Los web managers de la Administración se reunen (en EEUU)

Gracias a un RT (twitter) que ha emitido @treintanyero he conocido la conferencia que en Washington DC está reuniendo a los más de 400 web managers de las distintas Administraciones (federal, estatal, local) de los Estados Unidos. Se hace eco de ella la web Personal Democracy Forum.

En la reunión intervienen distintos responsables del equipo que desde la Casa Blanca está dirigiendo toda la operativa en internet de la presidencia de Obama desde que el día 1 de dicha Administración se publicó la Declaración sobre Apertura y Transparencia . Podéis leer el detalle de lo que han declarado Vivek Kundra, federal CIO, y Macon Phillips, White House media director. Aquí simplemente voy a destacar lo que me ha parecido más relevante.

Lo primero que me gustaría destacar es que ya de por sí se haga esta reunión, basada en el hecho de considerar a estas personas agentes de cambio, en primera línea de acción en cuanto a impacto en la vida de los ciudadanos. Pensar que en España se reunan todos los responsables de tecnología, o de e-Administración, de las diferentes Administraciones y organismos a nivel estatal, autonómico y local no parece muy realista, sobre todo por el escaso peso real que se le da a esta cuestión y lo complicado que resulta a veces la cooperación a nivel técnico por las inerferencias políticas y los vicios administrativos.

También me ha llamado la atención el tamaño y composición del equipo de la Casa Blanca que se encarga de llevar la Administración a los ciudadanos a través de este canal: responsable de programas, director creativo (contenidos), técnicos, responsable de detectar cómo está impactando el mensaje, responsable de video... Todos ellos con un misión estructurada en tres puntos: i) Apoyar el mensaje del presidente; 2) Utilizar la tecnología para introducir un mayor nivel de transparencia; 3) Tratar de comprender cómo la gente puede incidir y participar en el gobierno.

La apuesta por la innovación y la tecnología es clara: el sector público no tiene por qué quedarse atrás en tecnología y debe utilizar los recursos adecuadamente buscando caminos novedosos alejados de lo que siempre han sido las formas de actuar tradicionales. Igualmente contundente es el objetivo de democratizar la información asegurando que los datos están disponibles en múltiples formatos para poder ser utilizados en diversas plataformas (lo están haciendo a través del sitio data.gov).

Respecto a la utilización de las herramientas de la web social están empezando a fijar una serie de políticas para regular su utilización por parte del sector público de forma que la información que venga del mismo tenga un respaldo legal de veracidad. En ese sentido están muy concienciados de mantener un correcto equilibrio entre ciber-seguridad y open government.

La integración es fundamental: en el mundo digital las estructuras no son las del mundo real. Cuando un ciudadano accede a una Administración de forma electrónica no tiene por qué estar al tanto de si es estatal, local, autonómica, etc. Es necesario un cambio de chip , pero no es fácil.

Y por último, sobre el papel de los abogados y la tecnología: es necesario revisar las normativas junto a los juristas para darles una intepretación lo mejor posible con esta nueva realidad.

Carmen Gomis, del BOE a Función Pública

El pasado viernes el Consejo de Ministros nombró a Carmen Gomis Bernal como nueva Secretaria de Estado para la Función Pública en sustitución de Mercedes del Palacio. Valenciana, de 60 años y perteneciente al Cuerpo Superior de Administradores del Estado (TAC) tiene una larga trayectoria como alta funcionaria en la Administración. Copio literalmente de la referencia facilitada por Moncloa:

Después de prestar sus servicios en los Ministerios de Planificación del Desarrollo, de Hacienda y de Economía y Hacienda, fue Subdirectora General de la Oficina Presupuestaria del Ministerio de Cultura y Vocal Asesora en el Gabinete del Secretario de Estado de Industria. En 1992 fue nombrada Directora General de Servicios del Ministerio de Industria y Energía y, posteriormente, Secretaria General del Instituto Cervantes. Fue Vocal Asesora de la Dirección General de la Oficina Española de Patentes y Marcas y desde abril de 2004 era Directora General del Boletín Oficial del Estado.

