Deberes para la Agencia Evaluación de las Políticas en 2010

Más de dos meses más tarde desde que se produjo el Acuerdo, el BOE publica los programas y políticas públicas que serán objeto de evaluación por la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios (AEVAL) el año 2010.

Se trata de los "deberes" que el ejecutivo pone a dicha agencia para el año 2010 en el ámbito de la evaluación de las políticas. Según el Plan de Trabajo la AEVAL deberá centrar sus esfuerzos en políticas enmarcadas dentro del Programa Nacional de REformas y de la EStrategia Española de Desarrollo Sostenible, algunas ciertamente relevantes y otras no tanto:

1. Plan Español de Energías Renovables 2005-2010


2. Líneas ICO-PYME


3. Estrategia de Salud de Cuidados Paliativos


4. Programa de Ayudas a la Reindustrialización


5. Gestión y funcionamiento de las Demarcaciones de Costas para la Protección del Dominio Público Martímo


6. Programas de Vacaciones para Personas Mayores y Termalismo Social

Desde este blog hemos sigo críticos con todo lo que ha venido rodeando a la AEVAL desde su constitución hace tres años. No tanto con el trabajo de sus profesionalidades sino por cómo se puso en marcha, su gestión y la utilización que se le ha venido dando.

En el año 2011 tendrán que presentarse los resultados de estas evaluaciones. Serán informes completos y exaustivos que se publicarán en la web. Pero, ¿cómo se utilizarán? ¿se contrastará realmente la eficacia de estas políticas? ¿servirán para algo?

Decálogo para el éxito de las redes sociales en las AAPP

Hace algún tiempo os comentaba los recelos con que se ven los proyectos innovadores en las Administraciones públicas. Hasta cierto punto es lógico: instituciones con décadas de existencia y una cultura propia tan arraigada no parece el terreno más propicio sobre el que sembrar. Ello hace que si este tipo de proyectos no se abordan con las cautelas necesarias la inercia y los estabilizadores de auto-defensa característicos de este tipo de organizaciones acabaran por triturar o descafeinar cualquier propuesta.

Me pedían hace poco algunos consejos en esta línea. He rescatado reflexiones que hice en su día y aquí os las dejo en forma de decálogo:

1. Evitar los grandes proyectos. Recurrir a pequeñas buenas prácticas. La historia de proyectos en las AAPP está plagada de grandes propósitos, pliegos ambiciosos, que acaban sin éxito alguno. La grandilocuencia despierta escepticismo y un cierto rechazo en los pasillos de las organizaciones públicas. Además, los presupuestos públicos no están para demasiadas alegrías.


2. El dospuntocerismo puro no es posible ni recomendable. Ni la mayoría de ciudadanos van a querer o poder formar parte del ecosistema generado por una institución ni gran parte de la producción de valor público es modelizables mediante estas herramientas.


3. Adaptar el lenguaje a la realidad administrativa. La forma de hacer las cosas en lo público está sujeta a esquemas conceptuales, metodología e incluso terminología que hay que conocer y comprender para alcanzar una buena sintonía en la implantación.


4. Extensión por contagio. Mejor un inicio modesto y localizado que proporcione buenos resultados y vaya animando a otras unidades / servicios.


5. No subestimar a los empleados públicos. Muchos de ellos son usuarios de redes sociales en su ámbito privado y son activos en redes corporativas o profesionales. El reto está hacerles ver la utilidad y compremeterles en la utilización de las mismas en el servicio público.


6. No improvisar: estrategia clara a corto, medio y largo plazo. Para ello el compromiso político es importante, pero no lo limitemos exclusivamente a aquel que viene up-down. En lo público muchas veces los que llegan acaban nutriéndose de ideas que llevan tiempo cociéndose en las cocinas administrativas.


7. No infravalorar la dimensión de los nuevos canales. Tampoco sobrevalorarla. Se trata de un nuevo campo a explorar que nos puede deparar sorpresas.


8. Centrase en servicios de utilidad real. Apuntar bien con un presupuesto limitado hoy es más necesario que nunca. Pero pensar preferentemente todo aquello relativo con servicios públicos de naturaleza transaccional.


9. Incidir en la comunicación y la formación. El rechazo a lo nuevo suele partir de un miedo a lo desconocido. Aunque (desgraciadamente) no es lo habitual, comunicar y formar a los trabajadores públicos es necesario para el éxito de la iniciativa.


10. Pensar más en querer que en poder. Solemos gastar muchas energías en ver los muros y las dificultades antes que las oportunidades. Por ello muchas de las iniciativas nacen condenadas de antemano. A veces ponerse la venda en los ojos acaba resultando más efectivo.

