Comunicación en las AAPP: diez motivos

El viejo paradigma de comunicación institucional en las Administraciones públicas está superado. El control de la información, la publicidad institucional a modo de propaganda o el hermetismo en asuntos que pudieran provocar rechazo social se ven desbordados por la nueva sociedad del conocimiento. Es preciso pues evolucionar a un nuevo modelo de comunicación pública. Veamos diez razones para ello:

1.- Porque el ciudadano demanda una respuesta única a sus necesidades. No entiende el guirigay interno que tenemos en el sector público. La comunicación puede aglutinar diferentes perspectivas en un enfoque común para la institución.

2.- Porque los problemas cada vez más complejos demandan acciones coordinadas entre un variado y herogéneo conjunto de actores que tienen que interactuar.

3.- Porque cualquier proceso de innovación supone cambio y el cambio siempre implica rechazo. Cuando el ser humano entiende el por qué de las cosas es más receptivo. La comunicación es una buena herramienta.

4.- Porque las instituciones públicas están plagadas de barreras, físicas y mentales. Derribarlas es posible con procesos colaborativos, impulsados en el marco de una buena estrategia de comunicación.

5.- Porque las organizaciones son conversaciones, interacciones de personas. Un proceso en que se libera cantidad de energía que de no ser debidamente canalizada se disipa. Gracias a la comunicación podemos alinearla con la misión establecida por el nivel político.

6.- Porque fragmentación y heterogeneidad son crecientes y porque la razón de ser de las instituciones puede variar en función de las circunstancias . Es preciso pues una estrategia de comunicación que contribuya a fijar un adecuado posicionamiento y diversos segmentos de público objetivo.

7.- Porque la sociedad del conocimiento demanda organizaciones abiertas con las que interactuar, organizaciones que escuchen y conversen con los ciudadanos para atender sus necesidades.

8.- Porque las exigencias externas e internas de información son mayores en cantidad, calidad y prontitud.

9.- Porque la desmotivación y desidia que se desprende de numerosas organizaciones públicas requieren ser convertidas en pasión e implicación en el servicio público.

10.- Porque la crisis ha puesto las cosas difíciles también en el sector público. Mantener los servicios con menos presupuesto, reducción de plantillas y ajustes salariales son focos de crispación y desánimo que hay que neutralizar.

¿Es culpa de los interinos?

Más allá de otras valoraciones políticas las huelgas que están teniendo lugar en algunas CCAA con motivo de las medidas adoptadas en educación invita a reflexionar el colectivo más directamente afectado: los interinos.

El personal interino ocupa importantes espacios en el empleo público, en sectores tan sensibles como educación, sanidad o justicia. Se trata de un tipo de personal de naturaleza eventual cuyo protagonismo ha ido aumentando año tras año en la función pública. Un protagonismo no deseado pero real a medida que gran parte del nuevo empleo generando se ha ido cubriendo de forma provisional.

Los interinos se ven directamente afectados por estas medidas, pero no son los culpables de esta situación. Seguramente a muchos de ellos les hubiera gustado tener una plaza de funcionario de carrera; otros quizá sí habían convertido la interinidad como un modo de vida y hacían lo justo para mantenerse en las bolsas sin estudiar cuando salían las oposiciones.

Pero el problema de los interinos no lo han generado ellos, tampoco si me apurais los gestores públicos sino las retrógradas e inflexibles normas que rodean a la gestión de personas en las Administraciones públicas. Cuando los servicios básicos han aumentado rápidamente (demandándose más personal) y el proceso de generación / provisión de vacantes es lento hasta la saciedad los gestores se encontraban con un gap que únicamente podía ser cubierto con personal eventual.

El modelo ha venido dando lugar a un crecimiento del capítulo I y una temporalidad inaceptable para la Administración. Sin embargo, la flexibilidad que permite esta bolsa de efectivos está sirviendo - como estamos comprobando- de margen para un ajuste en el empleo público.

Desde el punto de vista númerico y de gestión es una vía para cuadrar las cuentas; desde el punto de vista de calidad tendrá sus impactos que habrá que ponderar con el ahorro logrado. Ahora bien cae como una losa sobre ese personal interino, muchos de los cuales llevan años prestando sus servicios en el sector público.

