Las transformaciones de las mobile telecoms sobre lo público

Las nuevas tecnologías están revolucionando la sociedad. Pocos discuten que banda ancha, conexiones inalámbricas, dispositivos móviles, redes sociales virtuales, blogs, etc. son un elemento transformador potentísimo que está actuando en diversos ámbitos de la vida.

Hace un par de números, el semanario The Economist sacó un suplemento especial sobre las "mobile telecoms"; os invito a que lo leáis porque francamente es muy completo: su hilo conductor es cómo las comunicaciones inalámbricas están cambiando la forma en que la gente trabaja, vive, se relaciona, etc. Se abordan desde las transformaciones en el trabajo, a aquellas sobre los edificios, ciudades, tráficos, vínculos de familia .... En definitiva la vuelta a un estilo de vida nómada.

Desde un punto de vista profesional el artículo sobre el impacto en el mundo laboral es de sumo interés. Muchos de los ejemplos que lo ilustran se refieren a Estados Unidos (donde van muy por delante en temas TIC y sin duda marcan tendencia). El cambio que supone desvincular el trabajo de un espacio físico permanente ocasiona múltiples transformaciones que afectan a la distribución de tiempos y agendas de trabajo (el no tener que ir a una oficina a una hora determinada marca la organización de las tareas de toda la jornada), posibilidad de trabajar en cualquier sitio, sea un café, un parque, una librería, etc. (consecuencia: redefinición de los espacios de oficina, tipo de mobiliario, eliminación de papel y otros consumibles, reducción de viajes de trabajo), la difusión de las estructuras de poder o la modificación en los elementos formales (reuniones, entrevistas, visitas, etc.)

Pero esta flexibilidad y mayor autonomía también ocasiona inconvenientes, si no se sabe gestionar adecuadamente, como es la tiranía de estar conectado 24 horas y en cualquier lugar, al difuminarse la línea de separación tiempo de trabajo/tiempo personal. No sólo en lo que dependa de cada uno (que sea capaz o no de desconectarse en el momento adecuado), sino en las exigencias de los demás a estar conectado cuando lo reclaman. Sin duda esto es un problema que tiene un coste elevado que se debe considerar.

Hablando del ámbito público estos temas pueden sonar todavía un poco a ciencia-ficción. No porque existan o no redes inalámbricas en las sedes oficiales (que existen) o porque se usen o no blackberrys por parte de los empleados públicos (que se usan); sino por el importante proceso de transformación que estas tecnologías pueden impulsar tanto en la cultura interna como en la relación con los ciudadanos. Más lejos la primera que la segunda. Ejemplos de futuro como el que nos cuenta Roc Fages no resultan tan extraños, pero ¿alguien se imagina la eliminación del fichaje de entrada/salida o del control del absentismo, el abandono de los imponentes edificios públicos hacia oficinas más versátiles, la supresión de los numerosos despachos (los grandes y los pequeños), la recolocación de las dos o tres secretarias de cada cargo, el paso a la historia de las larguísimas y numerosísimas comisiones/grupos de trabajo/reuniones, sus actas y papeles varios, etc? Difícil, difícil de creérselo.

Seguimos con el debate del nuevo MAP...

Acabo de leer los distintos posts aparecidos en los blogs Administraciones en Red y Sociedad Conectada-Voz y Voto sobre la reciente reestructuración del MAP que comentábamos hace unos días. Sin duda se trata de un debate interesante en el que voy a intentar de poner mi granito de arena.

Desde mi punto de vista la nueva estructura refleja en buena medida algunas cuestiones básicas:

• Continuidad en los proyectos y en las políticas. Por ello, la estructura sufre pocos y no muy importantes retoques.


• La prioridad que se le da al cumplimiento de la ley 11/2007. De ahí seguramente provenga le idea del cambio de nombre a la antigua Dirección General de Modernización; la terminología "Impulso a la Administración electrónica" tiene un matiz de acción muy adecuado al objeto que se visualice bien este propósito (y qué mejor que en el título de una DG). Otra cuestión es el contenido competencial; y aquí estoy de acuerdo con Félix Serrano e Iñaki Ortiz que no parece muy apropiado separar los temas de "sistemas" propiamente dichos de los temas de "procesos" puesto que ambos van íntimamente relacionados.


• El carácter poco estratégico de las políticas de reforma administrativa. Sólo así se puede explicar el enfoque operativo e instrumental que se le viene dando a estos asuntos en la AGE o la débil coordinación ejercida por el MAP. Por ello, la función de "Modernización" en el ámbito administrativo que se refiere Iñaki (yo prefiero llamarla "Innovación") no tiene un reflejo organizativo real, ni en el MAP, ni en Presidencia, ni en el nuevo Ministerio de Innovación.


