Desde su doble perspectiva académica y profesional, Oscar Cortés nos aporta una definición de la Innovación pública y nos pone al diá sobre la evolución de los nuevos conceptos aplicables a la innovación en nuestras administraciones. Apuesta por que las Administraciones incorporen la Innovación a su ADN para hacer posible avanzar en su transformación y por el papel de los emprendedores internos que son capaces de hacer mejorar los servicios al ciudadano y de hacer más con menos a través de su iniciativa.
Pregunta: ¿Es posible definir la "Innovación Pública"?
Respuesta: Cuando hablamos de "Innovación Pública" nos estamos refiriendo a la aplicación de la innovación en el ámbito de las administraciones públicas. No se trata de estar reinventando el círculo todos los días con "ideas del siglo" sino también, por ejemplo, aplicar en el sector público recetas probadas que funcionan bien en otros ámbitos.
Aunque a primera vista puede parecer que "innovación" y "sector público" son conceptos incompatibles es necesario apostar con fuerza y de manera transversal por la innovación como elemento transformador de nuestras administraciones.
Hay razones para ello: el peso del sector público en la estructura socio-económica de cualquier país o la creciente demanda ciudadana de más y mejores servicios en un escenario de restricciones presupuestarias. Si para más de un 70% de las empresas la innovación se ha convertido en una prioridad estratégica, también debería serlo para nuestras administraciones.
P: ¿Es nuestra administración pública innovadora? ¿En qué administraciones hay más innovación y en qué sectores del servicio público?
R: Aunque hay algunas administraciones de nuestro país, como el Gobierno Vasco, que han hecho una apuesta importante por la innovación pública debemos matizar que las posibilidades de que una administración adopte este paradigma depende de varios factores estructurales (su tamaño, estructura, el tipo de misión que realiza, las personas que la componen) y otros contingentes como el liderazgo político que en un momento dado la dirija.
El tipo de organización imperante, la burocracia maquinal, es sin duda el más apropiado para los propósitos de la administración pública cuando hablamos de garantizar derechos o ejercer autoridad. En estos casos seguramente es más valorable la estabilidad y el rigor que la necesidad de lanzarse a una continua espiral innovadora.
La necesidad está cuando una organización con ese mismo modelo produce valor público de otra naturaleza para el que sí es necesaria una continua adaptación a las necesidades ciudadanas. No son raros los casos en que dentro de una misma administración existen "emprendedores internos" - en cualquier categoría: directivos, mandos intermedios o personal base - que todos los días encuentran fórmulas imaginativas para hacer más con menos y prestar por ejemplo un buen servicio a los ciudadanos con unos recursos que se reducen
Además no todos los colectivos funcionariales son idénticos ya que existen diferencias por ejemplo en las áreas de actuación: aquellos que trabajan en departamentos TIC u otros con un contacto más cercano con ciudadanos, proveedores u otras entidades colaboradoras tienen una visión más amplia y una mayor predisposición innovadora que los que trabajan en departamentos de tecnoestructura dedicados al ejercicio del poder burocrático.
P: ¿Y la llave para hacer posible esto estará en el liderazgo e impulso político y en la innovación en la “Gestión pública”?
R: Por supuesto que el liderazgo político es clave pero valorémoslo en su justa medida. Se trata de un factor contingente que, en ciertas ocasiones, puede acelerar la innovación. Por ejemplo, cuando existe un mandato expreso desde arriba o aparecen personalismos concretos que bien por su forma de ser bien por interés particular del momento dotan a la organización del impulso innovador necesario.
Pero no es lo habitual: innovar supone arriesgar y el riesgo lleva implícita la posibilidad de un error al que el político suele tener pánico tanto por las consecuencias electorales como las que pudieran afectar a su propia carrera. Se impone pues el conservadurismo.
Sin embargo no son extraños los casos donde es la propia organización, cuando ésta ya ha adquirido un ADN innovador suficiente, la que convence al político de algunos caminos que se deberían tomar.