Una manera de ajustar brusca y radical por el problema previamente generado. Un problema que con otras herramientas de gestión de personas nunca debería haberse producido.

Entrevista sobre innovación pública

El Club de Innovación me entrevistó hace unas semanas sobre diversas cuestiones relacionadas con la innovación aplicada al sector público. Os dejo aquí la entrevista en su totalidad.



Desde su doble perspectiva académica y profesional, Oscar Cortés nos aporta una definición de la Innovación pública y nos pone al diá sobre la evolución de los nuevos conceptos aplicables a la innovación en nuestras administraciones. Apuesta por que las Administraciones incorporen la Innovación a su ADN para hacer posible avanzar en su transformación y por el papel de los emprendedores internos que son capaces de hacer mejorar los servicios al ciudadano y de hacer más con menos a través de su iniciativa.

Pregunta: ¿Es posible definir la "Innovación Pública"?
Respuesta: Cuando hablamos de "Innovación Pública" nos estamos refiriendo a la aplicación de la innovación en el ámbito de las administraciones públicas. No se trata de estar reinventando el círculo todos los días con "ideas del siglo" sino también, por ejemplo, aplicar en el sector público recetas probadas que funcionan bien en otros ámbitos.
Aunque a primera vista puede parecer que "innovación" y "sector público" son conceptos incompatibles es necesario apostar con fuerza y de manera transversal por la innovación como elemento transformador de nuestras administraciones.
Hay razones para ello: el peso del sector público en la estructura socio-económica de cualquier país o la creciente demanda ciudadana de más y mejores servicios en un escenario de restricciones presupuestarias. Si para más de un 70% de las empresas la innovación se ha convertido en una prioridad estratégica, también debería serlo para nuestras administraciones.

P: ¿Es nuestra administración pública innovadora? ¿En qué administraciones hay más innovación y en qué sectores del servicio público?
R: Aunque hay algunas administraciones de nuestro país, como el Gobierno Vasco, que han hecho una apuesta importante por la innovación pública debemos matizar que las posibilidades de que una administración adopte este paradigma depende de varios factores estructurales (su tamaño, estructura, el tipo de misión que realiza, las personas que la componen) y otros contingentes como el liderazgo político que en un momento dado la dirija.

El tipo de organización imperante, la burocracia maquinal, es sin duda el más apropiado para los propósitos de la administración pública cuando hablamos de garantizar derechos o ejercer autoridad. En estos casos seguramente es más valorable la estabilidad y el rigor que la necesidad de lanzarse a una continua espiral innovadora.

La necesidad está cuando una organización con ese mismo modelo produce valor público de otra naturaleza para el que sí es necesaria una continua adaptación a las necesidades ciudadanas. No son raros los casos en que dentro de una misma administración existen "emprendedores internos" - en cualquier categoría: directivos, mandos intermedios o personal base - que todos los días encuentran fórmulas imaginativas para hacer más con menos y prestar por ejemplo un buen servicio a los ciudadanos con unos recursos que se reducen

Además no todos los colectivos funcionariales son idénticos ya que existen diferencias por ejemplo en las áreas de actuación: aquellos que trabajan en departamentos TIC u otros con un contacto más cercano con ciudadanos, proveedores u otras entidades colaboradoras tienen una visión más amplia y una mayor predisposición innovadora que los que trabajan en departamentos de tecnoestructura dedicados al ejercicio del poder burocrático.

P: ¿Y la llave para hacer posible esto estará en el liderazgo e impulso político y en la innovación en la “Gestión pública”?
R: Por supuesto que el liderazgo político es clave pero valorémoslo en su justa medida. Se trata de un factor contingente que, en ciertas ocasiones, puede acelerar la innovación. Por ejemplo, cuando existe un mandato expreso desde arriba o aparecen personalismos concretos que bien por su forma de ser bien por interés particular del momento dotan a la organización del impulso innovador necesario.

Pero no es lo habitual: innovar supone arriesgar y el riesgo lleva implícita la posibilidad de un error al que el político suele tener pánico tanto por las consecuencias electorales como las que pudieran afectar a su propia carrera. Se impone pues el conservadurismo.

