¿Qué tendrán las agencias estatales que los vuelve locos?

Eso mismo me pregunto yo estos días cuando no paran de aparecer voces reclamando la constitución de nuevas agencias estatales la próxima legislatura. Hoy veo la noticia en Expansión.com que los inspectores de trabajo proponen crear la Agencia estatal de Inspección. El otro día el Secretario de EStado de Seguridad Social, Octavio Granados, también proponía la creación de una Agencia estatal de la Seguridad Social. En este y otros blogs ya hemos debatido sobre la necesidad de una Agencia de los Servicios Electrónicos de la AGE.

Conclusión: todo el mundo se apunta a esto de las agencias. Aunque curiosamente ninguno de los partidos políticos mayoritarios apuesta explícitamente por nuevas agencias en sus programas electorales. Parece una panacea, la solución mágica cuando de problemas como competencias, autonomía y flexibilidad se trata. Además, el modelo de la Agencia Tributaria es golosón: altos presupuestos, capacidad para hacer cosas, apoyo político, independencia, elevados sueldos de sus funcionarios.... ¡Vamos, el sueño de cualquier directivo público! . Pero los deseos no siempre se hacen realidad y en este caso quizá tampoco; no lo decimos porque no se puedan crear éstas u otras agencias (que posiblemente ocurrirá) sino que tal y como se están constituyendo quizá no se alcancen los objetivos anteriores.

La innovación a través de la dirección por valores

El otro día pude asistir a la conferencia de Simon L. Dolan titulada "La dirección por valores: Una nueva cultura organizativa de compromiso, lealtad y motivación". Me resultó muy interesante, en especial si tenemos en cuenta que la apuesta por la innovación requiere nuevas técnicas directivas que sean capaces de generar las condiciones de entorno necesarias para facilitar la adopción de nuevas pautas culturales.

Una de las técnicas que se empieza a poner de moda es la dirección por valores. Aunque la conferencia estaba enfocada al ámbito privado y tenía elementos propios de la cultura anglosajona del trabajo y de la empresa (cuya implantación en nuestras empresas quizá no sea posible) siempre se aprende algo que puede servir, como mínimo para aportar un granito de arena al debate sobre la innovación.

La dirección por valores parte de la premisa que "para generar compomiso, lealtad y motivación de los trabajadores,las organizaciones del siglo XXI necesitan una nueva cultura" y más, en un mundo más complejo y globalizado. Considera que la organización es como un ser humano, compuesta de cuerpo (financiación, imagen externa e interna, procesos, etc. ) pero también de alma (visión, misión, valores), en el que hay valores finales (visión, misión), valores instrumentales (económicos) y valores emocionales (confianza). De lo que se trata es utilizar los valores como cauce estratégico, creando una visión compartida como fuerza que permite que toda organización se comprometa a lograr un sueño.

A medida que escuchaba lo anterior no podía evitar pensar en nuestras organizaciones públicas y en los diferentes estilos directivos que en ellas se prodigan. Me acordaba de los "directivos generales de brigada" que aún practican la dirección por instrucciones que se puso de moda en los años 20: ¡"esto es una orden"! y se quedan tan anchos. O de los "directivos visionarios" con alto concepto de ellos mismos en el papel de "líderes dogmáticos a quienes todos han de seguir".O los "directivos controladores" cuya más alta misión es saber dónde están en todo momento sus subordinados, qué hacen, qué escriben, corregir hasta la última coma, enmendar sus gestiones. Todo ello lejos de la dirección por valores, a la que quizá lleguemos algún día. ¿Quién sabe?

De momento, al debate sobre la innovación añadimos el libro de S. Dolan: Managing by Values.

Las limitaciones de las retribuciones en el sector público

Últimamente están apareciendo reivindicaciones de distintos colectivos de empleados públicos pidiendo incrementos retributivos. Una misma base común, aunque distinta naturaleza: equiparación salarial entre CCAA, reconocimiento del nivel de responsabilidad, pérdida de poder adquisitivo, etc. Conductores de autobús, jueces, inspectores de trabajo, funcionarios de justicia, funcionarios de algunas CCAA, empleados postales, policías, etc. Se calienta el ambiente, y más ahora en periodo electoral.