• El significado otorgado a "Organización Administrativa". La palabra "organización" de siempre se ha utilizado de forma muy diversa: según quién la utilice y cómo se utilice tendrá un valor u otro. En muchas entidades, la función de organización alcanza un sentido amplio refiriéndose no exactamente a las tareas de rediseño de procesos y sistemas, sino también al diseño organizativo, la definición de puestos de trabajo, las relaciones entre los mismos. En estos casos adquire un peso fundamental y va vinculada directamente a la estrategia. Otras veces, adquiere la forma de "Dirección de Organización y Sistemas" que tiene un carácter más operativo (en este caso podría asimilarse a la anterior función de la DG de Modernización Administrativa). En el ámbito de la AGE las cosas son algo diferentes: la palabra "organización" ha tenido habitualmente un matiz operativo, tanto lo referido a rediseño de procesos (que ahora conforman la nueva DG) como lo relativo a estructura de puestos de trabajo, ya que la actuación del MAP en este campo ha sido la implementación técnica y detallada de las decisiones políticas de estructura de la AGE tomadas en el entorno de Presidencia del Gobierno.


• La dificultad para equilibrar la autonomía ministerial con la necesidad de que la AGE actúe disponga de unos servicios comunes únicos y eficientes en el ámbito electrónico para todas sus estructuras. En este sentido parece difícil que la coordinación del MAP logre este propósito y también soy partidario de un nuevo organismo transversal en la línea apuntada por Félix Serrano.

En otro orden de cosas, el pasado viernes el Consejo de Ministros nombró al nuevo Director General de Organización Administrativa.

Particularidades en la designación de directivos públicos en la AGE

Con la nueva legislatura son días frenéticos de entrada y salida de altos cargos del Estado, tando de nivel político como de (lo que debería ser) nivel profesional. Abundan por tanto los ejemplos que confirman que los criterios que se siguen en la actualidad para cubrir puestos de dirección pública en la AGE distan mucho de aquellos en los que, con matices, coincidimos gran parte de los que debatimos de este tema en la blogosfera pública. Por recordar una vez más, el consenso básico se establece en diseñar unos filtros de acceso (requerimientos del puesto) con unas condiciones muy exigentes en cuanto a competencias (experiencia profesional, méritos, habilidades directivas o resultados obtenidos en anteriores etapas de gestión). A partir de esta base, existen luego discrepancias en si es necesario o no poner alguna condición más como la obligatoriedad de ostentar la condición de funcionario de carrera.

Traigo al blog algunos ejemplos de nombramientos recientes que me han llamado la atención. Quizá sean los más llamativos. Tomo el curriculum de las referencias del Consejo de Ministros

Primer ejemplo

Presidenta de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios .-
Dª MARIA LUISA CARCEDO ROCES.
Nacida el 30 de agosto de 1953, casada, con un hijo, es Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad de Oviedo y Médica de Atención Primaria de Salud.
Fue Directora de Sectorial Ambulatorios del INSALUD y Directora Regional de Salud Pública de Asturias. En 1991 fue nombrada Consejera de Medio Ambiente y Urbanismo del Principado de Asturias. Ha sido Diputada Regional en Asturias por el PSOE entre 1991 y 2004. Es miembro de la Comisión Ejecutiva Regional del Partido Socialista de Asturias y del Comité Federal del PSOE. En las pasadas elecciones generales del 9 de marzo de 2008 fue elegida Diputada al Congreso por el PSOE por Asturias.

Se pueden hacer muchas valoraciones pero es evidente que se trata de una profesional de la medicina que en un determinado momento decide dedicarse activamente a la política. Y su nombramiento es para el puesto de presidenta de una agencia estatal, la AEVAL, dedicada a un tema muy técnico, como la evaluación de las políticas públicas; puesto de presidente que el propio estatuto define además como de funciones ejecutivas. Si tenemos en cuenta que los modelos de agencias públicas de referencia (sueco o británico) basan su eficacia en estructuras descentralizadas, autónomas y con filosofía de gestión gerencial despolitizada, el caso español parece seguir una senda muy diferente.

Segundo ejemplo

Director General de Relaciones Institucionales de la Defensa .-
D. MANUEL LÓPEZ BLÁZQUEZ
Nacido el 29 de octubre de 1957 en Madrid, casado, es Licenciado en Filosofía y Letras, especialidad Historia del Arte, en la Universidad Autónoma de Madrid.
Ha sido Profesor de Historia del Arte y Jefe de Estudios en el Centro Superior de Diseño de Moda de Madrid, miembro del Departamento de Exposiciones de la Consejería de Cultura de la Comunidad de Madrid, Coordinador de la Secretaría de Educación, Universidad, Cultura e Investigación de la Comisión Ejecutiva Federal del PSOE y Jefe del Gabinete de la Portavoz del Grupo Municipal Socialista del Ayuntamiento de Madrid. En 2004 fue nombrado Responsable de Relaciones Institucionales y Comunicación de la Residencia de Estudiantes y en la actualidad era Coordinador de la Secretaría de Cultura de la Comisión Ejecutiva Federal del PSOE.