Sin embargo no son extraños los casos donde es la propia organización, cuando ésta ya ha adquirido un ADN innovador suficiente, la que convence al político de algunos caminos que se deberían tomar.

P: ¿Cómo nos podemos comparar con las administraciones europeas?
R: En ciertos ámbitos de innovación, como en Administración electrónica, se ha hecho un esfuerzo importante por situar a España en el grupo de cabeza de los países europeos. Con todas las salvedades que suponen este tipo de clasificaciones, tanto las que elabora la Comisión incluso otros a nivel de Naciones Unidas, España ocupa un lugar digno en cuanto a oferta de los servicios públicos electrónicos tanto a particulares como empresas.

Tenemos varios retos pendientes, en lo relativo a mejorar en su demanda, aprovechar los beneficios en cuanto a transformación interna y profundizar en ciertos segmentos del mapa administrativo (medianos y pequeños ayuntamientos, por ejemplo).

Pero en otros ámbitos como por ejemplo todo lo relacionado Gobierno Abierto (transparencia, participación, colaboración) está claro que las diferencias culturales tanto en el modo de entender la política como en nuestro modelo administrativo vamos muy por detrás de los países anglosajones o del centro-norte de Europa.

P: Como experto nos gustaría repasar su impresión sobre proyectos que podría destacar para los interesados en la materia. Le proponemos los siguientes:
¿Que hay detrás de del concepto “Ciudades Inteligentes” (Smart Cities) y cómo se está avanzando en nuestras administraciones?
R: Bajo el epígrafe de ciudades inteligentes se habla de muchas cosas, según quién y para qué quiera utilizar este concepto. En mi opinión lo que debería haber detrás es todo tipo de estrategias destinadas a conectar talento, inquietudes y compromiso de los ciudadanos de un municipio con el objeto de mejorar los servicios de la ciudad. Hablamos de valores, a los que evidentemente se deben poner las herramientas tecnológicas adecuadas.

P: ¿ Son las “Redes sociales” un riesgo o una oportunidad para la administración pública?
R: Sin duda una oportunidad. Las redes sociales son una herramienta tecnológica y como toda herramienta hay que conocer para qué sirve, qué te puede aportar y en qué contexto la vamos a utilizar. Lógicamente tienen sus impactos que hay que anticipar y gestionar. Cualquier estrategia de comunicación, de introducir dinámicas de participación interna o trabajo colaborativo dentro de las Administraciones debe tener en cuenta un canal 2.0.

P: ¿ Es posible en las actuales circunstancias decir que se avanza hacia un “Gobierno Abierto” y que la información (open data) será transparente para los ciudadanos?
R: Si hablamos de "Gobierno abierto" como estrategia transversal que impregne toda una acción de gobierno creo que en nuestro país todavía nos queda mucho camino por recorrer.

Me temo que en los genes de muchos de nuestros políticos y de ciertas estructuras de alta administración todo lo que implique más transparencia en el ejercicio de lo público, más participación y colaboración despierta más miedo y recelo que las oportunidades que ofrece.

No obstante hay ámbitos donde sí se está avanzando, como la apertura de datos donde sí hay buenos ejemplos en algunas Comunidades Autónomas como Catalunya, Euskadi o Navarra.

P: ¿Se avanza en la “Cooperación público privada”? ¿Cuáles son los principales retos?
R: En una sociedad en red con recursos limitados y exigencias crecientes el sector público no puede entenderse como un ente aislado y debe colaborar con otros actores en dar respuestas a las necesidades sociales. El sector privado es uno de ellos.

Los principales retos están en identificar en qué ámbitos es posible esta colaboración, cuáles son las fórmulas más adecuadas, una definición clara de los objetivos que se persiguen, disponer de herramientas que permitan comparar los resultados con estos objetivos y un adecuado reparto de los riesgos.

P: Hablemos del Club de Dirección Pública de ESADE que dirige, ¿Qué objetivos tiene y quienes forman parte del mismo?
R: El Club Dirección Pública de ESADE Alumni es un foro de debate cuyo objetivo principal es reflexionar sobre los asuntos de actualidad y las tendencias más importantes que se están produciendo en el sector público.

