Liderazgos públicos de calidad

Ayer tuve la ocasión de asistir a la clase que nos dió el profesor Francisco Longo, director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE con el título Nuevos liderazgos para la complejidad del sector público . Resumir en un post de longitud razonable lo que fue hora y media de exposición y debate es complicado, pero lo intentaré.

La sesión se estructuró en cuatro bloques:

1.- ¿Qué concepto de liderazgo nos conviene visualizar?

2.- Singularidad del ámbito público.

3.- Escenarios contemporáneos de gobernanza.

4.- Liderazgos públicos de calidad.

1.- ¿Qué concepto de liderazgo nos conviene visualizar?

Según Longo es poco útil abordar el concepto de liderazgo alrededor de unas dotes especiales que tienen algunos elegidos (líderes épicos). Primero, porque esos elegidos no abundan, son raros de encontrar; segundo, porque caemos en el riesgo de que una vez asumen el poder no estén a la altura de las circunstancias y acaben siendo "peligrosos" o simplemente acaben por fracasar.

Al final, el concepto que ha comprado es el de un liderazgo que:

• Parte de las necesidades de los grupos: ¿para qué? para orientar, motivar y ayudar en la necesidad de cambiar, especialmente cuando se tratan de cambios culturales que son los que generan estrés.


• Sea contingente: no hay una forma concreta de liderar sino que depende de la situación. Por ejemplo, en una start-up puede requerirse un liderazgo más personificado en el emprendor del proyecto, mientras que en la mayoría de otras circunstancias tienen más éxito liderazgos compartidos, con una o varias personas que ejercen de componedores de consensos.

2- Singularidad del ámbito público

Lo público tiene dos factores de peculiaridad: la política y la Administración, que componen dos formas de liderazgo diferentes.

a) Los liderazgos a nivel político vienen afectados por los siguientes factores

• Funcionamiento de los partidos políticos: La calidad de los líderes políticos se basaría en el equilibrio de dos polos: la estabilidad (líderes confiables) y la excelencia (visión con capacidad de transgredir). Cuando este equilibrio falla se produce una quiebra en el sistema de checks and balances; éste fue el caso de George W. Bush que no era ni un líder estable ni excelente y así le fue a los EEUU y al mundo. Con nuestro sistema partitocrático los partidos deberían ser auténticas fábricas de liderazgo pero aquí se priman más los líderes previsibles que los excelentes. Se penaliza la transgresión y al final lo que ocurre es que no hay sorpresas, ni en lo bueno ni en lo malo. La realidad es que los partidos españoles son más una apoteosis del tacticismo que fábricas de líderes, porque de lo que están llenos es de tácticos que priman más las argucias para hacer carrera que otros la obtención de otros incentivos colectivos (ideas para la sociedad). Al final este comportamiento acaba penalizando la calidad de los líderes y además no incentiva una formación de líderes políticos que sería necesaria. Un libro recomendado: Los partidos políticos de Angelo Panebianco


• El mercado electoral: ¿liderar para tener votos o tener votos para liderar? Siempre el objetivo de los votos y el cortoplacismo acaba imponiéndose. ¿Es lícito mentir para ganar votos y poder liderar? Hubo un primer ministro húngaro que mintió para ganar elecciones y poder impulsar luego proyectos impopulares que, de haberlos anunciado, jamás podría haberlos sacado adelante. Es un debate interesante.


• Los medios de comunicación: se tiende a la política espectáculo para salir más en los medios, al "y tú más" . El problema es que los mensajes se buscan simples y con ellos es imposible explicar cuestiones complejas. ¿Cómo hacerlo? Al final se tiende a simplificar la realidad.

b) Los liderazgos a nivel administrativo vienen afectados por los siguientes factores:

• Burocracia y el pensamiento burocrático: son dos disfunciones diferentes. La primera es la extensión de la burocracia a todos los ámbitos de la Administración, de forma que los servicios o políticas del estado del bienestar han acabado por adoptar algo que no nació para ello. La segunda es la distorsionada forma de ver la realidad que induce el pensamiento burocrático: la implementación (las mejores ideas no van adelante, las para la maquinaria administrativa), la norma (pensamos tanto que las leyes lo acaban resolviendo todo que hasta a los gobiernos se les valora en base al número de leyes que han mandado al parlamento), el control (asumir que los controles no tiene coste: a un control suele superponerse otro control y así varias veces).


• Déficit de gererencia: institucionalización de una función que permita ejercer la dirección.


• Corporativismo (sindicatos, cuerpos) : se alimentan del déficit de gerencia.

3.- Escenarios contemporáneos de gobernanza

a) El sector público camina hacia ser una organización del conocimiento: es difícilmente asumible pensar en un futuro con un sector público produciendo servicios de bajo valor añadido.

b) Problemas cada vez más complejos y divergentes, los problemas imposibles para la sociedad. Aquellos que cuantos más expertos se reúnen más soluciones complejas aparecen.

c) Incremento del número de actores: el Estado ya no está sólo aportando valor público.

d) Cambios en las formas de intervención pública: regulación, coproducción, gestión distanciada.

4.- Liderazgos públicos de calidad

Podríamos catalogar las siguientes características:

• Contribución a la formación de capital social a través de una sociedad civil activa.


• Contribución a la creación y apertura de espacios de deliberación.


• Defender el patrimonio público, especialmente importante en estos tiempos, vigilando las alianzas con los actores privados y las capturas internas de los corporativismos.


• Rendición de cuentas y transparencia permanentes.


• Promover consensos que permitan el aprendizaje continuo.


• Pragmatismo, pero con radicalidad (radicalidad= de ir a la raíz de los problemas)