Me lo mencionó en un comentario Morgana el otro día. De nuevo tenemos un caso cuya referencia profesional aparenta tener un perfil muy diferente de los requerimientos del puesto, tratándose de un profesional de la cultura con amplia dedicación a la labor política. Para un puesto de director general que requiere, sin entrar en el campo de las habilidades directivas, un amplio conocimiento de la organización de la defensa y de las diversas instituciones. Necesidades y capacidades parecen en este caso hasta elementos un tanto contrapuestos.

Tercer ejemplo

Director General de Servicios del Ministerio de Fomento .-
D. FRANCISCO CELSO GONZÁLEZ GONZÁLEZ.
Es Licenciado en Derecho y pertenece al Cuerpo Superior de Inspectores de Hacienda del Estado.
Ha sido Inspector Adjunto de la Delegación de la Agencia Española de Administración Tributaria (AEAT) de Valencia, Jefe de Área de Relaciones con otras Administraciones y Jefe de la Unidad Central de Recaudación en el Departamento de Recaudación de la AEAT, Jefe de la Unidad Provincial de Inspección en Madrid, Jefe Adjunto del Área Provincial y Jefe del Área Regional de Recaudación en la Delegación de la AEAT de Madrid. Fue Director Adjunto de Recursos Humanos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria y desde julio de 2005 era Director del Gabinete de la Ministra de Fomento.

Parece que la Ministra de Fomento, de oposición Inspectora de Finanzas, le inspiran confianza compañeros o profesionales de este cuerpo. Es legítimo y razonable para puestos como director de gabinete que ocupaba antes de este nuevo cargo. Otra cosa es la dirección general de servicios de un ministerio que requiere un amplio conocimiento de la organización administrativa y la burocracia interna. Desde luego, la experiencia profesional en la Administración está acreditada, aunque en áreas muy específicas y diferentes como son las tributarias.

Casos hay muchos más y los seguirá habiendo. Sirva esto de un botón de muestra sin más y con las reservas de un análisis primario y un tanto superficial.

¿Son tan débiles los motores a la innovación en lo público?

Me ha parecido muy interesante el post que publica Iñaki Ortiz en su blog titulado "Innovación social y administración pública: la visión de Ulibarri". Se trata de un resumen muy completo de la intervención de Luis María Ullibarri de Innobasque en las jornadas "Innovación en la tecnología y en los modos de gestión de las administraciones públicas".

No es muy habitual asociar el término "innovación" al ámbito público. Parece incluso un tanto extravagante. Será porque "innovación" suena a actual, fresco, dinámico, flexible, libertad, etc.... adjetivos todos ellos que de lejos pueden asociarse a la Administración pública.

La cuestión es: ¿son tan fuertes los frenos? o ¿son tan débiles las motivaciones? Posiblemente ambas cosas pero en este post nos vamos a centrar en la segunda pregunta.

Algunos de los motores de la innovación son también citados en el post. Aquí vamos a tratar de añadir algunas reflexiones complementarias:

• Un posible motor es una fuerte exigencia externa a la Administración, de los actores que interactúan con ella (personas, empresas, asociaciones, etc.). Dicha exigencia, de producirse, suele concretarse en un enérgico impulso político que ejerce su efecto sobre las estructuras públicas. La cuestión es si se producen dichas exigencias o no. En el ámbito de las empresas la demanda suele ser mayor en el sentido de necesitar de la Administración menores trabas para poder ejercer su actividad de forma más eficiente. En el ámbito de las personas, la presión se ejerce a través de la opinión pública, los medios de comunicación o el tejido asociativo, lo cual da lugar a una presión más coyuntural y de menor duración cuyo efecto en la agenda política queda más atenuado. También los logros en el campo privado del que se benefician los clientes hacen que esos clientes convertidos en ciudadanos miren a lo público pidiendo servicios de similares estándares de calidad.


• Otro motor es la existencia de líderes políticos únicos y visionarios que sean capaces de entender la necesidad de innovar en lo público para lograr mejoras reales en el desarrollo social, sin necesidad de mayores presiones externas. Existir han existido siempre y seguirán haciéndolo, siendo un activo importante para la innovación. Estos líderes tienen la capacidad de mirar a largo plazo, pero no así la sociedad que tiende a hacerlo más a corto. Y esto último necesariamente condiciona su acción política y debilita su liderazgo innovador.


• La tecnología, que tendría que ser una herramienta, acaba siendo una de las palancas más fuertes para el cambio. Por la sencilla razón que la sociedad avanza, hay nuevas herramientas y es imposible ignorarlas. La disponibilidad de una tecnología empuja la innovación en su aplicación. Pero es un motor cuya fuerza puede modularse fácilmente: basta con aplicar la tecnología a mecanizar el caos existente y se suprime todo atisbo cambio real.


• Los empleados públicos pueden ser el motor más importante pero también acaban siendo el freno decisivo. En las grandes organizaciones públicas, de miles y miles de personas hay, a todos los niveles, innovadores que en el día a día y en pequeñas cosas ejercen el oficio. El problema radica en que su energía tiene una complicada salida hacia otras partes de la organización y que es ésta misma la que tiende a atenuarla.