Con la colaboración de distintas instancias académicas de ESADE Business School organizamos actividades de diferente formato a las que invitamos a destacadas personalidades para recabar sus impresiones sobre el asunto a tratar. Además, pretendemos que se promueva el networking y el intercambio de experiencias profesionales entre todos aquellos que quieran participar.

El Club lo dirige una Junta Directiva compuesta por diferentes profesionales de alto nivel, antiguos alumnos de ESADE, que ocupan puestos de diversa índole tanto en el sector público como en el privado.

P: ¿Pueden los usuarios de Club de Innovación asistir a los seminarios que se ofrecen desde el Club de DP ESADE? ¿Donde y como pueden hacerlo?
R: Por supuesto. Nuestro objetivo es sumar al debate a todo tipo de profesionales que tengan interés en el sector público. Por ello la mayor parte de nuestras actividades son abiertas y se nutren precisamente de la participación de quienes les apetezca acercarse al campus de ESADE en Madrid o Barcelona.

La actualidad y muchos de los debates que proponemos se pueden seguir en el grupo Linked In del Club Dirección Pública ESADE y solemos difundir las actividades más destacadas por diversas redes que nos son complementarias como por ejemplo el Club de Innovación. Además existe una cuenta genérica de e-mail del club clubdireccionpublica@alumni.esade.edu a las que nos puede escribir cualquier interesado.

P: ¿Desde la Administración se da formación para innovar? ¿Dónde y como? Hablemos del curso del INAP del que usted forma parte del cuadro de expertos profesores.
R: En ciertos estamentos de la Administración está empezando a cuajar la idea de que es importante estimular la innovación desde la formación. Se va con un cierto retraso -en ESADE, por ejemplo, la gestión de la innovación fue incorporada hace tiempo a los programas superiores de Dirección Pública- pero en la buena dirección.

El hecho de que el INAP haya apostado por poner en marcha un Curso Superior de Gestión de la Innovación en las TIC para altos funcionarios es una magnífica noticia en este sentido y espero que marque una tendencia en lo que van a ser los contenidos formativos por los que van a apostar nuestras Administraciones.

P: ¿Cómo ve el futuro, las barreras y oportunidades de la innovación pública desde su experiencia dentro de la administración y desde su visión académica?
R: Como decía al principio de esta entrevista, la innovación no va a ser una elección sino una necesidad y es preciso apostar por ella. La innovación a nivel micro está instalada desde hace tiempo en las organizaciones públicas (aunque no sean conscientes de ello muchos profesionales públicos innovan cada día en sus puestos de trabajo).

Las innovaciones macro son mucho más difíciles de canalizar porque el cambio y el riesgo que lleva asociada choca frontalmente con los valores de estabilidad y prudencia propios de la cultura burocrática. Pero no nos queda más remedio. El difícil contexto que vivimos es, en este sentido, una palanca decisiva.

Muchas gracias por su tiempo y por su apoyo a la modernización e innovación de la Administración.

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Reseña profesional:

Óscar Cortés es Profesor de Gestión Pública, Vicepresidente Club Dirección Pública ESADE Alumni y editor de i-public@.

Ingeniero Industrial y Diplomado en Gestión Pública por ESADE Business School. Posee una larga trayectoria profesional dentro del sector público vinculado a proyectos de innovación y reforma en diversas instituciones como Correos, TGSS, etc. Destaca su amplia actividad docente como profesor en áreas relacionadas con la innovación y la estrategia de instituciones públicas. Es colaborador habitual en diversos medios (Expansión.com/canal función pública, Public de ESADE, etc.), y miembro destacado de la blogosfera pública, siendo su blog i-Public@ uno de los referentes sobre innovación pública de este país. Máximo responsable en Madrid del Club Dirección Pública de ESADE Alumni.

¿Cotilleo o transparencia?

Desde la semana pasada podemos consultar datos sobre el patrimonio de nuestros diputados y senadores. La metodología ha sido que cada uno de sus señorías respondiera a un cuestionario elaborado por los servicios de las cámaras. Firma, publicación y zas ! Cumplido el compromiso de transparencia: mostramos de forma cristalina a la ciudadanía qué es lo supuestamente tenemos la clase política española.