Por edad y procedencia territorial tiene elementos afines con la vicepresidenta primera de la Vega; supongo que dicha afinidad no se quedará ahí y también se extenderá a otras cuestiones políticas y profesionales. Desde luego, aunque su trayectoria está contrastada, no introduce elementos destacables que nos permitan pensar en cambios importantes en cuanto a un más decidido impulso a la política de reforma de la Administración. De hecho, durante su último puesto al frente del BOE vivió la conversión a agencia estatal de este organismo público y el final de la edición impresa del boletín, cambios sin duda significativos pero que, de momento, (sobre todo el primero) han sido más superficiales que otra cosa en el funcionamiento de dicha institución.

Mi opinión personal es que si desde el Gobierno hay una voluntad real en impulsar una reforma de calado en la Administración es preciso otro tipo de perfil para el puesto que debe pilotarla. Alguien de más peso , juventud, dinamismo, impulso suficiente y una visión más innovadora de lo que debe representar la Administración pública y cómo debe funcionar. En este sentido, no sé si la nueva Secretaria de Estado, con su marcado perfil tradicional , será capaz de afrontar este reto.... (eso contando con que realmente sea un reto para este Gobierno en los tiempos que estamos). Ojalá que lo sea y que Carmen Gomis pueda dirigir con éxito este proceso. Le deseamos suerte.

La vicepresidenta debuta como jefa de la modernización administrativa

Como sabéis después de la remodelación gubernamental de antes de Semana Santa las cuestiones de reforma y modernización de la Administración pública tiene a María Teresa Fernández de la Vega, vicepresidenta primera del Gobierno, como nueva máxima responsable.

Si ya el pasado martes aparecieron publicados en el BOE los decretos de desarrollo de la estructura de los departamentos ministeriales que consagran que la desaparición del MAP no supone (en principio) más que un cambio de nombre en la Secretaría de Estado competente ("Función pública" por "para la Administración pública"), y a la espera de que en Consejo de Ministros de mañana (previsiblemente) se produzca el cese/confirmación de los altos cargos de dicha Secretaría, la vicepresidenta ha realizado en el Congreso una primera intervención en la que se desprende un preocupante continuismo en la parálisis que percibíamos en el MAP desde el cese de Jordi Sevilla como ministro. Dicha intervención pretendía dar respuesta a la pregunta del parlamentario Joserra Beloki (EAJ-PNV), quien la interpeló sobre la realización de un plan de modernización y reforma de la AGE.

La contestación de la vicepresidenta, aun siendo poco novedosa, me da lugar a algunas reflexiones:

• Puso en valor la forma en que se ha gestionado el Plan E, que gracias a las nuevas tecnologías se han tramitado las solicitudes en tiempo record. De la proyección en internet del Plan E hemos dicho ya alguna cosa, como el carácter unidireccional de la misma; no hemos hablado tanto de su tramitación, que ciertamente se ha hecho en poco tiempo. Y me pregunto: ¿no debería ser esto lo normal? ¿hubiera tenido sentido que se demorara la misma dos años? Hay poca ambición si una tramitación empleando unos medios telemáticos relativamente sencillos merece ser destacada de esta manera.


• Destacó que en los últimos años España ha aboradado el mayor programa de modernización y transformación de las AAPP y que el Gobierno está convencido de que nuestro país necesita, máxime en tiempos de crisis, una Administració moderna, abierta, eficaz, eficiente, comprometida con la innovación y centrada al servicio de ciudadanos y empresas. Lo siento pero ésto no lo veo por ninguna parte; los años de Jordi Sevilla fueron magníficos en cuanto a un nuevo impulso en el MAP que dió lugar a muchas cosas: ley de agencias, EBEP, ley 11/2007, etc. Pero muchas se están quedando en papel y, lo que importa verdaderamente, que es el desarrollo de las mismas o está parado (EBEP) o se ha hecho de una forma bastante continuista sin aportaciones relevantes (agencias).


• 567 procedimientos de la AGE son accesibles en modo electrónico (241 hace un año) y 140 de alto impacto (54 hace un año). Ciertamente las ventanillas se están informatizando, los portales andan incorporando accesibilidad a través de internet y se están haciendo cosas. Pero ¿funcionan? (e-dni) ¿y la tramitación interna de los expedientes? ¿se está dando la suficiente información a los ciudadanos? ¿se está aportando sencillez a las soluciones puestas en marchas en la e-Administración?


