupuesto a la sociedad y grupos de interés. Hay experiencias interesantes.
Más allá del acceso a la información presupuestaria de manera sencilla y contrastable -incluidos contratos y subvenciones-, habría que compartir la lógica y métodos de presupuestación.  Es necesaria una actitud abierta y mecanismos  más transparentes.

LONGO  plantea si podemos estudiar de verdad aquello que nunca hemos implantado del todo en España, y extiende esta reflexión  a muchos aspectos de la  NGP.  Cree que el grueso del “repertorio” sigue vigente, si bien se pueden identificar un conjunto de errores de implantación. Algunos de ellos como: no considerar las externalidades negativas del uso de incentivos de mercado (en salud), o problemas de diseño institucional (más en el  Principal que en las Agencias) o de dispersión en las medidas.  Más que una enmienda a la totalidad, ve útil aprender de lo hecho, y poner en marcha lo no iniciado.

Estamos en una gran turbulencia, tanto por la crisis económica (sostenibilidad, calidad del gasto) como Institucional (legitimidad de lo público, corrupción, ruptura modelo territorial) y con unas Administraciones oxidadas y abandonadas. Son tiempos de reformas de fondo -más allá de recortes- y de apelar  a la innovación.  Hay 2 peligros:

1-Lavado de cara con un proceso incremental de uso de la tecnología (no confundir el “open government” con la generalización de artilugios tecnológicos).
2- La vía muerta del “revival burocrático”, discurso dominante hoy en los “reformadores oficiales”. Todo se soluciona con algunas palabras mágicas: centralizar, controlar, fiscalizar, racionalizar (como resumen las “duplicidades y solapamientos”).

El repertorio burocrático tradicional no arregla nada importante (¿hemos reducido el gasto corriente?).  El tiempo exige refundaciones, no diseños burocráticos de laboratorio  (¿en qué va a quedar la reforma local o la paga extra de los funcionarios?).  No es nuevo decir que “no se cambia por decreto”, al igual que también sabíamos que “para cada problema complejo siempre hay una solución sencilla, clara, concisa… e inadecuada”.

Necesitamos una innovación profunda en Gobernanza, que requiere trabajar en varias direcciones: reconciliarnos con la complejidad, diseños descentralizados, perder el miedo al caos aparente, experimentar, evaluar y que la evaluación tenga efectos,  aprender -sobre todo de los impactos de las políticas-, y huir de recetas ideológicas.
Lo más dramático, por ejemplo, de la reforma sanitaria en Madrid, es la ausencia de evaluaciones previas y datos fiables para acometer algo de ese calado.

Los cambios están más en introducir incentivos y desarrollar capacidades que en reglas formales, en la coordinación y cooperación interorganizativa,  y en una buena cooperación  público privada, apoyada en evaluaciones. Esto requiere mayor profesionalización del management público. Lamentablemente, las Administraciones  tienen más capacidades para resolver los problemas de estabilidad que para los de adaptación e innovación.

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