P: ¿Cómo nos podemos comparar con las administraciones europeas?
R: En ciertos ámbitos de innovación, como en Administración electrónica, se ha hecho un esfuerzo importante por situar a España en el grupo de cabeza de los países europeos. Con todas las salvedades que suponen este tipo de clasificaciones, tanto las que elabora la Comisión incluso otros a nivel de Naciones Unidas, España ocupa un lugar digno en cuanto a oferta de los servicios públicos electrónicos tanto a particulares como empresas.
Tenemos varios retos pendientes, en lo relativo a mejorar en su demanda, aprovechar los beneficios en cuanto a transformación interna y profundizar en ciertos segmentos del mapa administrativo (medianos y pequeños ayuntamientos, por ejemplo).
Pero en otros ámbitos como por ejemplo todo lo relacionado Gobierno Abierto (transparencia, participación, colaboración) está claro que las diferencias culturales tanto en el modo de entender la política como en nuestro modelo administrativo vamos muy por detrás de los países anglosajones o del centro-norte de Europa.
P: Como experto nos gustaría repasar su impresión sobre proyectos que podría destacar para los interesados en la materia. Le proponemos los siguientes:
¿Que hay detrás de del concepto “Ciudades Inteligentes” (Smart Cities) y cómo se está avanzando en nuestras administraciones?
R: Bajo el epígrafe de ciudades inteligentes se habla de muchas cosas, según quién y para qué quiera utilizar este concepto. En mi opinión lo que debería haber detrás es todo tipo de estrategias destinadas a conectar talento, inquietudes y compromiso de los ciudadanos de un municipio con el objeto de mejorar los servicios de la ciudad. Hablamos de valores, a los que evidentemente se deben poner las herramientas tecnológicas adecuadas.
P: ¿ Son las “Redes sociales” un riesgo o una oportunidad para la administración pública?
R: Sin duda una oportunidad. Las redes sociales son una herramienta tecnológica y como toda herramienta hay que conocer para qué sirve, qué te puede aportar y en qué contexto la vamos a utilizar. Lógicamente tienen sus impactos que hay que anticipar y gestionar. Cualquier estrategia de comunicación, de introducir dinámicas de participación interna o trabajo colaborativo dentro de las Administraciones debe tener en cuenta un canal 2.0.
P: ¿ Es posible en las actuales circunstancias decir que se avanza hacia un “Gobierno Abierto” y que la información (open data) será transparente para los ciudadanos?
R: Si hablamos de "Gobierno abierto" como estrategia transversal que impregne toda una acción de gobierno creo que en nuestro país todavía nos queda mucho camino por recorrer.
Me temo que en los genes de muchos de nuestros políticos y de ciertas estructuras de alta administración todo lo que implique más transparencia en el ejercicio de lo público, más participación y colaboración despierta más miedo y recelo que las oportunidades que ofrece.
No obstante hay ámbitos donde sí se está avanzando, como la apertura de datos donde sí hay buenos ejemplos en algunas Comunidades Autónomas como Catalunya, Euskadi o Navarra.
P: ¿Se avanza en la “Cooperación público privada”? ¿Cuáles son los principales retos?
R: En una sociedad en red con recursos limitados y exigencias crecientes el sector público no puede entenderse como un ente aislado y debe colaborar con otros actores en dar respuestas a las necesidades sociales. El sector privado es uno de ellos.
Los principales retos están en identificar en qué ámbitos es posible esta colaboración, cuáles son las fórmulas más adecuadas, una definición clara de los objetivos que se persiguen, disponer de herramientas que permitan comparar los resultados con estos objetivos y un adecuado reparto de los riesgos.
P: Hablemos del Club de Dirección Pública de ESADE que dirige, ¿Qué objetivos tiene y quienes forman parte del mismo?