• La trasposición de la Directiva de Servicios en España prevé la creación de una ventanilla única electrónica en la que será posible obtener toda la información necesaria para realiziar los trámites. Es una buena noticia.... si finalmente se pone en marcha tan bien como se vende.


• La red 060 (web y teléfono) supone un intenso trabajo para facilitar el acceso de la ciudadanía a los servicios públicos. Efectivamente se está haciendo un intenso trabajo pero ya se llevan años en un portal que arrancó con los gobiernos de Aznar y que (a mí por lo menos) me sigue resultando un laberinto estático, denso y farragoso.


• Fuerte compromiso con la reducción de cargas administrativas. Enhorabuena al Gobierno por este compromiso y porque verdaderamente parece que se lo están tomando en serio. Es necesario.


• Se dará cumplimiento a la Ley de Acceso Electrónico que fija como tope el 31/12/2009. Sencillamente no me lo creo.

Como conclusión me quedo con la réplica que le ha dado Beloki: "No esté tan conforme con lo que se ha hecho porque el impulso reformador es francamente mejorable.... la retórica hay que acompañarla de medidas concretas....deseo que el que dependa de la Vicepresidenta sirva para dotar este asunto de un liderazgo firme y claro para superar así las enormes inercias a los cambios que se instalan siempre en los ámbitos administrativos.

Un buen manual sobre Administración electrónica

A través del blog de Félix Serrano he conocido el Manual Práctico para la Supervivencia de la Administración Electrónica publicado por AlbertoLópez Tallón, en su propio sitio web http://www.microlopez.es.

A decir verdad se habla mucho de Administración electrónica pero no abundan este tipo de publicaciones, donde condensar los numerosos conceptos, aplicaciones prácticas, referencias, casos de éxito, etc. que existen referidos a esta amplia materia. Por ello el valor es doble: a lo anterior hay que sumar el esfuerzo del autor por ofrecernos este trabajo bajo licencia Creative Commons.

Si le echáis un vistazo podréis encontrar respuesta a ¿qué es la Administración electrónica?, ejemplos de servicios destacados de e-Administración, la tecnología utilizada, tareas y problemas típicos, aspectos jurídicos, servicios horizontales de e-Administración, internet e innovación en la Administración pública, sitios de referencia, herramientas, libros, enlaces varios, terminología relativa a la firma electrónica.

Además, el autor ha incluido este blog entre las referencias citadas. Muchas gracias.

El ciudadano 2.0 imperfecto

Cuando hablamos de Administración y redes sociales, uno de los supuestos fundamentales que asumimos es que hay una parte de la sociedad compuesta por lo que podríamos llamar ciudadanos 2.0, que demandan un giro en la forma de actuar de la Administración; giro que debiera consistir en un tránsito desde una Administración autista, engolada y autosuficiente hacia una Administración receptiva, proactiva, que escuche e interactúe con sus usuarios. Asumimos que dichos ciudadanos están dispuestos a interactuar con dicha Administración, opinar, participar, aportar, coproducir.

Comento esto a raiz de una conversación que tuve el otro día con un conocido sobre el impacto de las redes sociales en la sociedad y en la forma de hacer Administración. Él me exponía muchas dudas en relación a dos cuestiones fundamentales para el desarrollo de la Administración 2.0: la escasa alfabetización digital de la sociedad española y la baja predisposición a la movilización/participación que tenemos los españoles (no vamos ni a la reunión de nuestra comunidad de vecinos, sic). Además, defendía tan vehementemente estos argumentos que llegó un momento que me sorprendía tanta insistencia; al final, comprendí que ésta se debía a (lo que yo entiendo) un error de concepto: asumir que la Administración 2.0 era una evolución más de la Administración, un estado hacia el que debía tender la Administración en su conjunto en unos años, como si de la versión de un paquete de software se tratara.

Mi réplica se centró en tres ideas fundamentales:

1. Por una parte, la Administración burocrática tradicional tiene su razón de ser en algunos de sus ámbitos de actuación; es cierto, que hay que revisar la premisa fundamental de que toda actividad administrativa sea cual sea su naturaleza tiene que seguir la pauta burocrática, y esta revisión debe ser profunda, pero eso no quiere implica la demolición total del modelo weberiano.