Sin duda alguna los empleados públicos suelen "pagar el pato" cuando de contener el gasto público se trata. Dejando la congelación salarial del mediados de los 90, los últimos años se ha producido una pérdida de poder adquisitivo en términos reales ya que las subidas del 2% no compensan la inflación real y no existen claúsulas de revisión salarial. Aunque se han adoptado diversas fórmulas para completar esta subida (aportaciones a fondos de pensiones, equiparación de pagas extra, etc.) y aunque los complementos difieren mucho entre Administraciones públicas (las autonómicas pagan más) o dentro de una misma Administración (los de Hacienda, los mejor pagados de la AGE) los empleados públicos, en general y más específicamente los de cuerpos superiores, no están bien retribuidos.

Lo anterior puede tener su lógica si tenemos en cuenta que la sociedad ve en los empleados públicos a unos privilegiados, en cuanto a trabajos vitalicios, derechos y calidad de vida. Esto no se escapa a los políticos cuando de ejercer de "patrones" se trata; aunque realmente se está haciendo un flaco favor a la tarea de encaminarse hacia el objetivo de una Administración inteligente, excelente y plena de talento. Además, no podemos olvidar que el esfuerzo retributivo se suele realizar en colectivos bien representados por los sindicatos con capacidad de movilización y adopción de posiciones de fuerza, aplicándose posteriormente a los demás el "café para todos".

Por todos son conocidas las fugas de profesionales de ciertos cuerpos superiores (inspectores de hacienda, abogados de estado, técnicos comerciales, etc.) al ámbito privado una vez que aprueban la oposición y pasan algunos años. El daño producido es difícil de cuantificar pero real: al coste de formación del que se va, se añade el conocimiento que se lleva y el coste de un nuevo reclutamiento.... aparte de las acciones "contra" la Administración que pueda realizar en su nuevo trabajo en el mundo privado.

Si pensamos en un horizonte de futuro, desde i-public@ nos imaginamos una Administración pública intensiva en capital humano altamente cualificado, con talento y motivado. Además, directivos públicos con capacidad de tomar decisiones y responsabilizarse de resultados. Aunque , como decía Iñaki Ortiz, la retribución a ciertos niveles no es lo más importante, sí debe mantener unos niveles de competitividad con el sector privado que, al menos, no sea un elemento desincentivador para trabajar en lo público.

Estaremos pendientes de las distintas medidas retributivas que se adopten en el desarrollo del EBEP y de los Estatutos del Directivo Público. Ahí puede estar una de las claves para construir una Administración pública de calidad.

Propuestas electorales sobre la Administración (IU,CiU,ERC,PNV..)

Indudablemente serán PP ó PSOE quienes van a gobernar y poner en marcha las distintas políticas referentes a las Administraciones públicas, pero no nos podemos olvidar que no estamos en un régimen bipartidista (aunque a veces parezca lo contrario) y las mayorías relativas obligarán a pactos con otras fuerzas políticas que pueden condicionar las iniciativas a poner en marcha. Por ello, no debemos olvidarnos de otros partidos con grupo parlamentario ..... los que también tienen propuestas sobre la Administración (ERC y PNV no las incluyen en sus programas).

Izquierda Unida se refiere a lo público en varios apartados de su programa electoral. Sin duda sus propuestas tienen un fuerte componente ideológico caracterizado por ofrecer un modelo de sector público fuerte y con papel central. Contrasta por igual con las de PP y PSOE (éstas, salvo matices, son similares y van en la misma longitud de onda):

• "Apuesta por un sector público suficiente, eficiente y transparente que permita la relación de las relaciones económicas" destaca la creación de una Oficina Ministerial del Sector Público (sus competencias no están muy claras), la paralización de las privatizaciones en las empresas públicas, un Comité de Auditorías en cada empresa, la definición del papel de lo público en diversos sectores estén privatizados o no.


• "Defensa y desarrollo del Estado Social Participativo. Poner al ciudadano en el centro de la política": Ley de Democracia Participativa para el desarrollo de políticas activas de fomento de la participación o la reforma de la LRJAPyPAC para facilitar la participación ciudadana en el proceso administrativo.