Fue salir a la luz y poder leer numerosos artículos en prensa, tv, entradas en blogs, tuits, etc. que se referían a este ejercicio de transparencia. Diría que más de un 95% lo comentaba en términos de cotilleo: fulanito tiene más que menganito, el de izquierdas que tiene mucho y el derechas que tiene más, lo que tiene uno joven vs a lo que acumula el veterano, etc. ¡Cotilleo puro y duro! Apuesto a que también era el objetivo de una mayoría de los que bloqueaban estas webs intentando curiosear qué tiene su político favorito, el que le cae mal, la que le parece más inteligente, etc.

Cualquier ejercicio de transparencia en la vida pública (política y/o administrativa) es positivo. Ahora bien, puede no ser suficiente:

1. No dudando de la veracidad de los datos sí me surgen dudas de los criterios que ha seguido cada parlamentario para cumplimentar el formulario. Las dudas vienen por la inexistencia de un criterio común y porque todos sabemos que una cosa es lo que se tiene y otra lo que figura al nombre de uno (es fácil poner un piso a nombre de un hijo u de una sociedad). Por tanto, no podemos suponer que todo lo que figura en la declaración sea realmente lo que posee cada uno.
2. ¿Y si lo fuera? ¿Es importante saber que fulanito tiene un coche o menganito un piso en la playa? ¿No sería más oportuno conocer qué tenía cuando accedió a la vida pública y qué tiene ahora? Los datos relativos posiblemente aportarían más valor que los absolutos.
3. Precisamente por lo anterior publicar esta información en PDF es contraproducente. Impide que los datos puedan ser reutilizados y tratados en aplicaciones que les aporten valor.
4. Poniéndonos a dotar de transparencia a la vida pública se me ocurren otros ámbitos que quizá fueran más prioritarios: por ejemplo, la trazabilidad del proceso legislativo, quiénes y cómo intervienen en el mismo, la apertura de la agenda del Gobierno a la ciudadanía, la rendición de cuentas permanente, el estado de ejecución de los distintos planes y políticas públicas, la consulta ciudadana de las decisiones más sensibles, etc.
   

¿Por qué de todo ello no se habla?

El éxito de un plan de reforma administrativa

Supongo que os sonará la siguiente historia: un político sale en rueda de prensa ante los medios de comunicación. Se presenta ante la sociedad con un plan, un plan ambicioso. Desgrana los mensajes principales y los adereza con un sinfin de datos que le aportan credibilidad. Los medios extraen los titulares y los replican en prensa, tv, internet. Los tertulianos amplifican el eco mediático. Cala en la sociedad, que lo acoge bien o mal. El político y su equipo de confianza por supuesto se comprometen con el plan, pero casi siempre el tiempo necesario que tiene de vida mediática o parlamentaria. Continúa el runrun mediático hasta que poco a poco se va difuminando en el tiempo.

En el mejor de los casos el plan pasa al aparato administrativo. Lo digiere: lo pone en marcha o simplemente lo bloquea, lo ralentiza. En este punto muchos planes fracasan. ¿Por qué? Principalmente por dos motivos: i) porque no se ha trabajado el mismo colaborativamente con los agentes internos afectados, sino que se ha cocinado por la camarilla política o sus acólitos externos a espaladas de la organiación que tiene que ponerlo en marcha; ii) o porque va en contra de los intereses y cultura predominante en esa Administración y no se acompañan de las medidas adecuadas de gestión del cambio, una de las más importante la comunicación.

Otra cuestión importante a destacar de la vida de un plan es que pocos de los que oyeron la noticia en que se anunciaba el mismo saben al final qué fue de él : ¿se puso en marcha? ¿logró los efectos deseados? ¿cuáles han sido los impactos derivados? ¿alguna lección para el futuro?

Aflora otra patología: trazabilidad, control, evaluación y rendición de cuentas suelen brillar por su ausencia, tanto más cuanto mayor grandilocuencia adquiera el plan en los medios de comunicación. La escasa explicación de los políticos y la débil petición de las mismas que hacen los ciudadanos no dejan de sorprender. Por supuesto que existen otros otros actores de control (a modo de interfaz políticos-ciudadanos) pero no siempre logran hacerse hueco en los medios de comunicación. Los parlamentos bastante tienen con la refriega política del día a día. Conclusión: realmente poco sabemos al final qué fue de los planes que un día se presentaron a bombo y platillo.