2. Por otra parte, le decía, no nos engañemos: ni todos los ciudadanos van a ser dospuntoceristas ni el dospuntocerismo es un estado puro que supone el cumplimiento de un conjunto teórico de atributos que cataloguen al buen ciudadano del siglo XXI. En ese sentido, aunque los poderes públicos deben desarrollar políticas que promuevan la alfabetización digital total y la equidad/ igualdad en el acceso de los ciudadanos a internet, la realidad es que habrá colectivos que por su naturaleza, situación económica, geográfica, etc. no lo consigan nunca. U otros que simplemente no les dé la gana coger un ordenador, que también los habrá. Para todos ellos poder interactuar con la Administración por los canales más tradicionales es un derecho que debemos respetar.


3. Y por último, cada ciudadano de los (que se supone) tecnológicamente alfabetizados es y será un mundo. Si ya en su actividad cotidiana unos simplemente buscan contenidos, otros los reciben de forma pasiva, y los menos participan/se relacionan para generarlos no podemos esperar milagros en forma de encontrar a la vuelta de cada esquina al ciudadano 2.0 perfecto. Lo que sí es una realidad es que la sociedad está cambiando en esta dirección, que el cambio se intensificará a velocidades de vértigo en los próximos años y que la tecnología es un motor fundamental para el mismo.

A partir de aquí, la Administración desde luego no puede permanecer indiferente. Tiene que superar sus tradicionales rigideces y adaptarse, sin abandonar los pilares básicos que le dan sentido. La sociedad cada vez lo demandará con más fuerza y será menos comprensiva ante estas dificultades.

La última remodelación ministerial y la Administración: ¿más costes o más beneficios?

Justo antes de Semana Santa va el presidente del Gobierno y hace una remodelación ministerial que de sorpresa más bien poco. Desde instancias gubernamentales se vende como un cambio necesario para afrontar la crisis económica, poniendo énfasis en el nuevo ritmo que va a adquirir la acción del ejecutivo (fotos e imágenes televisivas no han faltado durante estas vacaciones) así como en el peso político que se busca en este contexto.

Aunque algunos ilustres de la blogosfera pública han hablado ya del tema (Iñaki Ortiz y Andrés Morey) todavía es pronto para hacer valoraciones en profundidad; está por diseñar en detalle la nueva estructura de los ministerios afectados y es en ese momento cuando veremos cómo van a quedar cuestiones como la política de reforma de la Administración o la implantación de la Administración electrónica.

De momento lo que es oficial es el número extraordinario del BOE del pasado 7 de abril 2009, las comparecencias producidas y algunas valoraciones. Ésta es la mía :

El presidente ha perdido una oportunidad de oro para hacer un ajuste importante en la estructura de la AGE.

• Al menos en lo referido al número de unidades superiores/directivas y, por consiguiente, al número de altos cargos.


• De nuevo se cumple el principio de que en la AGE más bien se crea y se transforma que se destruye.


• Se mantienen los mismos ministerios (17) y tan sólo habría una secretaría de estado menos. Encima se crea una vicepresidencia nueva.


• No sólo no se ha aprovechado la ocasión para eliminar ministerios con escaso contenido (vivienda, igualdad, cultura, sanidad) sino que se añade uno más a la lista (ciencia e innovación, tras quitarle universidades). Está muy bien que nuestro presidente quiera darle mucho peso a dichas políticas sectoriales y para ello no tenga otra solución que darles rango de ministerios con sus correspondientes armazones burocráticos (especialmente subsecretaría/servicios comunes). Pero en el programa socialista la LOFAGE era una de las leyes que se querían reformar y precisamente era para eso, es decir, para racionalizar cuestiones de este tipo y permitir ministerios con estructuras más horizontales o dotar de rango especial a agencias en base a su importancia política. Veremos si se hace en lo que queda de legislativa.


• Tengo mis dudas de las reducciones de coste que habrá pero sí que hay costes que siempre aparecen cuando se hacen cosas de este tipo: costes del papel, cambio de rótulos, nuevos sellos de armas, membretes, mudanzas, cambios de teléfono, cuentas de correo electrónico, etc.


• Y otros costes más intangibles: después de los cambios ministeriales la Administración tarda entre 6 y 12 meses en ponerse de nuevo a velocidad de crucero para poner en marcha las nuevas directrices. Tras el nuevo gobierno de abril del 2008 ese momento había llegado recientemente; y ahora empezar de nuevo. Se perderán casi dos años con tanto cambio.

