Comparecencia de la ministra Salgado en el Congreso

Una serie de días hablando en la blogosfera pública de temas tan sofisticados como el Open Government o la Administración 2.0 nos puede llevar a olvidar la realidad del mundo administrativo en el que estamos instalados. Aterrizamos de nuevo en el 1.0 y encontramos que hace unos días la Ministra de Administraciones Públicas, Elena Salgado, comparece en Senado y Congreso para exponer las líneas generales de su departamento en la presente legislatura. Os hago algunos comentarios sobre su intervención en la Comisión de Administraciones Públicas del Congreso (si alguien quiere conocer el desarrollo de la sesión en su totalidad puede descargarse el texto completo aquí).

La ministra dedica un tiempo considerable a hablar de modernización administrativa y administración electrónica (casi cuarenta minutos de una intervención de algo más de cincuenta). Este hecho parece reflejar las prioridades del MAP en los próximos años, aunque un detalle curioso es que más de un portavoz de los grupos parlamentarios le censura que dedique tanto tiempo a dicha cuestión.

El gran reto es llevar a cabo un cambio de cultura hacia la cultura de la eficiencia. Para ello se configuran una serie ejes de actuación:

1. Administración abierta: en el sentido más básico de este concepto, referida principalmente a la extensión de la accesibilidad y a la utilización de tecnología que permita la automatización de procedimientos. Iniciativas: extensión de la firma electrónica a todos los empleados públicos, implantación de sedes electrónicas de los departamentos, sistemas de archivo electrónicos con valor legal, creación de la figura del defensor del usuario de la admnistración electrónica, extensión y ampliación de red SARA a las EELL, extensión de servicios de validación de datos de identidad y residencia, ampliar funciones red 060 (060 empresas) y su interconexión.


2. Reducción de cargas administrativas: primeros pasos concretos de un proyecto ya muy "manoseado" que parece que por fin se va poniendo en marcha.


3. Adecuación de estructuras administrativas y procesos: las modificaciones de la Ley del Gobierno y la LOFAGE tienen por objeto: reforzar la capacidad de dirección estratégica del Gobierno, dotar a la organización de gobierno de mayor flexibilidad para su adaptación a un entorno cambiente, intensificar la coordinación de actividades del sector público estatal en el territorio y mejorar los mecanismos de cooperación. También está prevista la modificación de la Ley del procedimiento administrativo 30/92 para adaptarla a la tecnología y a la mayor intensidad en la relación AAPP-usuarios; se pretende que la reforma gire alrededor de ejes como transparencia (disponibilidad de información administrativa y posibilidad de plantear sugerencias en el proceso de diseño de políticas públicas), simplicidad y sencillez en los procedimientos, cambios en la cultura administrativa (aferrada a controles previos).


4. Profundizar en el modelo de agencias estatales con la aprobación de nuevos proyectos que se están analizando. Además, la AEVAL reforzará su función de apoyo (consultoría) ante porblemas puntuales o coyunturales que se detectaran en la prestación de un servicio.


5. Empleados públicos: nueva Ley de Función pública de la AGE, que desarrolle el EBEP; transformación del INAP en una escuela de referencia para la formación de empleados públicos, potenciando su actuación como centro de formación de directivos públicos de Iberoamérica o fomentando la enseñanza por medios telemáticos. Y, de forma muy sutil, se deja caer que la AGE "de todas maneras hay que dimensionar".

Una de las cuestiones que aparecieron en el debate posterior a la intervención inicial de la ministra fue cómo se van a combinar muchas de estas iniciativas con la contención de gasto público en los próximos presupuestos. Desde luego, parece un algo así como cuadrar el círculo, es decir, algo bastante complicado.

Jugando a adivinar la Administración del 2020

Me ha gustado el reportaje que publica El País sobre tendencias en el sector tecnológico hasta el 2012. A medida que lo he ido leyendo, ha sido inevitable ir relacionando ideas con el tema que nos ocupa en este blog, la Administración pública inteligente (i-Administración). Salvando las distancias con el sector tecnológico y todo lo que que de él se deriva y teniendo en cuenta que para lo público el concepto "tiempo" es sensiblemente diferente (los 4 años hasta llegar al 2012 no son nada en la Administración), este ejercicio de análisis y relación me permite jugar a descubrir algunas claves sobre la Administración pública del futuro (2020?).