¿Faltan herramientas de control y seguimiento? Seguramente no. Hay herramientas de comunicación on-line que pueden ofrecer información y escuchar opiniones. ¿Falta una ética pública que incorpore la rendición de cuentas? Seguramente sí. Las estructuras de poder políticas y administrativas son opacas y eso parece que no cambia ¿Son los políticos débiles frente a una Administración poderosa? ¿o al reves? En unos casos sí que ciertamente la Administración tritura buenas iniciativas; en otros, los políticos no dan oportunidades a la Administración para que pueda hacer. ¿Son los ciudadanos unos pasotas ignorantes? Rotundamente no, pero en numerosas ocasiones así se les trata cuando no se les ofrece los cauces de participación ni los estímulos para ello; la gente se implica, participa, aporta, investiga si ve que se tienen en cuenta sus opiniones. En caso contrario se muestra apática y anestesiada.

Gran parte del éxito de un plan reside en atender estas patologías. La mayor parte de las veces es una cuestión de querer; otras, las menos, de poder.

Los trade-offs del gobierno abierto

Cuando hablamos de gobierno abierto nos referimos a tres cuestiones: transparencia, colaboración y participación. En definitiva, dotar a los asuntos públicos de más dinamismo acercándolos a los ciudadanos.

¿Es posible aplicar el gobierno abierto a decisiones políticas transcendentes como la de la reforma constitucional? Los políticos de los partidos mayoritarios nos explican que no: que la urgencia, envergadura y el carácter técnico de la decisión justifican la ausencia de debate público, el cierre de los cauces normales de escucha a los diferentes stakeholders y, en definitiva, la no necesidad de consulta a la ciudadanía sobre la decisión a tomar. Es decir, por un lado se incorpora al discurso retórico el barniz bien-queda del gobierno abierto y por otro, cuando llegan momentos importantes en los que demostrarlo con hechos, nos encontramos que las buenas palabras no casan con la realidad de los mismos.

Nos muestran pues que el el gobierno abierto no aplica en determinadas circunstancias o que simplemente el gobierno abierto son buenas palabras porque a la hora de actuar ser transparente y contar con los ciudadanos puede ser "peligroso" por las sorpresas que nos podamos encontrar.

En relación al primer asunto -¿no aplica el gobierno abierto en determinadas circunstancias?- es conveniente entender que la legitimidad otorgada a un gobierno dupone dotarle de la capacidad para actuar en el fondo y la forma que estime conveniente. Pero dicha legitimidad no es un cheque en blanco para cuatro años: debe ser ganada y medida día a día si de verdad gobernamos con los ciudadanos. Por ello, los canales de escucha activa deben estar habilitados y ser activados en las circunstancias que se requieran, desde luego todas aquellas que sean transcendentes a corto, medio o largo plazo para la sociedad. En la mayoría de los casos o dichos canales no existen, o se han quedado cortos , o simplemente se ignoran. Por otra parte, la urgencia o no de una decisión no debe eximir el debate público de la misma, y más cuando son de hondo calado. Existen casos, como los del gobierno británico, donde se ha ofrecido a los ciudadanos opinar sobre qué ámbitos pueden ser los más convenientes para aplicar recortes. Una medida urgente e importante, que ha contado con un canal de participación ciudadana a través de un portal.

En relación al segundo - los miedos a las posibles decisiones ciudadanas- es altamente preocupante que sirva de excusa para eludir el debate democrático. Cuando precisamente éste se basa en un enfoque bidireccional en el que, por un lado los responsables políticos deben hacer pedagogía y explicar a los ciudadanos el por qué de sus propuestas; pero también deben escuchar y obtener opiniones o refrendos de las mismas. La democracia precisamente consiste en conciliar estas diferencias. Amparase en supuestas dificultades técnicas supone para los políticos asumir su propia incapacidad para explicar y convencer o simplemente que desprecian la propia capacidad de los ciudadanos para ejercer con responsabilidad su rol en la sociedad. Lo cual es del todo inaceptable.