Seguramente en este último punto esté una de las claves del por qué hablar de innovación en lo público puede sonar tan extravagante.

La flamante Secretaria de Estado para la Administración Pública en ESADE

El pasado jueves 17 de abril tuvimos la oportunidad de contar con la recién nombrada Secretaria de Estado para la Administración Pública, Mercedes del Palacio, para el acto de presentación en Madrid del Club de Dirección Pública ESADE Alumni. Fue todo un lujo que aceptara nuestra invitación y más tratándose de su primer acto público en el nuevo cargo.

El título de su ponencia "Administración y usuarios: caminando hacia nuevas formas de relación" era lo suficientemente amplio para hablar de muchos de los cambios que está sufriendo la Administración pública en el contexto de la nueva sociedad del conocimiento. Lo hizo de una forma sencilla, distendida y muy didáctica, algo que hay que agradecer porque estos temas pueden ser áridos y resultar un tanto aburridos. Posteriormente hubo un coloquio con diversas preguntas interesantes de directivos públicos y de empresas privadas que tienen negocios con la Administración. Al finalizar el acto pudimos charlar de manera informal tomando un vino sobre algunas de las cuestiones de futuro. Os resumo las ideas más destacadas de la tarde.

La primera reflexión fue acerca de la aparente incoherencia entre las políticas neoliberales impulsadas en las décadas de los 80-90 de reducción de las Administraciones públicas y la realidad de un ámbito público que ha venido incrementando su campo de actuación (producción de derechos, infraestructuras, cohesión social). Además dichas políticas no han servido ni para contener el gasto público ni para reducir el peso del sector público en el conjunto de la economía. Más de doscientos años después de la Declaración de Virginia vuelve al centro de la acción política el derecho de los ciudadanos (entendidos éstos en sentido amplio: individuos, empresas, asociaciones, etc.) a la buena administración y surge la Gobernanza como nueva forma de hacer las cosas: gobierno en red, Administración "facilitadora", equilibrio público-privado, factor social de lo público y existencia de una conducta ética (moral pública).

El segundo aspecto fue sobre nuestra Administración pública. Una de las ventajas es que nuestro modelo territorial se acomoda a la idea de estructura reticular de gobierno. Ello implica una Administración estatal que ya no puede actuar en base al principio de jerarquía sino que debe integrar y transaccionar para abordar los asuntos públicos. En este sentido se abordan políticas como las de impulso de la Administración electrónica, uno de los grandes objetivos del MAP para esta legislatura.

El tercer bloque se refirió a qué se pretende hacer para que la AGE se adapte a esta nueva coyuntura. Habló de una serie de líneas de trabajo que pretenden llevar a cabo todo un cambio cultural:

• Reducción de efectivos: es inevitable y no sería la primera vez (según sus datos la AGE ha reducido en los últimos años un 22% los efectivos hasta llegar a suponer un 10-12% del empleo público estatal). No habló de cómo hacerlo.



• Nuevas estructuras organizativas más planas y flexibles. La estructura actual está pensada para una AGE " de servicios" más que para una AGE "de políticas". Es imposible con la ley actual poner en marcha Ministerios horizontales, integrar servicios comunes, o hacer innovación organizativa. En este sentido se modificará la LOFAGE y la Ley del Gobierno.



• Cambio del procedimiento administrativo "tradicional", al amparo de las nuevas tecnologías. Para ello se hará una nueva ley que sustituya a la 30/92.



• Transposición de la directiva de servicios, que implicará un cambio importante en la cultura de los controles administrativos: de controles "ex-ante" se pasará a controles "ex-post".



• Reducción de cargas burocráticas a empresas en cumplimiento del proyecto de la Unión Europea formulado por Durao Barroso.



• Figura del directivo público: en principio la idea es no regularla con un Estatuto aparte, sino incluir un capítulo específico en la ley de desarrollo del EBEP en el que se detallen los aspectos más importantes de la misma. Los cambios a la LOFAGE irían más enfocados a elementos organizativos y en principio no afectarían a los requisitos referentes a los directivos públicos. Esas son al menos las intenciones iniciales, que pueden verse modificadas en el futuro.

El Ayuntamiento de Madrid se suma a la Administración verde

Otra Administración pública que encamina esfuerzos en reducir su impacto medio ambiental. El Ayuntamiento de Madrid ha decidido regular la temperatura en los edificios que de él dependen con el fin de ahorrar energía y defender el medio ambiente. Otro propósito es servir de ejemplo a particulares para que vayan en la misma línea y entre todos podamos luchar mejor contra efectos como el cambio climático. Para ello la Junta de Gobierno insta a todo tipo de entidades y ciudadanos a actuar en este sentido.