• "Papel central de los servicios públicos": apuesta por la gestión pública de los servicios públicos, sistemas de control de los servicios públicos por los agentes sociales o la creación de un Ente Regulador de los servicios públicos para la evaluación de su calidad.


• "Reforma de las Adminisraciones públicas". Proponen un nuevo modelo de Administración cooperativa, plural en su decisión, cooperativa en la gestión y con ventanilla única. Destaca la delimitación clara entre los ámbitos políticos y administrativo (en esto sí todos acaban proponiendo lo mismo pero no lo acaban de poner en marcha), la profesionalización (ídem), la Ley de Participación Ciudadana en las Políticas desarrolladas por la AGE, o la racionalización de los instrumentos jurídicos de derecho público (simplificación administrativa).

Convergencia i Unió se atreve a incluir políticas sobre la AGE (similares a las de PP-PSOE) en un programa lógicamente catalanista. Esto es lo verdaderamente novedoso porque las propuestas en sí son más de lo mismo que ya se viene haciendo en los últimos tiempos. Citamos únicamente algunas que nos llaman la atención: órgano de mediación entre Administración y trabajadores para evitar contenciosos (es interesante); fomentar la interacción ONGs y AGE, incluyendo el traspaso de profesionales; creación de un Consejo Ciudadano de la AGE como órgano de colaboración con el tejido asociativo (si va a tener una cierta fuerza legal para hacer cosas es una buena medida); introducir TIC en el proceso legislativo (aunque los medios tecnológicos en el Congreso se han reforzado, falta hace y ningún partido lo propone)

Propuestas electorales sobre la Administración (PSOE)

En la página 258 de un Programa Electoral con un total de 316, podemos encontrar las popuestas electorales que el PSOE formula sobre la Administración pública. Ocupan un total de 6 páginas bajo el título "Una Administración Pública abierta, dialogante y responsable: modernización de la Admnistración al servicio de una democracia de calidad", dentro del capítulo "Un Estado moderno para la España plural" . Toda una declaración de intenciones sobre el modelo público que se pretende. Con un propósito claro y rotundo, según el PSOE: "... una reestructuración estratégica de la AGE y unos funcionarios con perfiles de excelencia .... adaptándola a la sociedad de la información y a la economía del conocimiento".

Para ello se formulan propuestas en dos direcciones, de carácter continuista y menos precisas que las del PP (diría yo):

Fortalecimiento de los derechos de ciudadanía mediante la mejora de sus relaciones con las AAPP. Engloba diversas iniciativas en las áreas de "Administración abierta", calidad de los servicios, TIC o simplificación administrativa. Las más destacables serían

• Ley sobre el derecho al libre acceso a la información (aunque luego el derecho tiene que ser exigible y justiciable, lo cual viene supuestamente garantizado por una Autoridad independiente nombrada por el Congreso)


• Nueva figura del "responsable del procedimiento" como interlocutor directo de los ciudadanos.


• Mecanismos alternativos, más rápidos y eficaces, para dirimir litigios entre ciudadanos y Administración.


• Planes de choque para reducir los tiempos de espera en la tramitación de documentos esenciales (ni una letra sobre cómo lo harán, aunque puede ir en línea de los centros de cita previa o el envío de documentación a Tráfico desde los Centros de Reconocimiento Médico)


• Adaptar la AGE a las TIC de forma que todos los procedimientos sean electrónicos en esta legislatura ( Plan de desarrollo de la LAECSP)


• Aprobación de "Carta de Compromiso de Calidad".


• Replanteamiento de las Cartas de Servicios, con estándares más precisos y evaluables (falta hace)


• Nueva Comisión Técnica de Normativa y Análisis del Impacto Social de la Regulación del Estado para garantizar la calidad de las normas (puede ser buena idea si funciona bien y no se convierte en un elemento añadido más de burocracia).


• Reforma de los servicios centrales de la AGE mediante un plan de reestructuración que permita tener una Administración con una dimensión ajustada a sus funciones y a las necesidades de la ciudadanía (sobre el papel está bien porque es muy necesario, pero ya veremos si no queda en una mera declaración de intenciones).