R: El Club Dirección Pública de ESADE Alumni es un foro de debate cuyo objetivo principal es reflexionar sobre los asuntos de actualidad y las tendencias más importantes que se están produciendo en el sector público.
Con la colaboración de distintas instancias académicas de ESADE Business School organizamos actividades de diferente formato a las que invitamos a destacadas personalidades para recabar sus impresiones sobre el asunto a tratar. Además, pretendemos que se promueva el networking y el intercambio de experiencias profesionales entre todos aquellos que quieran participar.
El Club lo dirige una Junta Directiva compuesta por diferentes profesionales de alto nivel, antiguos alumnos de ESADE, que ocupan puestos de diversa índole tanto en el sector público como en el privado.
P: ¿Pueden los usuarios de Club de Innovación asistir a los seminarios que se ofrecen desde el Club de DP ESADE? ¿Donde y como pueden hacerlo?
R: Por supuesto. Nuestro objetivo es sumar al debate a todo tipo de profesionales que tengan interés en el sector público. Por ello la mayor parte de nuestras actividades son abiertas y se nutren precisamente de la participación de quienes les apetezca acercarse al campus de ESADE en Madrid o Barcelona.
La actualidad y muchos de los debates que proponemos se pueden seguir en el grupo Linked In del Club Dirección Pública ESADE y solemos difundir las actividades más destacadas por diversas redes que nos son complementarias como por ejemplo el Club de Innovación. Además existe una cuenta genérica de e-mail del club clubdireccionpublica@alumni.esade.edu a las que nos puede escribir cualquier interesado.
P: ¿Desde la Administración se da formación para innovar? ¿Dónde y como? Hablemos del curso del INAP del que usted forma parte del cuadro de expertos profesores.
R: En ciertos estamentos de la Administración está empezando a cuajar la idea de que es importante estimular la innovación desde la formación. Se va con un cierto retraso -en ESADE, por ejemplo, la gestión de la innovación fue incorporada hace tiempo a los programas superiores de Dirección Pública- pero en la buena dirección.
El hecho de que el INAP haya apostado por poner en marcha un Curso Superior de Gestión de la Innovación en las TIC para altos funcionarios es una magnífica noticia en este sentido y espero que marque una tendencia en lo que van a ser los contenidos formativos por los que van a apostar nuestras Administraciones.
P: ¿Cómo ve el futuro, las barreras y oportunidades de la innovación pública desde su experiencia dentro de la administración y desde su visión académica?
R: Como decía al principio de esta entrevista, la innovación no va a ser una elección sino una necesidad y es preciso apostar por ella. La innovación a nivel micro está instalada desde hace tiempo en las organizaciones públicas (aunque no sean conscientes de ello muchos profesionales públicos innovan cada día en sus puestos de trabajo).
Las innovaciones macro son mucho más difíciles de canalizar porque el cambio y el riesgo que lleva asociada choca frontalmente con los valores de estabilidad y prudencia propios de la cultura burocrática. Pero no nos queda más remedio. El difícil contexto que vivimos es, en este sentido, una palanca decisiva.
Muchas gracias por su tiempo y por su apoyo a la modernización e innovación de la Administración.
Reseña profesional:
Óscar Cortés es Profesor de Gestión Pública, Vicepresidente Club Dirección Pública ESADE Alumni y editor de i-public@.
Ingeniero Industrial y Diplomado en Gestión Pública por ESADE Business School. Posee una larga trayectoria profesional dentro del sector público vinculado a proyectos de innovación y reforma en diversas instituciones como Correos, TGSS, etc. Destaca su amplia actividad docente como profesor en áreas relacionadas con la innovación y la estrategia de instituciones públicas. Es colaborador habitual en diversos medios (Expansión.com/canal función pública, Public de ESADE, etc.), y miembro destacado de la blogosfera pública, siendo su blog i-Public@ uno de los referentes sobre innovación pública de este país. Máximo responsable en Madrid del Club Dirección Pública de ESADE Alumni.
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