Gestión de calidad: el "copia-pega" que no funciona

Mi agenda de la semana que viene tiene marcado con letra bien grande que tengo que desplazarme a mi tierra a impartir formación sobre Gestión de la Calidad en las Entidades Locales: Modelos, Sistemas y Herramientas. La Diputación provincial me brinda la oportunidad de compartir con políticos y funcionarios de diversas corporaciones locales mi visión y experiencia sobre la puesta en marcha de herramientas de gestión de la calidad en organizaciones públicas y, más concretamente, en Ayuntamientos.

Gestión de la calidad o búsqueda de la excelencia son las versiones evolucionadas de lo que empezó como un simple autocontrol que los trabajadores de ciertas empresas privadas (cadenas de producción principalmente) empezaron a realizar a principios del siglo pasado para detectar defectos en la producción. La idea fue desarrollándose para poner en marcha departamentos que de una forma más sofisticada comenzaron a hacer inspecciones de control de calidad cuya misión era detectar y (posteriormente) reducir los errores cometidos en la fabricación. Fue después de la Segunda Guerra Mundial cuando las principales industrias japonesas (de la mano de genios como Deming, Juran, etc) evolucionaron hacia una actitud más proactiva consistente en disponer de sistemas que garantizasen un cierto nivel de calidad en los productos (cero defectos, sistemas de aseguramiento de la calidad, círculos de calidad). Finalmente el concepto adquirió una visión más global y filosófica aplicada a toda la empresa, a empresas de todo tipo y tanto a productos como servicios: la calidad total y la excelencia en la gestión.

La gestión estratégica de la calidad es un concepto propio de la empresa privada donde hay un cliente perfectamente identificable, una producción de bienes o servicios definida, una metodología de gestión racional y una razón de ser perfectamente clara y asumida por todos: la maximización del beneficio.

Es en los años 80-90 cuando diversas circunstancias (crisis fiscal, tensiones en los servicios públicos, ciudadanía crecientemente exigente, etc.) obligan a cuestionar la utilidad del modelo tradicional de Administración garantista para atender a las nuevas necesidades planteadas. Ese cuestionamiento nos conduce a diversos modelos de Administración post-garantista con el denominador común de un nuevo contrato social frente al contrato legal: los ciudadanos no sólo son sujetos de derechos que hay que proteger sino que también plantean necesidades crecientes (en número y complejidad) que hay que atender, las cuales obligan a la Administración a asumir compromisos. Se empizan a importar a las Administraciones conceptos y herramientas propios de la gestión empresarial. La gestión de la calidad es uno de ellos.

Y de eso me toca hablar durante dos jornadas completas. Haré justo al contrario que la típica formación que imparten empresas privadas a colectivos de trabajadores públicos, en las que simplemente explican las técnicas tal y como son en el mundo de la empresa sin entrar en las particularidades de la Administración. Explicaré cómo técnicas de gestión privadas como las de gestión de la calidad se pueden aplicar a organizaciones públicas con matices y salvedades propias de la especificidad y complejidad de cualquier tipo de Administración. Por ejemplo:

1. Que una estrategia de calidad en la gestión pública es necesaria y muy útil como filosofía amplia que impregne diversas instancias organizativas de una cultura volcada en el compromiso con los ciudadanos, en la mejora continua y en fomentar la participación de los diversos actores. Pero también que no nos olvidemos que no es una panacea, que no es de aplicación universal o que la mejora no es infinita (tiene sus límites).


2. Que requiere implicación al máximo nivel, un esfuerzo persistente de todos, unas necesidades formativas y un control interno que mantenga vivo su espíritu. Pero también que políticos y funcionarios tienen intereses y valores diferentes, que los esfuerzos requieren motivación y compensaciones no siempre postibles de atender, que la formación es una asignatura pendiente y que existen determinadas reglas de juego "internas" que reman en contra.


3. Que es preciso incorporar la planificación estratégica en la gestión de las entidades públicas para encauzar todas las acciones y recursos en el logro de la visión, valores y objetivos definidos. Pero también que las organizaciones públicas son organizaciones políticas donde las técnicas de racionalidad científica no suelen cuajar.


4. Que las herramientas son útiles para colocarnos en este camino, y que hay un amplio abanico de todas ellas. Pero también que no hay recetas, que lo que puede funcionar en una Administración puede no hacerlo en otra, y que Planes de Calidad, Cartas de Servicios, Buzones de Sugerencias, Manuales de Calidad, etc. son algo más que bellos adornos de estanterías de despacho o instrumentos para sacar pecho de modernillos.


5. Que hay una metodología para desarrollar cada una de las herramientas. Pero que no es lo importante; que lo importante es comprender para qué sirven, cómo se relacionan con otros elementos de la gestión o en que contexto se deben desplegar.

En fin, estas y otras muchas particularidades que en el transcurso de la formación irán apareciendo. Pero reitero: no hagamos por favor un copia-pega de las técnicas de management privado a las Administraciones públicas porque eso no funciona.