Ya dijimos en un post hace unas semanas que próximamente vamos a poder ir viendo multitud de iniciativas de este tipo por parte de las Administraciones públicas que, por su naturaleza, son sujetos muy contaminantes y les corresponde actuar con responsabilidad social, no sólo impulsando políticas públicas sino también aplicándose el cuento.

Nueva estructura y nuevas pistas de futuro

Hoy aparece en el BOE el decreto de estructura básica de los nuevos departamentos ministeriales.

Así tras una lectura rápida me merece dos comentarios. El primero es muy significativo y va a dar mucho de qué hablar en los próximos tiempos en la blogosfera pública: de las nuevas direcciones generales, a seis se les aplica la excepción prevista en la LOFAGE para que su cobertura no exija la obligatoriedad de ostentar la condición de funcionario público. Prácticamente toda la exposición de motivos se dedica a comentar cuáles son estas áreas y a justificar los motivos de la excepción. Sin duda, es un aspecto muy llamativo porque en ocasiones anteriores estas excepciones eran muy limitadas. Quizá esto nos esté dando pistas de por dónde andarán los tiros del nuevo Estatuto del Directivo Público y las modificaciones que Zapatero ha prometido a la LOFAGE. Reitero que dará mucho que hablar.

El otro aspecto es la configuración de la nueva Secretaría de Estado para la Administración Pública del MAP. Hay tres direcciones generales que se reparten las competencias: la de Función Pública incorpora a sus responsabilidades todo lo relativo a retribuciones y organización administrativa (estructuras, RPTs, etc.). La antigua de Modernización Administrativa desaparece y es sustituida por la de Impulso a la Administración electrónica: sin duda una clara señal de la importancia que adquiere la eAdministración en la nueva legislatura. Y la tercera, se dedicará más bien a la reingeniería de procesos o, en el ámbito administrativo , a los temas de simplificación de procedimientos, reducción de cargas burocráticas, etc. Para esta nueva dirección general se opta por el modelo abierto (su titular puede ser funcionario o no)

Toma de posesión en el MAP y nuevas prioridades

Interesantes las líneas políticas marcadas por la confirmada Ministra de Administraciones Públicas, Elena Salgado, en su toma de posesión de ayer en el ministerio. El artículo de Expansión.com que adjunto recoge un buen resumen.

El primer aspecto a considerar es el anunciado Plan de Reestructuración de la AGE que se presenta como una profunda reforma basada en principios de racionalización o descentralización y en la potenciación de las agencias ejecutivas. Parte de dicho plan afectará a la estructura territorial del Estado que presentará un enfoque más gerencial y menos burocrático.

Otro aspecto importante es el propósito de avanzar hacia un nuevo modelo de oferta de empleo público que favorecerá la especialización en ámbitos vinculados a la gestión del conocimiento, dirección, ejecución y evaluación de programas públicos y políticas de regulación.

La transparencia, información pública relevante y de calidad serán principios que profundicen en el concepto de "Administración abierta", con las nuevas tecnologías como punta de lanza en favor del proceso.

Otras líneas de trabajo afectarán a la relación de Administración y empresas: más ventanillas únicas, implantación de los responsables de procedimiento, reducción en un 30% de las cargas burocráticas y planes de choque para reducir trámites no esenciales.

Aparte de lo anterior, hoy mismo sale en el BOE el nombramiento de la nueva Secretaria de Estado para la Administración Pública que recae en la anterior titular de la secretaría general, Mercedes del Palacio. Como decíamos ayer, se ha vuelvo a dotar de rango de secretaría de estado al órgano que tiene como responsabilidad el impulso de políticas de reforma y modernización en la AGE. Además, tendremos la suerte de contar con su flamante titular el próximo jueves en ESADE, en uno de sus primeros actos públicos. Todavía es posible inscribirse al acto pinchando aquí.

Primeras valoraciones de la nueva estructura ministerial

En los próximos días la blogosfera pública será prolífica en posts relativos al nuevo gobierno, nombramientos, nuevas estructuras ministeriales, líneas maestras de actuación de los departamentos, etc. Es lo normal en las circunstancias de una nueva legislatura.

Hoy el BOE publica el real decreto de reestructuración de los departamentos ministeriales. Hay dos cuestiones para comentar de los temas que afectan a este blog: la estructura del Ministerio de Administraciones Públicas sufre un cambio importante al dotar a las competencias de organización y reforma de la Administración, función pública, etc. de rango de Secretaría de Estado frente al de Secretaría General que ostentaba hasta la actualidad. Este "ascenso" administrativo supone volver a la situación anterior que había existido en los anteriores gobiernos, en los que existía la Secretaría de EStado para la Administración Pública, y que en el 2004 se modificó. Previsiblemente esta tarde, o el viernes a más tardar, conoceremos si su titular sigue siendo Mercedes del Palacio (nombrada el pasado verano) o si es alguien distinto.

