La mala aplicación de una gestión por resultados

La Nueva Gestión Pública (NPM) es la nueva fórmula para dirigir lo público que nació en los países anglosajones durante los años 80 con el objeto de romper un vetusto modelo burocrático incapaz de dar respuesta a las crecientes necesidades sociales. El paradigma poco a poco se ha ido extendiendo como palanca de cambio en la mayoría de sistemas jurídico-administrativos occidentales, con diversos matices, velocidades y correspondientes adaptaciones a las particularidades de cada uno. Lo que se promueve, al fin y al cabo, es la "empresarialización" de lo público mediante la adopción de diversas técnicas de éxito en las empresas privadas, la concepción del ciudadano como "cliente" y el manejo de los criterio de eficiencia y productividad, junto a los tradicionales de eficacia y economía de recursos.

La NPM ha sufrido diversas críticas cuando su aplicación se ha realizado de un modo, digamos, "radical". Se le acusa de deshumanización y de perder el horizonte real de lo que debe ser el objetivo principal de la gestión pública: la maximización del valor público (M. Moore). El concepto de valor público es bastante más complejo que la simple "satisfacción del ciudadano-cliente" propuesta por la NPM. Dicha complejidad radica en que la producción pública no tiene una única naturaleza de "producción de servicios directos" (como ocurre en el mundo privado) sino que a ésta hay que añadirle un conjunto de intangibles que se manifiestan de diversas formas, difícilmente valorables: beneficios indirectos (p.ej. la seguridad ciudadana en la aplicación de los planes de desintoxicación de drogodependientes), condiciones de contexto social (nivel cultural de una población), producción "a fondo perdido" (subvenciones, red de protección social), seguridad jurídica, regulación, autoridad, etc. Además, el ciudadano no es sólo usuario (o cliente) de servicios, sino también es votante, contribuyente, administrado, opinión pública, conciencia crítica, etc.

Otro aspecto importante es que dentro de la maximización del valor público la herramienta clave de gestión es la orientación a resultados. Pero, ¿qué resultados? Estos resultados se deberían medir por los "outcome" o impactos de desarrollo social. Por ejemplo: número de accidentes de tráfico, velocidad media urbana, etc. Un error frecuente es confundir la gestión por "outcomes" con la gestión por "outputs" o actividad (informes generados, número de km construidos, señales puestas en carretera, nº de centros de salud abiertos). Un ejemplo nos lo daba Montaña Merchán cuando comentaba las declaraciones de la Delegada para la Violencia de Género, Encarnación Orozco, cuando afirma que "la eficacia de la ley no se mide por el número de víctimas sino por los medios que se han puesto en marcha". No puede estar más equivocada en cuanto cuáles son los objetivos de una política pública. Otro error, más grave aún si cabe, es centrar la gestión de los asuntos públicos en criterios exclusivamente economicistas, perdiendo de vista cuáles es al final la razón de ser de lo público. Lo vemos hoy con la noticia que aparece en prensa en la que el director de una residencia pública de ancianos decide aplicar un ajuste presupuestario en reducir la cantidad y calidad de la comida. En unas horas ha sido fulminantemente cesado, como no podía ser de otra manera.