Reformas y cambio en las organizaciones públicas

Debatimos mucho sobre la necesidad de reformas en la Administración pública, de nuevos paradigmas, cosas que habría que cambiar, etc. pero profundizamos poco en cómo habría que hacerlo. Las reformas acaban siendo, más que el cambio legislativo o la implantación del sistema que toque, proyectos de cambio organizativo que hay que gestionar adecuadamente, en un entorno tan complejo y singular como la Administración. No es fácil.

Traigo hoy al blog una reflexión teórica de Helmut Klages, experto alemán en gestión del cambio en organizaciones públicas, cuando hace unos años analizó la modernización de las corporaciones locales alemanas. Según Klages existen cuatro modelos básicos de cambio organizativo:

1. La estrategia de lanzamiento de bombas

La dirección impulsa una reforma y decide implantarla totalmente al margen de los trabajadores, confiando que éstos se motivarán sobre la marcha. Vamos, una especie de hechos consumados y a tirar. Los resultados, si se consiguen, serán a corto plazo, nunca a largo. Es una táctica un tanto despótica e incendiaria pero en ciertas ocasiones puede no quedar más remedio que utilizarla.

2. La estrategia de movilización

Justo lo contrario. Antes de lanzar un cambio primero se comunica, se motiva y posteriormente se implanta. Se detecta un entusiasmo inicial que no suele ir acompañado de un seguimiento que controle los vaivenes de motivación. Además los empleados motivados hacen llegar propuestas antes que las mejoras comiencen con riesgo de desborde y no poder gestionarlas. Normalmente la reforma va adelante aunque al final de la misma cosechará sus cadáveres (que previamente estaban motivados). Después de un tiempo la motivación caerá en picado, aunque los cambios ya se hayan producido.

3. La estrategia de la balsa de aceite

Implantación gradual de la reforma a través de un proceso de mejora continua con implicación de las personas en el mismo (grupos de mejora, etc.). La ausencia de un tope en el tiempo hace que la motivación y el proceso de reforma acaben diluyéndose. Los grupos de mejora acaban despertando recelos en superiores jerárquicos que se sienten desautorizados. La voluntariedad nace precisamente en áreas donde menos hacen falta las mejoras. Finalmente se acaba burocratizando todo atisbo innovador, donde los empleados acaban por introducirse en ua dinámica de más y más, durante todo el tiempo. Es una estrategia bastante habitual en la Administración pública.

4. La estrategia realista

Se expone el compromiso de la dirección, se establece un grupo de seguimiento a alto nivel que se implique en la reforma. Posteriormente se motiva a empleados y se pone en marcha la reforma paulatinamente. El grupo de seguimiento se encarga de supervisar los altibajos, actuando cuando sea necesario. El problema es que muchas veces acaba en el tipo balsa de aceite. Según Klagues es la más efectiva.

Vosotros, ¿por cuál os decantáis?