Otro aspecto importante es la creación del Ministerio de Ciencia e Innovación. Con esta medida la innovación aparece por primera vez al máximo nivel gubernamental, con categoría de ministerio, como ya ocurre en algunas CCAA con las Consejerías de Innovación. Ya nos referimos en algún post que esta circunstancia era posible. Se ha confirmado. No está claro qué competencias en temas TIC tendrá asignadas este nuevo departamento porque en el Ministerio de Industria se mantiene la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información. Habrá que esperar a los decretos de estructura

¿Qué preguntarías a la secretaria general para la Administración pública?

Como ya os hemos anunciado hace algunos días el próximo jueves 17 de abril a las 19:00 h. tendrá lugar en ESADE el acto de presentación del Club de Dirección Pública ESADE Alumni en Madrid.

Contaremos con la asistencia de la secretaria general para la Administración Pública del MAP, Mercedes de Palacio, que nos expondrá la ponencia "Administración y usuarios: caminando hacia nuevas formas de relación". Creo que es un tema interesante, sobre todo por el contexto que deriva hacia una sociedad del conocimiento donde los mecanismos de relación de la Administración con ciudadanos y empresas tienen que replantearse necesariamente, siendo la respuesta que sea capaz de dar lo público de enorme transcendencia.

Además, habrá un coloquio y será una oportunidad magnífica para conocer de primera mano de la máxima responsable política de la Administración pública estatal (después de la ministra) muchos temas de presente y de futuro: el desarrollo de la LAECSP, los proyectos de simplificación administrativa, los planes para la próxima legislatura en la AGE, etc.

Los que vais a venir (os recuerdo que es aconsejable inscribirse porque el aforo es limitado - pinchar aquí para la inscripción) tendréis la oportunidad de preguntar . A los que no podéis os propongo aprovechar las ventajas de la web 2.0 y participar "virtualmente" en el acto y en su coloquio posterior. Estaré encantado recoger preguntas que os gustaría hacerle. Podéis utilizar la herramienta de comentarios del blog. ¡Ánimo!

Los peligros del corporativismo

Algunos blogs se hacen eco estos días de la publicación de oposiciones para el acceso a Cuerpos TIC en la AGE. En concreto, los de Morgana y Rafael Chamorro revelan las opiniones más interesantes que me gustaría comentar.

Morgana opina en su post "La falsa igualdad" sobre el formato de la oposición y la configuración de los tribunales. Cuestiona un hecho muy significativo: la presencia en los tribunales de un alto número de funcionarios del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado. Dejando a un lado las valoraciones sobre unos cuerpos u otros (en las que ya entra Morgana con bastante detalle) me parece un ejemplo ilustrastivo para volver a retomar nuestra opinión sobre el actual sistema de acceso a la función pública. Como ya expusimos en otros post, el sistema actual es muy mejorable. No cumple el principio fundamental de la selección de personas: encontrar a los mejores para cada puesto. No es de sentido común que en una oposición para un cuerpo tan especializado (como es el TIC) en el que predominan ingenieros y profesionales de perfil técnico los miembros del tribunal sean funcionarios especializados en otras materias, con un perfil jurídico o académico. Aunque pienso que quizá puedo esté equivocado y no ser tan descabellada esta presencia porque con el formato de oposición actual, en la que se valora principalmente la memoria un arduo temario de materias teóricas, falta harán profesionales evaluadores con un perfil favorable a este enfoque como pueden ser los anteriores. Por tanto, podría tener su sentido con el sistema actual, aunque desde luego me parece equivocado si el objeto es reclutar a los mejores candidatos.

Rafa Chamorro en su post "Discriminación y corporativismo casposo" incide en uno de los elementos más negativos de la Administración estatal actual. De nuevo, como decíamos en el caso anterior, no es nuestro propósito entrar en el tema de las "guerras de cuerpos". Pero sí tenemos que destacar un hecho indiscutible: que éstas existen y que el corporativismo es uno de los frenos más grandes que sufre la reforma de la AGE, por mucho que el candidato Zapatero la tenga dentro de sus objetivos políticos. Ya hemos visto en numerosas ocasiones cómo buenas iniciativas son laminadas cuando entran en su desarrollo detallado: por ejemplo, las Agencias estatales, la reforma del sistema de oposiciones, la formación del personal de cuerpos superiores o el próximo Estatuto del Directivo Público. Son precisamente las redes de interés creadas entre las propias castas de la función pública las que echan el freno a todo aquello que pueda suponer una amenaza a sus cuotas de poder, a sus parcelas de control. Es una auténtica pena.

La Administración pública en la sesión de investidura

El candidato a la Presidencia del Gobierno, José Luis Rodriguez Zapatero, se somete a la investidura desgranando su programa político para los próximos cuatro años y debatiéndolo con los diversos grupos parlamentarios.

En el discurso de exposición de las líneas de su gobierno dedica dos epígrafes a hablar de temas concretos de los que se vienen debatiendo con frecuencia en la blogosfera pública: la Administración de Justicia y la Reforma de la AGE.