• Talento: apuesto por la tendencia hacia una "Administración de grupo A (hoy subgrupo A1)", una Administración compuesta por potentes equipos de profesionales de alta capacidad y formación. Necesariamente la pirámide organizativa tendrá que invertirse, incrementándose notablemente el personal técnico en detrimento de los puestos de poco valor añadido y componente netamente burocrática. Para ello será preciso captar y retener personas con talento. Captación a través de procesos de selección diferentes que hagan hincapié en las competencias y el potencial de desarrollo del empleado público frente a la memorización de arduos temarios. Retención mediante sueldos de mercado y significativas inversiones en formación. Inevitablemente, una Administración inteligente tendrá que competir con el sector privado en el terreno del talento.


• Contexto: la Administración también tiene que saber quiénes somos, dónde nos encontramos y qué necesitamos (con los límites evidentemente de los derechos a la intimidad y a la protección de datos). Y, por supuesto, ofrecer las respuestas correctas. Es el conocido concepto de "proactividad". Los servicios públicos del futuro se deberán orientar en este sentido. La visita, física o electrónica, a la ventanilla tenderá a pasar a la historia. Un ejemplo: cuando nace un niño la Administración podría determinar las posibilidades de tener plaza en una guardería pública y adjudicártela (en su caso) sin necesidad de ser el ciudadano el que esté pendiente y tenga que hacer todo el papeleo.


• Global / Transversal: entendidos en sentido geográfico y competencial. El mundo ya está relacionado e inevitablemente lo estará cada vez más. Las Administraciones están sometidas a un continuo proceso de fragmentación. Es preciso incorporar ambas visiones al futuro de la gestión pública.


• Sostenibilidad: la dimensión ecológica (Administración verde) adquiere un sentido creciente en la configuración de la Administración pública y en todos sus procesos de producción de valor . El tamaño de su actividad y su responsabilidad social refuerza la importancia de esta variable de cara al futuro.


• Innovación: si cada vez parece más evidente que "los directivos y compañías con ADN puramente innovador lograrán sobrevivir", la capacidad de innovar en la Administración pública se configura como un elemento estratégico de futuro. Sólo la capacidad que tenga ésta en adaptarse a las transformaciones y su capacidad en generar soluciones que puedan atender las necesidades sociales que se presenten en el futuro servirá para reforzar su legitimidad ante los ciudadanos. Y para ello es preciso incorporar la innovación, tanto a nivel "macro" (p.ej. en el cambio cultural o en la adopción de nuevos paradigmas) como "micro" (p.ej. en el trabajo cotidiano de cada persona).


• Socialización: será imprescindible que la Administración se incorpore a las nuevas comunidades y mundos virturales. Los ya comentados principios de escuchar y conversar adquirirán una creciente relevancia y serán inherentes a la actuación pública en una sociedad compuesta por "nativos digitales" que formarán un entramado social online.

Open Government: su relación con la innovación y la sociedad

La semana pasada tuve la ocasión de participar en el "think-tank" sobre Administración pública que está impulsando la gente de Autoritas. Fue una experiencia enriquecedora poder compartir reflexiones y conocimiento con distintos profesionales que, de una forma u otra, participan en lo público. El tema elegido para empezar fue uno que está muy de moda: "Open Government" (o-Gov) o Administración abierta.

Algunos blogs han empezado a hacerse eco de parte de las ideas que afloraron: Iñaki Ortiz hace un resumen fantástico en su post "Open government: el concepto" sobre los elementos clave del oGov así como la comparativa con otras tendencias de la reforma administrativa (modernización, gobernanza, e-Administración). Merece la pena. Javier Llinares condensa en otro post las conclusiones básicas que se extrajeron de tanto debate.

Al hilo de ambos, se me ocurre hacer dos breves reflexiones. La primera sobre la relación oGov-innovación. El oGov en sí mismo es una innovación; por cuanto que es un paradigma absolutamente rupturista con la cultura tradicional de la Administración pública basado en un aire un tanto endogámico, altivo y cerrado, infalible; donde la Administración está aquí y ciudadanos-empresas-sociedad civil allí; o donde los medios tienden a ser más importantes que los fines. Palabras que usa Iñaki como escuchar, conversar, relacionarse, ser uno más de la red, compartir, promover, etc. son antagonistas con las características que acabo de enumerar. Además, como dice Alorza, "la innovación puede y debe ser un rasgo del oGov" porque trabajar en red requiere una actitud innovadora, en el sentido que precisa creatividad, libertad y receptividad. Como resumen podríamos decir que el concepto en sí es innovador y que su desarrollo necesita de innovadores.

