Notas sobre colaboración público-privada en innovación

El pasado martes celebramos en ESADE una nueva sesión del ciclo que desde el Club de Dirección Pública lanzamos el año pasado sobre Colaboración público-privada. En esta ocasión el ámbito de aplicación era la innovación y el formato reproducía el de una clase de postgrado: conducción por parte de un profesor del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública y enfoque práctico aportado en esta ocasión por Carlos Blanco, director de tecnología de Madrid Network, la red de clusters para la innovación que impulsa la Administración de la CAM y Rachid Harrús, director de innovación corporativa de Everis que, como socio privado, ha participado en diversos proyectos.

La introducción teórica fue al grano destacando la cooperación como espacio híbrido entre la desregulación ("libre mercado") y la prestación unilateral ("autarquía-endogamia") distinguiendo dos ámbitos diferenciados sobre cómo cooperar en general: coproducción (externalización, subcontratación, concesión, etc.) o asociación (fundaciones, empresas mixtas, consorcios)

¿Por qué cooperar en innovación?

• No es posible innovar de manera aislada. Innovar demanda de entrada un óptimo funcionamiento de la llamada "triple hélice": empresa-Administración-universidad, compuesta por actores públicos y privados.


• La Administración es un actor imprescindible en el impulso, fomento y conjunción de políticas de la innovación, la definición del marco regulatorio y el lanzamiento de proyectos (no rentables desde el inicio o con un marcado valor social). Puede actuar como facilitador o match-maker.


• Actores públicos y privados tienen demasiados prejuicios el uno frente al otro. Es preciso buscar relaciones que no despierten posiciones en contra.

¿Cómo cooperar en innovación? (instrumentos)

• Fomento de redes: atraen proyectos, dotan al conjunto de mayor fortaleza (que asiladamente) y ponen en contacto a diferentes que puedan colaborar. La idea es que se crucen intereses de forma que todos ganen. Cuando toca abordar grandes proyectos en muchas ocasiones estas plataformas, por ejemplo, son la única forma de blindarse frente a los ciclos políticos.. El mayor problema de nuevo es cultural: nos cuesta pensar que podemos "abrirnos" a colaborar con un competidor.


• Estructuras estables: por ejemplo, las fundaciones son buenas herramientas para proyectos de interés general que se desarrollen sobre un continuo en el tiempo. Hay varias posibilidades: el actor público puede impulsar inicialmente la fundación y salirse más tarde o bien puede ser una fundación privada que reciba subvenciones. De las que mejor funcionan son las fundaciones mixtas con gestión privada.

Dificultades

• Cultura contraria a la cooperación (comentadas anteriormente) y aversión al riesgo.


• Pánico a "salir fuera", tanto para las Administraciones (darse cuenta que hay fuera "hay vida") como para las empresas.


• Las telarañas ideológicas y los estereotipos, de lo público hacia lo privado o viceversa.


• El sector financiero: ¿financia proyectos de innovación?, ¿financia partenariados público-privados? Pocos son los casos de este tipo. Es necesario un auténtico capital-riesgo.