El MAP, después de una larga tradición en los gobiernos de la democracia, desaparece

• Sus competencias se reparten entre la nueva Vicepresidencia de política territorial (lo relativo a la preparación y ejecución de la política del Gobierno en materia de relaciones con las CCAA y EELL) y la Vicepresidencia primera/ministerio de presidencia.


• De esta última dependerá la nueva Secretaría de Estado para la Función pública, que previsiblemente viene a sustituir en su totalidad a la Secretaría de Estado para la Administración pública y de la que dependerá el desarrollo de la Administración electrónica, la política de gestión de personas en la AGE, la organización administrativa, la formación de empleados públicos (INAP) y la agencia de evaluación de políticas públicas (Aeval). Se incorporan también a este ministerio las funciones de coordinación de las delegaciones y subdelegaciones del Gobierno.


• Coincido con las opiniones vertidas en los blogs que cité al principio. Con la información disponible me inclino a pensar que es positivo este encuadre en la Vicepresidencia primera, puesto que el peso político y la capacidad de coordinación transversal de la que dispone este departamento es mucho mayor que en un antiguo MAP que era un ministerio más. En este sentido si hubiera una verdadera voluntad de reforma de la AGE el encuadre sería el idóneo. El problema es que no sabemos si la hay, porque se habla poco de ello y cuando esto ocurre se hace con la boca pequeña.

¿Cuál es el motivo del éxito de la política de seguridad vial?

El pasado jueves tuve la ocasión de asistir a una clase magistral que nos impartió en ESADE Pere Navarro, el director general de Tráfico. De una forma muy clara y precisa nos explicó las claves para la exitosa implantación de la política pública de seguridad vial, que tan buenos resultados han dado desde que tomó posesión el actual equipo directivo de Tráfico allá por el año 2004. Lo de "exitosa" no es que lo diga yo, sino que lo dicen todos los indicadores de impacto (p.ej. nº de muertos en las carreteras españolas en un año) y hasta el propio Mariano Rajoy (respondiendo a un ciudadano en el programa Tengo una pregunta para usted de TVE).

Una serie de datos para ponernos en situación:

• Organismo autónomo,
• 4.800 empleados públicos,
• Centro directivo, 65 jefaturas, 7 centros de gestión de tráfico, 1 centro de tratamiento de denuncias automatizadas,
• 9.300 guardias civiles (dependencia funcional),
• 900 millones de euros de presupuesto (65% financiado mediante tasas y 35% sanciones)

Con una cuatro ejes de actuación principales, los cuales no son independientes sino que están interrelacionados entre sí:

• Gestión de vehículos: 1 millón de bajas, 2 millones de matriculaciones, 3 millones de transferencias,
• Gestión de (25 millones) conductores: 1 millón de nuevos permisos, 3 millones de modificaciones, 3.5 millones de sanciones, 15 mil pérdida de permisos,
• Gestión del tráfico,
• Política de seguridad vial.

Con estos mimbres había que hacer el cesto; un cesto que se traducía en un encargo muy concreto: mejorar la política de seguridad vial en nuestro país para detener/reducir el número de muertos en carretera.

Puestos manos a la obra tuvieron claras desde el primer momento una serie de prioridades:

• Meter esta política en la agenda del Gobierno y no sólo eso, sino hacerlo en uno de los primeros lugares. No les fue difícil dado que era uno de los objetivos políticos del presidente. Además había que contar con otras complicidades, como por ejemplo, el legislativo; y lo hicieron: las fluidas relaciones con la Comisión de Seguridad Vial del Congreso les han facilitado mucho las cosas.
• Sumar socios y apoyos entre los numerosos stakeholders de la sociedad civil.
• Disponer de más y mejor información para poder tomar decisiones.

Haciendo camino al andar (que decía Machado), y hoy mirando atrás con la perspectiva que da el tiempo pasado, fueron descubriendo cuestiones clave para el éxito del trabajo que les habían encomendado:

1. La sociedad no era consciente del problema que se pretendía solucionar. Hicieron una encuesta preguntando a la gente cuántas muertes en carretera creía que había al año y el resultado salió que unas 800 cuando el dato real era 3.500. Así pues marcaron una línea de trabajo con el objeto de concienciar a la sociedad: campañas en medios, carteles en carreteras, apoyo en las asociaciones de víctimas.
2. No dispersarse: centrarse en pocas cosas, que sean las que conformen el núcleo duro del problema. Trabajaron sobre las causas principales de accidentes tomando acciones específicas sobre cada una de ellas: el alcohol (controles), cinturón de seguridad (operaciones especiales cada 15 días), velocidad (radares), reincidentes (permiso por puntos).
3. Una medida les fue llevando a la siguiente. Por ejemplo, el permiso por puntos les llevó a la reforma del código penal y ésta a reformar el procedimiento sancionador.