Otra cuestión que me planteo es si es posible que el oGov tenga amplio calado en nuestro modelo socio-político-administrativo. No podemos olvidar que surge en el mundo anglosajón y éste posee rasgos culturales distintos a los nuestros. Por ejemplo, ideas como el pragmatismo o el ciudadano en el centro de la gestión pública contrastan con nuestra afición a basarla en la elaboración de leyes-reglamentos-decretos-etc. que a menudo difuminan los problemas reales a resolver. O ideas como la transparencia y la gestión de cuentas (fuertemente demandas en las sociedades anglosajonas y noreuropeas), que chocan con una Administración eminentemente burocrática y enfocada más al procedimiento que a los ciudadanos.

La política y el tsunami 2.0

Los congresos de los partidos políticos más importantes ocupan el primer plano de la actualidad informativa tras las elecciones. Dejando al margen los contenidos estrictamente políticos, ambas citas presentan pocas novedades en lo que a aspectos formales y organizativos se refiere. De la misma forma, el papel de dichas organizaciones en el sistema político-institucional (incluyendo lo relativo a sus relaciones con la sociedad) parece verse sumido en el mismo proceso estable desde hace décadas. Pero lo cierto es que nos encontramos en un periodo de grandes transformaciones sociales vinculadas a fenómenos como la tecnología, el medio ambiente o los movimientos demográficos. Sin duda, estos factores afectarán a la forma de hacer política. ¿Podrá el modelo político tradicional soportar el tsunami 2.0 que se empieza a sentir en la sociedad? Será difícil.

Sobre el papel, la actividad política consiste en recoger las distintas necesidades sociales, conciliar intereses contrapuestos y encontrar soluciones satisfactorias para el interés general. Por tanto, la cercanía a la sociedad es imprescindible. Tradicionalmente esta cercanía se ha venido materializando en una estructura cercana físicamente a ciudadanos (grupos sociales) que ejercen su acción directamente o a través de los medios de comunicación. La cuestión cambia cuando parte de la sociedad empieza a hacerse oir a través de la red. Esta voz 2.0 sobrepasada los cauces tradicionales del mundo "real" porque incluye a elementos individuales que se dejan oir y comienzan a establecer redes a las que se van sumando afines a la causa. Redes de fácil creación, de crecimiento exponencial, y con nexos de unión débiles pero efectivos. Personas que en otros tiempos estarían calladas y alejadas de los cauces de acción política convencionales.

La adaptación a esta situación requiere un replanteamiento radical del papel y funcionamiento de los partidos políticos. Tanto en lo relativo a los sistemas de escucha y conversación con los ciudadanos como en su estructura interna o incluso en su desenvolvimiento en el sistema democrático. Por no hablar de una puesta al día "urgente" en la formación de sus cuadros sobre el concepto 2.0 y sus herramientas. La simple utilización de algunas de ellas como youtube o los blogs no es suficiente. Estaríamos hablando de pensar y actuar en clave 2.0: co-producción de ideas, participación en debates virtuales, comunicación al minuto de la actividad desarrollada (incluyendo la rendición de cuentas), o acceso de la (ciber)militancia al proceso de elección de dirigentes. Por dar unos ejemplos.

Sin duda, todo ello supondrá una aportación muy saludable a nuestro sistema político. Redundará en más transparencia y más democracia; o ayudará a que la política se viera de una forma más cercana a los ciudadanos. El tsunami 2.0 llegará y será inevitable.

Plan de simplificación administrativa del MAP: a vueltas con lo mismo

Lo comenta Rafa Chamorro en su blog y estoy completamente de acuerdo. Muchas veces uno tiene la sensación de que en lo público algunas iniciativas se habla tanto de ellas que nunca acaban de concretarse. Será una simple impresión, será que la imaginación escasea o será que son los efectos de la comunicación institucional (Casimiro tendrá algo que decir). Traigo como ejemplo el "archiconocido" proyecto de la reducción de cargas burocráticas a empresas del que se lleva hablando ya un tiempo:

• 4 de mayo de 2007 el Consejo de Ministros aprueba acuerda impulsar el programa de mejora de la reglamentación y reducción de cargas administrativas.
• Septiembre 2007: La ministra Salgado cierra un protocolo de colaboración con el Consejo Superior de Cámaras de Comercio.
• Octubre 2007: la ministra lo expone como línea de actuación para su departamento en su primera comparecencia en el Congreso tras su nombracmiento en la anterior legislatura.
• Noviembre 2007: se repite foto y convenio con CEOE-CEPYME.
• Febrero 2008: el PSOE lo incluye como compromiso electoral.
• Abril 2008: Zapatero reitera su propósito en la sesión de investidura.
• Junio 2008: la ministra Salgado lo reitera en Congreso y Senado como línea de actuación para esta legislatura.
• Junio 2008: el Consejo de Ministros aprueba un nuevo Plan.

