¿Incentivos o recortes?

Después de años trabajando una de las cosas que he aprendido es lo difícil que es incentivar a las personas para que logren sus objetivos con altos niveles de excelencia. En primer lugar porque los incentivos/castigos tienen que ver con las motivaciones / expectativas, y ambas varían con la persona; en este sentido es habitual pensar que pensar en incentivos / castigos económicos (bonus, subidas de sueldo), o en introducir de mecanismos de competencia entre colegas de una empresa. Pero pensemos que no siempre los individuos se sienten motivados por ganar más o por competir; reconozcamos que incluso en una etapa de la vida se tienen unas necesidades y en otras éstas pueden cambiar.

Por otra parte la vinculación del incentivo con objetivos no siempre es sencilla. No lo es el concretar un objetivo en parámetros cuantitativos, o el conciliar las aspiraciones individuales con las organizativas y dentro de éstas hacerlo en diferentes niveles orgánicos. Se plantean conflictos de intereses que hay que conciliar para que el sistema funcione con éxito.

Pero el que sea complicado evaluar y premiar / castigar  no implica que no haya que hacerlo. Frente a la pasividad y la desidia es necesario agitar las organizaciones, pero agitarlas de forma inteligente para que se genere una espiral de energía favorable que conduzca al éxito corporativo. La respuesta a esta necesidad que ha venido desarrollando el mundo de empresa y sus departamentos de recursos humanos han sido complejos sistemas de evaluación del desempeño y mecanismos de premio/sanción. Auténticas maquinarias burocráticas (tanto mayores cuando más lo sean las organizaciones) que tienden a homogeneizar y a cortar por el mismo rasero a profesionales que son personas, cada una con inquietudes propias. La realidad acaba siendo -y esta es mi experiencia- que la mayoría de estos sistemas acaban teniendo derivadas no deseadas en términos de desmotivación y deterioro del clima laboral; o acaban colándose en ellos cierta subjetividad y favoritismo donde además se acaba desfigurando la figura del jefe mentor / líder generador de confianza por otra de jefe controlador / evaluador / aplicador de la maquinaria.

Asumiendo que las organizaciones públicas mantienen rasgos similares a las organizaciones privadas, también es preciso resaltar algunas diferencias. Su propia dinámica interna es caldo de cultivo para la pasividad, frustración y falta de perspectiva de los profesionales; por otra parte las jefaturas olvidan con demasiada frecuencia elementos clave como su papel de desarrolladores de personas o gestores de la confianza. Debido a estas patologías es más necesaria aún dicha agitación positiva para "espabilar" a muchos profesionales públicos y sacarles su máximo rendimiento. Pero miedo dan soluciones como las que a modo "globo sonda" se publicaron hace unos días en prensa y que parece consistir en vincular parte de la retribución actual (cobrada bajo el concepto "productividad mensual") al cumplimiento de unos objetivos. Recordemos que ese concepto de "productividad mensual" en un sueldo de 2500 euros netos de un profesional publico de nivel medio-alto supone unos 400 euros, cuantía que se viene cobrando de manera fija mes a mes. Es decir, el mensaje que se desprende es que para seguir ganando lo mismo tendrás que cumplir una serie de objetivos (mucho más complejos de establecer que en mundo privado) y de no cumplirlos ganarás menos, es decir, sufrirás un nuevo recorte. Algo muy diferente de lo que ocurre en las empresas donde la intención es justo la contraria: si ganas 2500 y cumples unos objetivos podrás ganar 400 más. Se insinúa por tanto un sistema que para todos aquellos que legítimamente quieran o necesiten ganar más es cero incentivador (como máximo ganarás lo mismo) y muy atemorizador (como no llegues sufrirás un nuevo recorte). Un sistema que bajo el noble epígrafe de "incentivar el rendimiento" esconde otros objetivos: ¿reducir el gasto de personal para cumplir el déficit?.