Reflexionando más allá por un nuevo modelo público

El diario El País ha venido realizando durante los últimos meses un conjunto de reportajes con diversos expertos con el objeto de reflexionar sobre La Sostenibilidad del Estado del Bienestar. Todo el trabajo que han desarrollado lo han resumido en un interesantísimo resumen de 100 ideas estructuradas en varios ejes: Sanidad, Administración, Educación, Asuntos Sociales, Pensioines, Infraestructuras, Exteriores-Defensa, Empleo y Productividad, Energía, Modelo Productivo.

Aparte de cada epígrafe concreto lo que más me ha llamado la atención es que teniendo prácticamente todas que ver directa o indirectamente con la producción de valor público (servicios directos, intangibles, creación de escenarios, redes de protección, regulación, beneficios indirectos, etc.) el apartado que menos desarrollado parece es el de Administración.

Las nueve ideas aportadas, siendo razonables, se quedan en la superficie de las medidas necesarias que necesita afrontar nuestro modelo de sector público. En mi opinión es preciso afrontar un debate de más allá sobre qué modelo de Estado y qué modelo administrativo es deseable ynos podemos permitir:

1. Organización administrativa: ¿cómo lograr un estado descentralizado que incorpore un fuerte componente de racionalidad administrativa?


2. Tamaño y papel del sector público: ¿hasta dónde debe llegar el estado y hasta dónde el mercado? Revisión crítica del proceso de evolución estado vs mercado. Ventajas e inconvenientes llegados a este punto. ¿Es suficiente? ¿Hay que avanzar? ¿Hay que retroceder?


3. Tipo de Administración: ¿dónde gerencial y dónde burocrática?


4. Modelo de empleo público: tipo y distribución de efectivos. Afrontar con seriedad este tema. Es clave para tener un buen sector público.


5. Sistema de control de la acción pública: ¿quién y cómo revisar los resultados de políticas públicas en terminos de eficacia y eficiencia?


6. Proceso político, sistema de partidos y modelo institucional: ¿cómo ajustarlo a los nuevos escenarios?


7. Nueva ética y relación de lo público con los ciudadanos: representatividad, rendición de cuentas, transparencia, participación.

Colaboración público-privada: luces y sombras

El otro día hablábamos de colaboración público-privada en términos de concepto distinguiendo este tipo de fórmulas de otras (como las privatizaciones) con las que tienden a confundirse.

Comentaba que siendo una posibilidad interesante, en ningún caso son la fórmula perfecta para la prestación de servicios públicos. Presentan luces y sombras.

ALGUNAS VENTAJAS

Para la Administración:

• Mejor relación calidad / precio,


• Aprovechamiento de habilidades del sector privado,


• Transferencia y gestión de riesgos compartida,


• Entrega más rápida,


• Aprovechamiento de economías de escala,


• Aprendizaje de especialistas,


• No computan en déficit.

Para el sector privado

• Acceso a nuevos negocios con financiación pública (por ejemplo, a la utilización del dominio público),


• El contexto de la colaboración reduce riesgos,


• Añade un plus de responsabilidad social corporativa,


• Aprovechamiento de know-how

Para los ciudadanos: obtienen servicios en cantidad, calidad y rapidez que de otra forma sería más complicado

Pero también.... INCONVENIENTES / RIESGOS

• Control difuminado,


• Sobreexplotar el instrumento por parte de los políticos (obligaciones a futuro),


• Impacto en la reputación. Traslación de los resultados al debate político. El fracaso siempre apunta a los políticos,


• Para el sector público es complicada su gestión (escasea el perfil adecuado en sus plantillas),


• Difícil alinear la lógica político / administrativa con la empresarial,


• Límite de la capacidad de maniobra del entorno político.

Por tanto bajo mi punto de vista hay que poner en valor las fórmulas de CPP pero desmitificarlas en cuanto a la obtención de resultados de forma automática. En sí mismos no son más eficientes o más costosos y pueden fracasar (hay buenos ejemplos de ello - las autopistas radiales de Madrid).

El secreto está en tener claros los objetivos, saber elegir socios, encontrar una fórmula de colaboración adecuada y saber cómo gestionarla. Lo cual no es nada fácil, por cierto.

Colaboraciones público-privadas: moda y error

Últimamente en algunas conversaciones con amigos y colegas he percibido un denominador común: se habla con frecuencia de colaboraciones público privadas.

Efectivamente están de moda pero, no nos engañemos, no son ninguna novedad. En España desde hace bastante tiempo (y con gobiernos de un color u otro) se han desarrollado iniciativas de este tipo en servicios públicos esenciales. Por ejemplo, en educación y sanidad: los conciertos educativos con instituciones privadas (en manos principalmente de órdenes religiosas) tienen una larga tradición. Y la sanidad de los empleados públicos la prestan proveedores privados bajo la fórmula del mutualismo administrativo.