Lo cierto es que se lleva hablando un año del tema y los resultados concretos no aparecen en ningún sitio. Un Plan, eso sí, pero no es suficiente. Pero hay más ejemplos: la digitalización del archivo del Ministerio de Cultura que comenta Rafa Chamorro o la deseada ventanilla única para la tramitación de subvenciones de la que habla Félix Serrano en su último post.

Mesa redonda: "Innovando en lo público por la competitividad empresarial"

El pasado jueves tuvo lugar la mesa redonda "Innovando en el sector público por la competitividad empresarial" en ESADE. El objeto era promover un encuentro público-privado para descubrir las claves de sus relaciones: ¿Cómo pueden cambiar las organizaciones públicas para prestar servicios públicos avanzados a las empreas? ¿Cuál es la valoración de los usuarios? ¿Qué opinión tienen los empresarios de lo público? ¿Qué le demandan? ¿Qué políticas públicas se están impulsando desde la Administración?. Para ello elegimos dos casos de éxito: la Oficina de Armonización del Mercado Interior (OAMI) de la Unión Europea y la Comunidad de Madrid.


El caso de la OAMI es magnífico como ejemplo que ilustra que lo público puede funcionar bien. Nos lo contó Joao Miranda da Sousa, director de asuntos generales. Se trata de una agencia dedicada al registro público de marcas a nivel europeo. Presta servicios en un "cuasi-mercado" en competencia directa con las oficinas de patentes nacionales por lo que está sometida a fuertes demandas de sus clientes-usuarios: fácil acceso a los servicios, coherencia de decisión, rapidez en tramitación de expedientes, bajo precio. Esta situación, unida al crecimiento exponencial de solicitudes, ha marcado el proceso de transformación interna que ha llevado a cabo en estos últimos años, algunos de cuyos pilares son:

• Liderazgo fuerte separado del ámbito político: el presidente lo elige el Consejo de Ministros de la UE entre profesionales de destacada competencia. Mandato de cinco años.


• Autonomía total para gestionar el organismo: plenos poderes al presidente.


• Invertir mucho en formación (12-13 días al año por empleado).


• Pagar bien a sus empleados (novedoso que sea una política de un organismo público).


• Implantar soluciones imaginativas: teletrabajo (lo practica un 20% del personal).


• Dotarse de una unidad de gestión de la calidad.


• Incorporar mecanismos de rendición de cuentas y reconocer errores.
  

Todo ello les ha llevado a lograr asombrosas mejoras de productividad, siendo capaces de tramitar más solicitudes en menor tiempo y manteniendo estable la plantilla. El resultado es que han logrado un elevado superavit presupuestario que les gustaría trasladar a sus usuarios en forma de reducción de tasas pero se ven impedidos por los condicionantes políticos que protegen las oficinas de patentes nacionales. Félix Serrano, que asistió al acto, ha dedicado en su blog un post detallado sobre el caso de la OAMI.

José Luis Bonet, presidente de Freixenet y presidente de ADEMA, expresó su punto de vista como usuario de este servicio público de éxito e hizo especial énfasis en la importancia de una gestión pública con criterios profesionales así como contar con un factor humano bien retribuido y bien formado. Destacó el papel de las asociaciones empresariales para arrastrar a la Administración hacia un funcionamiento de más calidad y citó los encuentros anuales (que se han llegado a formalizar) como mecanismos de colaboración entre la OAMI y sus empresas usuarias.
Juan Pablo Lázaro, vicepresidente de CEIM y presidente del Comité I+D+i de CEOE, hizo una intervención que, estando o no de acuerdo con su contenido, no dejó a nadie indiferente. Manifestó la preferencia de los empresarios por el modelo "liberal al máximo" (sic) de forma que la Administración se dedique a su actividad estratégica y que todo lo demás se privatice. Su opinión sobre el funcionamiento de la Administración fue muy crítica: lentitud, cuellos de botella, incomunicación, barreras burocráticas, etc. Puso la búsqueda de "atajos" en el escándalo de concesión de licencias en Madrid como ejemplo de lo que puede ocurrir con una Administración que no funciione correctamente. Aunque también citó algunas medidas positivas que se están tomando en favor del dinamismo empresarial como el apoyo a la internalización (PromoMadrid) o a los emprendedores.