Y finalmente unas conclusiones/recomendaciones para la solución de cualquier problema público:

• Apoyo político al máximo nivel.
• Ser capaces de elaborar un discurso comprensible para los ciudadanos.
• Tomar medidas (el discurso sólo no vale) y que la gente perciba que las estás tomando.
• Movilización social: sumar apoyos y compañeros de viaje.
• Comprender que los problemas públicos no son hechos aislados en sí mismos, sino que forman parte de un conjunto complejo con claves internas no siempre fáciles de descifrar. Por ejemplo, la seguridad vial va ligada a la movilidad y ésta a la política urbanistica, etc.
• Detrás siempre hay valores: la siniestralidad también depende de la cultura cívica o de una conciencia de colectividad.

Juan Fernando López Aguilar, de cerca

El pasado día 1 de abril celebramos en ESADE una nueva actividad del Club de Dirección Pública. En esta ocasión se trataba de una cena-coloquio con un invitado de excepción: Juan Fernando López Aguilar.

Todo el mundo conoce a López Aguilar por haber ocupado la primera línea política en los últimos años. Desde luego tiene un curriculum impresionante: licenciado en derecho y políticas; doctor en derecho constitucional; autor de numerosos libros, publicaciones, etc. ; catedrático por la Universidad de Las Palmas; director de gabinete de los ministros de AAPP y Educación en los gobiernos de González; ex-ministro de Justicia; candidato ganador (aunque no gobernó) de las autonómicas canarias.... y próximo candidato del PSOE a las elecciones europeas de junio. Todo ello desde luego le hace tener un nivel intelectual muy elevado que se complementa con una dialéctica extraordinaria. Si sumamos que es una persona cordial, accesible y de un gran talante el éxito del evento estaba casi garantizado desde el principio.

Y efectivamente no nos defraudó. Las casi tres horas que nos dedicó pasaron volando y aparecieron muchos temas: Europa, valores, globalización, política exterior, la crisis, la justicia, Canarias, la Administración, el valor de lo público, etc. No fue fácil para el moderador (en este caso el que escribe) ordenar el coloquio y dejar satisfecho a todo el mundo, ante el aluvión de intervenciones y la predisposición a participar que mostraron los 25 asistentes a la cena. Os confieso que hice lo que pude.

Desde luego que le vi con muchas ganas de afrontar la campaña electoral. Y ganas le hacen falta porque no es una campaña nada fácil dado el desinterés que la ciudadanía suele tener por las europeas y el difícil contexto por el que atravesamos. Nos insistió que pretende centrar su discurso en Europa, que ahora más que nunca se hace necesario construir una Europa fuerte que dé una respuesta positiva a una nueva presidencia norteamericana rendida a su incapacidad para liderar el mundo en solitario (estamos posiblemente ante la última oportunidad para acertar). Hizo autocrítica en que los políticos no han sabido incorporar a su discurso nacional la dimensión europea, lo poco que se citan los Tratados (no como la Constitución, a la que se hace referencia continuamente), y la escasa pedagogía en explicar los aspectos decididos en Europa que afectan a nuestra vida cotidiana (que son muchos!!).

Otro eje central de su discurso fueron los valores. Estamos en una crisis de valores (dijo) y apuesta por hacer un esfuerzo en recuperar pautas éticas que se perdieron en las últimas décadas (Europa se construyó sobre valores como los derechos humanos, la libertad, la democracia, etc. )... Mención aparte mereció la juventud (muy distinta hoy a la que a él le tocó vivir) inmersa en una sociedad diversa, fragmentada, multicultural, que nació siendo europea. Este hecho marca una diferencia sustancial con anteriores generaciones: por ejemplo, ya no vale la idea de mirar a Europa como si de un cajero automático se tratara del que llueven de fondos estructurales y de cohesión. Uno de los retos será ser capaces de manejar lo complejo.