No obstante se suele mencionar la colaboración público-privada como palanca de reforma y modernización del sector público, especialmente porque estamos en un contexto político que favorece : complejidad creciente en la prestación, crisis fiscal y conciencia /exigencia por parte de los usuarios.

Otro denominador común es la confusión de las CPP con otras fórmulas como la privatización o el subcontratación. Un error (o simplificación interesada) . Mientras que éstas suponen que tanto la gestión como la responsabilidad de la inversión (transferecia patrimonial incluida) son privadas las diversas opciones de CPP se caracterizan por una cooperación duradera en la producción de bienes o servicios compartiendo riesgos, costes y beneficios.

De esta forma habría una CPP contractual vs una CPP institucional. La primera supondría la realización de un proyecto (contratos de servicios, concesiones, etc.) concreto en su alcance y duración mientras que la segunda supone una alianza con funcionoes generales y de duración ilimitada (empresas mixtas, consorcios).

Sin duda las CPP presentan ventajas, pero también riesgos e inconvenientes. Tienen pues luces y sombras. Las veremos en un próximo post.

Globonet: municipalismo en red

Hace algunas semanas se puso en marcha Globonet, la red social impulsada por la FEMP como espacio común para todos aquellos interesados en el municipalismo. Se trata de un tipo de red social de las que están proliferando últimamente y que a mí particularmente cada vez me gustan más: con un enfoque más segmentado y profesional, es una especie de mix entre lo que supondría facebook o lo que puede ser linkedin, muy idéneo para todos aquellos que quieran focalizar su interés en este ámbito concreto de la gestión pública (el municipal) y no estén convencidos del todo en participar en redes más abiertas y generalistas.

Pocas han sido las menciones en la blogosfera pública a una iniciativa que merece sin duda una mayor difusión entre los que participamos en esta comunidad virtual de interesados en lo público. Tiene mérito porque hasta hora son pocos los casos en los que se promueven redes sociales de tipo profesional desde las instituciones públicas: profesionales de diferente nivel político o administrativo, ciudadanos y otros con interés en el ámbito local pueden acceder a este espacio y contactar con compañeros, compartir documentos, acceder a todo tipo de eventos, noticias, documentos, etc. También permite establecer grupos de debate en relación a diferentes problemáticas del mundo local e incluso vincularla con otras herramientas 2.0 como twitter o del-icious.

Esperamos que tenga más éxito que alguna iniciativa similar que se puso en marcha hace algún tiempo desde la cúpula de la propia FEMP y que fracasó. El reto (como casi siempre) para su sostenibillidad y aprovechamiento será la dinamización, la consistencia de las redes que se establezcan y su capacidad para enlazar con otras comunidades.

Enhorabuena a todos aquellos que participan en este proyecto y ánimo para que su futuro sea todo un éxito.

Open government: ¿sólo palabras?

En los últimos tiempos vengo hablando menos de open government. Gran parte de los asuntos de esta bitácora vienen mediatizados por la actualidad y ésta es ocupada casi en su totalidad por la crisis y las medidas que van adoptándose, que es sobre lo que vengo comentando últimamente.

Vuelvo al tema del open government de la mano del estupendo post que leí el otro día en el blog de Andrés Nin titulado Gobierno Abierto: año y medio descubriendo a qué nos enfrentamos.

Como bien dice Andrés ha pasado ya un tiempo desde que en EEUU la Administración Obama diera el pistoletazo de la iniciativa más importante a nivel institucional. Año y medio en la vida pública es como un milisegundo en la vida normal, es decir, nada y aunque en mi opinión es aún pronto para evaluar, hay algunos factores preocupantes que, los que creemos en esto, debemos denunciar.

Los principios de gobierno abierto son lo suficientemente sugerentes como para que todo el mundo desee incorporarlos en su discurso o programa electoral: participación, transparencia, democratización, colaboración, etc. es una musiquilla que suena bien, especialmente para los políticos. Como gusta y es lo fácil se viene observando que en nuestro entorno político-administrativo el gobierno abierto de momento, salvo excepciones, está más en el discurso que en la realidad de las políticas públicas concretas.

Inicialmente sensibilizar es asumible y así se puede estar algún tiempo. Pero en algún momento habrá que pasar de las palabras a los hechos: plasmar las intenciones en una estrategia de gobierno abierto (en su sentido amplio de política+Administración) , sostenida por una normativa y presupuestos que, como bien dice Andrés, contribuyan a incorporarlo como una pauta política y administrativa más, independiente de colores políticos y coyunturas específicas.

Si esto no ocurre me temo, y no quiero ser aguafiestas, que esta moda (como tantas otras) puede acabar en un bluff. La crisis, contrariamente a lo que debiera suceder, no está ayudand; más bien al contrario, está sirviendo de excusa para adoptar medidas "fáciles" que supongan realmente no cambiar nada.