Por último, Héctor Casado, secretario general técnico de la Consejería de Economía de la Comunidad de Madrid expuso de forma resumida las diversas políticas que desde el gobierno madrileño. Se posicionó también en la ideología liberal, aunque con algunos matices y de forma más moderada que el representante empresarial. La postura de la CAM es de apoyo a las empresas sin intervenir en los mercados (políticas de fomento), en especial en algunos sectores que se han marcado como estratégicos (aeroespacial o telecomunicaciones) con acciones específicas como la puesta en marcha de la red de parques y clusters. Además hay una apuesta clara por impulsar Madrid como centro logístico, por la internalización y el espíritu emprendedor.

El nuevo Plan de Modernización de la Administración Canaria

Hace unos días un lector de este blog me comentaba la reciente aprobación del nuevo Plan de Modernización Administrativa del Gobierno de Canarias y me invitaba a echarle un vistazo y a colgarlo como enlace en la sección Estrategias de Modernización Pública. Ambas cosas las acabo de hacer y os voy a contar mis impresiones sobre dicho Plan.

La publicación de Planes de todo tipo es afición favorita de los gobiernos, sobre todo cuando acceden al poder. No lo digo en plan de crítica, sino que es una realidad. A menudo, dichos planes acaban en una papelera, pero otras veces sirven como marco para, por lo menos, hacer algo. Ante no tener una estrategia definida y conocida, yo desde luego prefiero que exista un Plan que la recoja, aunque acabe cumpliéndose sólo un 10%. En este sentido, bienvenido sea el Plan del Gobierno Canario, aunque muchas de las iniciativas que recoje han sido ya formuladas o desarrolladas de forma dispersa anteriormente (echar un vistazo a la sección 3.1. Acciones de Base y compararla con los ejes de actuación).

Otro aspecto a destacar es que el peso administrativo para el desarrollo del Plan radica en la Inspección General de Servicios (complementada en la parte tecnológica por la Dirección General de Telecomunicaciones). A mí (que me perdonen los amigos canarios) lo de Inspección General de Servicios me huele a rancio (hasta la AGE creó la AEVAL para sustituirla) y que tenga una competencia tan importante no me deja de sorprender. ¿No sería mejor haber creado una DG de Modernización? Además se pone en marcha un órgano colegiado, la Oficina de Modernización, que no tengo claro el poder real que va a tener para poner firmes a todas las unidades administrativas que tendrán que trabajar duro en el desarrollo del Plan (no olvidemos que lo importante de un Plan no es hacerlo, sino que se cumpla y para ello es necesario tener liderazgo y autoridad organizativa)

Curiosa es la apelación al"tiempo" que hace el Consejero de Presidencia en la presentación del Plan: "tiempo para que las organizaciones maduren, se adapten, modifique sus estructuras, consoliden sus ideas y, finalmente, reciban el respaldo económico necesario...." Sin duda el factor tiempo en lo público es un elemento significativo, que no siempre juega a favor (por la lentitud en los cambios). Por ello me sorprende este comentario.

Centrándonos ya estrictamente en el contenido del Plan, decir que el decálogo incluye realmente todos los elementos clave en lo que es hoy la modernización administrativa: cercanía , administración electrónica, calidad, participación, empleado público, formación, desarrollo sostenible, organización y gestión, cooperación, competitividad. Me ha agradado especialmente la inclusión de "desarrollo sostenible" por cuanto las Administraciones Públicas tienen una responsabilidad muy significativa con el medio ambiente y la Administración Verde es todavía un concepto empleado con timidez.