En el primer ámbito, la Administración de Justicia, se plantea el objetivo de "introducir en la Administación de Justicia un modelo de gestión propio de nuestros tiempos".... "con un ambicioso Plan de Nuevas Tecnologías que facilitará trámites y notificaciones, interconexión de la información entre todos los responsables, y acceso de la ciudadanía a los asuntos judiciales." No dudamos que esto sea necesario; es imprescindible. La cuestión es que esta música nos parece haberla escuchado otras veces (mirad el Pacto de Estado del 2001) y poco se ha avanzado. ¿Será esta la definitiva ahora que salta a la luz pública el deficiente funcionamiento del sistema judicial?

En el segundo ámbito, la reforma de la AGE, se plantea modificar tres leyes: la Ley del Gobierno, la LOFAGE y la Ley del Procedimiento Administrativo (ley 30/92 de RJAPyPAC). Las dos primeras para "adecuar a las nuevas realidades la estructura de la Administración" y la segunda para profundizar en la simplificación procedimental (también ha reiterado el objetivo de reducir un 30% las cargas administrativas a empresas). Las reformas planteadas tienen su importancia y darán lugar a intensos debates y juegos de poder. No en la opinión pública, a la que estos temas le quedan lejos, pero sí en el ámbito administrativo. En el caso de reforma de la ley del Gobierno y, sobre todo, de la LOFAGE lo que está detrás es la nueva figura del directivo público y la pretensión de optar por un modelo profesional (abierto?). En el caso de la ley 30/92 está en juego un cambio fundamental en cómo funciona la Administración y la profunda transformación que las TIC deben impulsar.

Tenemos toda una legislatura para ir viendo si se cumplen estos compromisos y en qué términos

Las carencias elementales en la relación Administración-ciudadano

Por motivos diferentes he visitado en los últimos días las webs de la Comunidad de Madrid y del Ayuntamiento y hay que reconocer que todavía las Administraciones no nos lo ponen fácil a los ciudadanos en esto de relacionarnos con ellas. Páginas web poco intuitivas, numerosos "clicks" antes de llegar a la información final, escasa posibilidad de trámites on line, información desactualizada, etc. son ejemplo de cosas que me encontré en la navegación por estas webs institucionales. Y no hablemos de la de Castilla la Mancha, la cual también me suele tocar visitar. Ahí la informacion brilla por su ausencia, los caminos laberínticos y las posibilidades muy limitadas.

Al hilo de todo ésto leo hoy en El País un artículo publicado el otro día titulado "Los gobiernos autonómicos, ineficaces ante los 'emails' de los ciudadanos". Un titular muy incisivo para un texto que se refiere principalmente al estudio que una consultora tecnológica ha realizado de los portales de las 17 Comunidades Autónomas, valorando aspectos como la variedad de servicios ofrecidos, la facilidad para encontrar información o la eficacia en la atención. Según el estudio Asturias, Baleares, Cataluña, Navarra, Castilla-León y La Rioja van en cabeza. Las que comentaba yo antes, Madrid y Castilla la Mancha, están en el grupo medio y en el "suspenso" respectivamente.

Aparte de otras cosas merece destacarse que "las grandes lagunas de los portales institucionales está en la falta de interacción con el ciudadano". Justo a lo que se refiere el titular de la noticia. Más de uno os habréis encontrado poniendo un mail a esa dirección de correo genérica que ofrecen los distintos portales con la incertidumbre de si alguien leerá lo que escribimos y luego si responderá, quién lo hará, cuándo y si lo hará a nuestra pregunta. En la mayoría de los casos, si hay respuesta es tarde, mal e insuficiente.

Es curioso que cosas tan básicas en la relación Administración-usuario estén sin resolver, mientras se ponen en marcha iniciativas más sofisticadas como chats, foros, etc. ,que sin duda son magníficas y ojalá proliferaran como setas pero para poder ser explotadas en su justa medida requieren un nivel de participación y alfabetización digital que lamentablemente no sé si alcanzan a gran parte de la ciudadanía.

Renfe mira hacia YouTube

Desde los años 90 la antigua Renfe viene estando sometida a un proceso de modernización intensa: equipamiento puntero, creación de unidades de negocio, separación de operación (Renfe Operadora) e infraestructura (Adif), creación de la filial de mantenimiento Integria. Los tiempos de trenes con retraso, estaciones decrépitas y tufo a diesel quedan ya atrás para el operador público ferroviario.

Hoy conocemos que Renfe abre sus puertas en YouTube. A través de este nuevo canal la entidad se acerca al usuario. Se podrá obtener información de todo tipo sobre la empresa, sus diversas unidades, opiniones de los viajeros, campañas publicitarias, etc. Eso sí, los cambios en su web (necesarios porque no funciona muy bien que digamos) todavía se hacen esperar.

Toda una novedad de utilización de nuevas tecnologías en el sector público; aunque se trate de una organización pública de tipo comercial es una noticia digna de destacar.