Respecto a la globalización surgieron dos ideas principales: la primera que es un fenómeno que requiere estructuras concertadas ya que las grandes poblaciones son las que marcan los condicionantes más fuertes; en este sentido, los países emergentes tienen desde luego una ventaja de actuación frente a estructuras como la Unión Europea. La otra que lo global no está reñido con lo local, sino que son elementos complementarios.

También defendió el trabajo y el papel de los eurodiputados, más aún con el refuerzo de poderes que el Tratado de Lisboa va a otorgar al Parlamento. Aunque reconoció que éste no tendrá la fuerza para modificar sustancialmente la Comisión sí destacó que fue el artífice de echar abajo iniciativas de la Comisión y el Consejo de Ministros como la de la jornada de las 65 horas o la directiva Bolkestein. Por tanto, para nada se ve yendo a un cementerio de elefantes (le preguntaron por ello).

Sobre justicia reconoció lo difícil que era baremar el trabajo de los jueces (lo intentó) y hacer que éstos trabajen de forma productiva, aceptó que los jueces tengan sus ideas políticas aunque para velar que no distorsionen las decisiones judiciales hay unos mecanismos en el estado de derecho y defendió en general el papel de lo público (más con los tiempos que corren).

Y hubo muchas cosas más: inquietudes personales, carrera política, experiencia vivida en Canarias..... Pero eso queda en el recuerdo de los que compartimos esa interesante cena con él.

PPPs en España y GB: decálogo de conclusiones (y III)

Con este post terminamos la serie que en los últimos días hemos dedicado al estudio de los partenariados público-privados (PPP) a partir de la publicación Public-private Partnerships en España y Reino Unido: oportunidades y retos del Centro PWC&IE del Sector Público.

Vamos a destacar un decálogo de conclusiones:

1. Los PPP son una alternativa a la provisión pública en sectores con alta demanda y recursos escasos.


2. El panorama español es positivo. Pero: los proyectos todavía no han estado operativos un número de años suficiente y hay tal opacidad que no hay crítica.


3. La transparencia en todo el proceso es fundamental. Es necesiario un seguimiento continuo para conseguir tres objetivos: a) asegurar que el PPP va a generar mayor eficiencia; b) que dicha eficiencia se mantenga a lo largo de la vida del proyecto; c) aceptar la posibilidad de introducir modificaciones que se adapten a los cambios producidos en la vida del contrato.


4. Hay una tendencia excesiva a no definir bien los riesgos, especialmente el riesgo de demanda. Los socios privados, para ver rentable el proyecto, suelen exigir una garantía de rentabilidad, por lo que el socio público (al final los contribuyentes) a lo largo de la vida del proyecto acaba asumiendo más riesgos. Esto hace que el coste final del proyecto pueda ser mayor si no se redactan bien los contratos equilibrando los riesgos.


5. Es muy importante definir con claridad los mecanismos de control para asegurar la calidad de los servicios prestados. Al final, no olvidemos, si el servicio no funciona los ciudadanos mirarán a la Administración no a la empresa que lo presta.


6. La experiencia en el Reino Unido hace que el proceso de aprendizaje sea largo, con muchos errores que se han intentado corregir. Con procesos transparentes y bien gestionados los errores afloran y son más fáciles de corregir.


7. La decisión de poner en marcha un PPP debería estar más basada en comparar si los resultados de calidad y costes van a ser mejores que con una provisión pública. La realidad, sin embargo, es que a menudo los PPP se utilizan cuando las arcas públicas no tienen fondos, para dejar fuera del balance público elevadas las cuantías de los proyectos o por cuestiones meramente ideológicas que confían más en el desempeño de lo privado que de lo público.


8. Hay que tener cuidado con mercados secundarios que se empiezan a formar alrededor de las PPP. El cambio en la propiedad del proyecto puede implicar cambios fundamentales en las características del mismo.


9. No existen garantías de que un proyecto PPP vaya a ser por su propia naturaleza menos costoso que la provisión pública.


10. Son necesarias unidades administrativas centralizadas (normalmente en Ministerio Economía), con un campo de actuación transversal para coordinar y gestionar un proceso tan complejo como éste. Pasar de contratista a gestor no es nada fácil.