Los ejes de actuación son cinco:

• Potenciación de la Administración electrónica y mejora de la sostenibilidad: se convierte en un elemento estratégico por la obligatoriedad derivada de la LAECSP. Sería recomendable hacer un esfuerzo en la utilización de las TIC en los procesos de tramitación interna, achicando espacios para el uso del doble sistema (electrónico y papel).
• Aministación orientada al ciudadano: supongo que no queda más remedio que poner en marcha la Administración 1.0 y es por lo que las iniciativas van más en este sentido . Sí pueden ser interesantes los puntos encaminados a evaluar el grado de cumplimiento de las cartas de servicios (siempre ponen "compromisos" que pocas veces se evalúan) o el espacio virtual Administración-ciudadanos.
• Empleado público como dinamizador del cambio: se habla de un plan de formación para directivos públicos, pero...¿se ha definido en Canarias la función directiva profesional?. Puede ser interesante el plan de sensibilización de los empleados públicos en orden a insistir en la importancia de la vocación de servicio público. El absentismo parece que también es un problema (como no podía ser de otra forma), aunque dudo que con controles de acceso o inspecciones médicas se solucione (no son iniciativas de nuevo cuño; se han utilizado en otros sitios y han fracasado).
• Mejoras en el ámbito organizativo y de gestión: pornerlo hay que ponerlo, pero ... ¿serán capaces de racionalizar las RPT y actualizarlas a los nuevos requerimientos? (en el análisis DAFO se destaca como una debilidad la falta de técnicos y gestores).
• Cooperación y coordinación: hace referencia a nuevas leyes, que pueden ser necesarias, pero que sin un cambio en la cultura, mejores infraestructuras o mayor voluntades políticas pueden ser insuficientes.
  

Sí a la campaña: "65 horas ni de coña"

La blogosfera, facebook y otras redes sociales están que arden con la propuesta aprobada por el Consejo de Ministros de la UE de incrementar el límite máximo de horas trabajadas hasta 60-65 horas a la semana.

Desde i-public@ apostamos por una sociedad que apueste por elementos diferenciadores como el talento y la innovación; una sociedad humana que crea en las personas y sea solidaria y justa; una sociedad con calidad de vida donde haya un equilibrio entre trabajo y familia. Hay que apostar por un modelo europeo único basado en negocios punteros y bienestar social. ¿Por qué no puede ser ese el modelo, si ya hay pruebas de su buen funcionionamiento?. Los países nórdicos son la mejor muestra de sociedades de este tipo y encabezan todos los rankings de desarrollo humano, económico y social.

La iniciativa aprobada es una auténtica regresión social que completamente en contra del sentido común y por supuesto incompatible con políticas de igualdad, conciliación o calidad del empleo que nos prometen nuestros políticos.

Dejamos otro tipo de valoraciones políticas, que se podrían hacer y muchas.

Transcribo ahora de los blogs de Alorza o de Casimio López lo que se podría hacer:

"La infame propuesta de la comisión, para ser efectiva, debe ser ahora aprobada por el parlamento europeo, e Internet debe convertirse en la vanguardia de la oposición a la misma.
Demostremos a nuestros eurodiputados que si aprueban las 65 horas tendrán un problema, que los ciudadanos europeos estamos en contra de esta barbaridad.
¿Como hacerlo?
1.- Coloca el banner en tu web o blog
2.- Haz un post sobre el tema
3.- Envíalo por mail a todos tus amigos
4.-Hazle saber a los eurodiputados de tu país que NO LES VOTARÁS si aprueban la medida con su voto. Aquí tienes el listado de mails de los eurodiputados . EN este punto ponen a tu servicio un programa creado por José Rodríguez para que envíes tu protesta con mayor comodidad.
5.- Traduce la campaña a tu idioma y extiéndela en tu país."

Nuevos contenidos en Public

Tenemos recién salido de redacción el último número de PUBLIC, la revista digital del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE que presenta como es habitual una serie de actículos, noticias y otras referencias de máximo interés para los que estamos inmersos en este mundillo de la gestión pública.

Uno de los contenidos más interesantes son los vídeos sobre el acto "Los escenarios de la gestión pública del siglo XXI" que organizó ESADE en Barcelona el pasado 19 de mayo. El debate giró sobre dos ejes principales: "Liderazgo y directivos en el ámbito público" y "Gobernanza relacional. Colaboración público-privada en la creación de valor público". Como algunos me habéis pedido información sobre las ponencias de dicho acto aquí podéis acceder a todo lo que se dijo. El problema es que son en catalán, pero más o menos puede entenderse. Haremos el esfuerzo (merece la pena) y resumiremos en el blog las ideas más importantes mediante un post específico.