Liderazgo distribuido

Ayer tuve la oportunidad de asistir a una charla del profesor Francisco Longo titulada "Liderazgo distribuido". No es un concepto nuevo (en la blogosfera ya se ha hablado de él) pero sí muy actual. Intentaré resumir algunas de las cuestiones que surgieron.

El liderazgo distribuido adquiere su interés por las tendencias de fondo a las que están sometidas las organizaciones actuales: sociedades y economías basadas en el conocimiento, entornos más exigentes, incremento de la diversidad interna o estructuras jerárquicas más planas. Ello se traduce, por ejemplo, en la proliferación de directivos sobrecargados que tienen a su cargo profesionales cualificados ávidos de autonomía; que desconocen la técnica y los procesos; y que tienen dificultades para encargar cosas que no saben. Surge así la necesidad de pasar de encargos concretos a "encargos exploratorios" apareciendo de forma espontánea un proceso de transferencia de liderazgo.

A la hora de tratar de conceptualizar esta materia se plantean las mismas dudas que surgen al abordar el concepto matriz. ¿Qué es el liderazgo? ¿Un rasgo o una conducta? ¿Es innato o puede cultivarse? ¿Dirigir y liderar son lo mismo? ¿Es un comportamiento necesario o contingente? ¿Cuáles son sus fines? Las cosas no están tan claras.

Longo apuntó algunas respuestas:

• Liderazgo distribuido como atributo de las organizaciones, como recurso que necesariamente debería ser compartido: orientar, crear/mantener motivación, pilotar los cambios.


• Con un carácter prioritariamente contingente, como autoridad moral y ejercicio de influencia para convencer y resolver disputas.


• Con estilo preferentemente delegante, aunque no se debe confundir transferir liderazgo con transferir trabajo.


• Más allá de la función de dirección (hay líderes fuera de las estructuras formales de poder)


• Se trata más bien de conductas que pueden aprenderse.

Por último y como novedad aprendimos un nuevo concepto asociado al liderazgo distribuido: el potencial de transferencia de liderazgo (PTL) en las organizaciones. A más PTL mayores posibilidades de desarrollo. Y su crecimiento depende principalmente de dos variables: el talento (del líder y del grupo humano que le rodea) y la confianza (en ambas direcciones).

La cuestión de los efectivos en la AGE

Un artículo publicado el otro día Expansión.com pone el dedo en la llaga: "el Ministerio de Economía y Hacienda no entiende cómo la UNED puede aumentar tanto el presupuesto en personal cuando el número de alumnos no cesa de descender". Lo dice la IGAE (Intervención General del Estado )en su última auditoría a la Universidad Pública.

Lo peor es que no es éste el único caso. La evolución del número de personas dependientes de la AGE (exceptuando Cuerpos de Seguridad del Estado) no se corresponde con el proceso de descentralización administrativa realizado en los últimos años y con la implantación de nuevas tecnologías. Podemos poner dos ejemplos: el Ministerio de Sanidad y la nueva agencia estatal BOE.

Las prestaciones sanitarias corresponden desde unos años a las Comunidades Autónomas en su totalidad. Sin embargo, se mantiene todo un Ministerio dedicado a esta rama. Evidentemente hay un componente político en esta decisión; respetándolo, habría que ver si se justifica un tamaño de 3.000 personas (datos de julio 07) cuando únicamente se mantienen competencias básicas: definición de líneas generales comunes, cohesión territorial y supervisión. En cuanto a la agencia estatal Boletín Oficial del Estado, cuya publicación principal, el BOE, desaparecerá a finales de este año pasando a publicarse únicamente en internet: ¿tendrá un impacto sobre sus plantillas? ¿Habrá recolocación de efectivos?

En los últimos años se han ido dando pasos tímidos en favor de la redistribución de personal hacia sectores necesitados de refuerzo. Así, las Ofertas de Empleo Público, definen unas "Áreas prioritarias de empleo" , lo cual se traduce en ciertas condiciones "especiales" para los concursos para provisión de puestos que se vienen convocando: limitaciones de movilidad a los funcionarios que ocupan puestos "prioritarios" y favorecer en el acceso a los mismos a funcionarios de áreas donde se pretende reducir. El resultado no es del todo satisfactorio: los puestos no resultan atractivos ("mucha carga de trabajo y ninguna compensación a cambio").

Para el futuro podemos echar mano del programa socialista. Éste contempla una "reestructuración estratégica", consistente en una "Reforma de los servicios centrales de la AGE mediante un plan de reestructuración que permita tener una Administración con una dimensión ajustada a sus funciones y a las necesidades de la ciudadanía". Suena contundente. Y con mayor sentido en un escenario de crisis y contención de gasto público. La cuestión en estos casos es si habrá un impulso político suficiente para abordar esta medida de forma consensuada con los representantes de los trabajadores mediante jubilaciones anticipadas (las permite el EBEP), excedencias incentivadas (hasta llegar a la edad de jubilación) o mediante formación con reasignación de efectivos hacia áreas necesitadas de refuerzo.