Otro de los artículos que merece la pena es el que escribe Manuel Mesa, del Centro de Estudios Andaluces, sobre las novedades que la nueva ley 30/2007 sobre Contratos en el Sector Público incorpora en el ámbito específico de las Fundaciones Públicas. Vistas las complicaciones que dicha ley está presentando, cualquier información adicional escrita de forma que sea fácilmente comprensible es de agradecer.

También os recomiendo la reflexión sobre El futuro de los partenariados público-privados (PPP) que ofrece Geert Dewulf. Es una visión realista sobre los problemas que pueden presentar este tipo de alianzas y qué habría que hacer para evitarlos. No es cuestión baladí: los PPP se plantean como una de las herramientas necesarias de la gestión pública del siglo XXI pero presentan sus dificultades y sus inconvenientes. O el artículo sobre los Problemas "Retorcidos" en la Política Pública: cómo abordar las situaciones complejas que son habituales en la gestión pública.

En fin, contenidos interesantes para incorporar como lectura en las próximas semanas.

Externalizaciones de servicios públicos: dos ejemplos contrapuestos

La cuestión de externalización de servicios en el ámbito público es un asunto complejo. Detractores y defensores utilizan diversos argumentos, contrapuestos, para defender una u otra postura. Como en tantas y tantas cosas, desde nuestro punto de vista, en los extremos no suelen estar las mejores soluciones: la decisión "sí o no" a una externalización es una decisión de tipo contingente, dependerá de qué servicio, de cuál es su criticidad, de qué momento, de qué situación interna tenga, de qué posibilidades haya en el ámbito privado, etc., etc., etc.

El Ayuntamiento de Madrid es una de las instituciones públicas más activa en este espinoso asunto. El alcalde de Madrid, "en caliente" por el caso de la Operación Guateque (el escándalo en el proceso de concesión de permisos de obra en la capital), apostó por externalizar el servicio "como medida para acabar con la corrupción.. y ... aumentar la eficacia y eficiencia". Ya dimos nuestra opinión al respecto.

En los últimos días se plantea un nuevo debate sobre si es conveniente la externalización en dos nuevas áreas: la gestión de servicios tributarios y la atención municipal al ciudadano. Son dos buenos ejemplos porque se trata de servicios muy distintos en cuanto a su complejidad, su impacto estratégico o el tipo de recursos implicados.

En el primer caso estamos hablando de manejar el dinero de los contribuyentes, lo que supone disponer de las debidas garantías y controles en todo el proceso por cuanto significa el disponer de un dinero ganado a pulso por los ciudadanos para impulsar políticas públicas, así como la disponibilidad de utilizar nuevas tecnologías sumadas al capital intelectual de elevada cualificación necesaria para las tareas superiores de planificación y gestión tributos. En el segundo caso hablamos de servicios auxiliares, de un impacto relativo, cuyo valor aportado puede ser obtenido mediante una formación sencilla y que demanda de una gestión flexible para lograr la debida eficacia. Por tanto, parecen dos ejemplos en los que la externalización es menos recomendable (la gestión tributaria) o puede ser una buena solución (la atención ciudadana).

Evidentemente el mundo de la empresa es favorable a la externalización de la gestión pública. Al fin y al cabo, hay un importante nicho de mercado con buen beneficio en este campo, y es lógico ese interés empresarial. La dificultad radica muchas veces en tomar una decisión que puede ser clave para el gestor público, por las implicaciones que conlleva.

Seguramente será uno de los temas estrella en el acto del próximo jueves 12 de junio en ESADE. Empresarios y directivos públicos nos podrán contar sus puntos de vista en esta cuestión que es central en la gestión pública del siglo XXI. Todavía hay plazas por si os animáis.

Nuevos planes de futuro para el INAP

Ayer la ministra de Administraciones Públicas, Elena Salgado, anunció algunas de las líneas de trabajo que se van a llevar a cabo en los próximos años en lo que respecta al Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP). El objeto es modernizar esta institución que lleva 50 años dedicada a la selección y formación de empleados públicos, así como sirviendo de apoyo técnico a distintos Gobiernos en materia administrativa.

Uno de los pilares de esta "transformación profunda" (sic) será el convertir el Instituto en una Agencia Estatal para adoptar una estructura de gestión más ágil, flexible y autónoma; medida ésta que puede ser acertada, siempre y cuando no se quede en un simple lavado de cara como ha ocurrido en el caso de otras agencias estatales ya comentadas en este blog.

En el ámbito de la formación de empleados públicos, se esperan cambios importantes tanto en los contenidos formativos (la complejidad del entorno actual planea nuevas demandas a directivos y empleados públicos) como en las herramientas de formación (utilización de las TIC). En el ámbito de selección, la ministra destacó la adaptación del sistema al Proceso de Bolonia. Sin duda no deben ser los únicos retos.

En esta nueva etapa me parece fundamental prestar más atención a abrir la institución al exterior y desarrollar líneas de colaboración más intensas con otros organismos públicos y con organizaciones privadas (escuelas de negocios, think-tanks, institutos de investiagación, universides, etc.). Lo público en estos tiempos que corren no puede permanecer enquistado en posiciones endogámicas y debe aprovechar las infinitas potencialidades de la gestión relacional, trazando alianzas sólidas con los actores más relevantes de la materia. En áreas de valor añadido como la formación, la investigación o la gestión del conocimiento posicionarse de forma activa como parte de una red que esté al corriente de nuevas tendencias, benchmarks, u otras innovaciones es una cuestión clave para alcanzar con éxito los objetivos deseados. Ahí, sin duda, el INAP tiene un campo inmenso de oportunidades.

Política, Administración y ciudadanos caminando juntos hacia otras formas de relación

Os cuelgo el artículo de opinión que me ha sido publicado en el canal de función pública del diario Expansión.com.

Los inicios del siglo XXI vienen marcados por importantes transformaciones de tipo socioeconómico impulsadas por el impacto de nuevos conceptos tecnológicos. Lo público no puede ni debe permanecer ajeno a este proceso de revolución tecnológica.

Por un lado, infraestructuras como las mobile telecoms están motivando cambios en el ámbito laboral (tipos de empleo, organización del trabajo, cultura laboral), en los negocios (mercados emergentes, relaciones cliente-proveedor, eficiencia y economía) y hasta en lo que puede ser el modelo de ciudad. Por otra parte, las diversas herramientas 2.0 (blogs, wikis, redes sociales, podcasts, almacenes de vídeos, fotos, etcétera) suponen toda una revolución en el papel del usuario, el desarrollo de contenidos o en el concepto de relación.

En lo relativo a la dimensión política las nuevas posibilidades que se están abriendo permiten la aparición de un nuevo vector en el ejercicio de ciudadanía vinculado a nuevos espacios para la reflexión, nuevos cauces de participación y formas de expresión alternativas a las tradicionalmente consideradas. Blogs, redes sociales, mundos virtuales o micro-blogging están provocando el nacimiento de otros procesos de formulación de las necesidades sociales o la aparición de grupos de interés virtuales con una fuerza, dinamismo y capacidad de desarrollo de intensidad superior. Aunque podemos ir comprobando cómo las estructuras políticas tradicionales van estando presentes en esta nueva sociedad virtual, la respuesta ofrecida y su capacidad de interactuar con la misma es todavía débil. Las próximas décadas van a suponer importantes transformaciones en el concepto de política en lo que ésta significa de proximidad a los ciudadanos, comprensión de sus necesidades y materializarlas en políticas concretas en forma de leyes, planes y presupuestos.

La Administración pública, como organización proveedora de servicios a ciudadanos (entendidos éstos en su sentido más amplio de personas físicas y jurídicas), desde hace tiempo ha comenzado a desarrollar diversas iniciativas de incorporación de tecnología tanto en lo que respecta a su relación con el ciudadano como en la gestión interna. El proceso incorpora dos características: intensidad creciente, por cuanto que va ganando importancia con el tiempo en prioridad política y asignación presupuestaria -la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (Laescp), supone el impulso definitivo-; y desarrollo desigual, porque no todas las Administraciones han puesto el mismo énfasis en el desarrollo de las TIC.

Pero el reto no está en cumplir sin más las obligaciones de la mencionada norma. La innovación y el verdadero valor añadido están en lograr una auténtica Administración 2.0 que sea capaz de interactuar con las nuevas estructuras sociales virtuales, conversar con audiencias más amplias, ofrecer sus servicios de forma proactiva, acentuar su capacidad de adaptación en contenidos, y proyectarse de forma más ágil y transparente. Una Administración 2.0 con mayor coordinación interna, dispuesta a gestionar su conocimiento de forma compartida, y a estimular y canalizar el talento de sus empleados públicos.

Política, Administración y ciudadanos caminarán juntos hacia nuevas formas de relación. Este será sin duda uno de los retos decisivos que lo público deberá tener resuelto en un futuro no muy lejano.