• Subdelegaciones del Gobierno con estructuras integradas, perfil profesional y gerencial (sería aconsejable pero hasta ahora han sido estructuras politizadas y burocráticas).

Estatuto del Empleado Público de la AGE. Engloba las líneas maestras que se pretenden para el desarrollo del EBEP en el ámbito del Estado. Las más destacables serían:

• Reforma de los procedimientos de selección y promoción, con sistemas más ágiles en el acceso a la función pública con mayor contenido práctico a las pruebas selectivas, su contenido analítico y cursos verdaderamente selectivos. Incorporar nuevos métodos de selección que favorezcan la incorporación de profesionales con experiencia probada en áreas de trabajo especializadas (desde i-public@ siempre hemos apostado por ello, aunque, eso sí, evitando el nepotismo de los partidos políticos).


• Comisión de expertos para definir el sistema de evaluación del desempeño.


• Potenciación de carreras horizontales para retener el talento.


• Regulación del Directivo Público para incrementar su profesionalidad y asegurar su autonomía sobre los recursos asignados (aunque es una definición menos precisa que la del PP, en principio va en la línea de lo aquí defendido para esta figura).

Propuestas electorales sobre la Administración (Partido Popular)

Hoy empieza la campaña electoral. Es buen momento para echar un vistazo las propuestas electorales de los partidos. Desde i-public@ vamos a comentar las relativas a Administraciones públicas.

Empezamos por el Partido Popular (PP). Su programa electoral tiene nada más y nada menos que 327 páginas. Bajo el título "Unas Administraciones Públicas para nuevos escenarios", dentro de la sección "Mejorar la Calidad de Nuestra Democracia" se enumeran en cuatro páginas los principios, desafíos, objetivos y propuestas.

En cuanto a los principios, destacan los de: servicio al ciudadano con eficiencia y calidad; centrados en las personas; evaluables en calidad; y rendición de cuentas.

En cuanto a los desafíos, remarco los de: aumentar la flexibilidad de la Administración; hacer efectivos los derechos ciudadanos frente a la Administración; impulsar una Función Pública más moderna, preparada y mejor motivada.

En cuanto a las propuestas, son unas cuantas pero simplemente comento las que me parece más relevantes según lo tratado en este blog:

• Creación de una Carta de Transparencia con el Ciudadano (aunque únicamnete se refiere a efectos de importe de impuestos/cotizaciones sociales y coste de los servicios).


• Modernizar el sistema de responsabilidad de las Administraciones públicas.


• Elaborar un Plan de Simplificacion de Procedimientos Administrativos (no es el primero- ya hay uno en curso)


• Creación del expediente único electrónico para permitir a cada empresa consultar on line la situación de sus expedientes con la Administración. (implícito en el desarrollo de la LAECSP)


• Adaptar las Administraciones a nuevos horarios y estilos de vida (¿mayor accesibilidad?)


• Los ciudadanos podrán tener información completa en internet de todos los procedimientos administrativos y presentar sus solicitudes en formato electrónico en todos los procedimientos (implícito en el desarrollo de la LAECSP).


• Reconocer el derecho a no duplicar trámites entre Administraciones (se reconoce el derecho, pero ¿cómo se hace efectivo?).


• Nueva Ley de Colaboración Público-Privada.


• Reformar el EBEP (no dice en qué sentido)


• Compromiso a implantar una función directiva despolitizada en la que se acceda a puestos directivos tras acreditar una formación, unos méritos y una experiencia previa. Una función directiva que sea responsable de su gestión y sometida a evaluación. (sobre el papel, es lo que entendemos por dirección pública profesional).


• Impulsar el trabajo parcial y el trabajo a distancia (ya hay un plan pero no se ha desarrollado).

¿Para cuándo la Administración electoral electrónica?

Nos acercamos a las elecciones generales y, siempre en estos casos entra en juego la Administración electoral y el Ministerio del Interior (a través de su Dirección General de Política Interior) con los diferentes procesos administrativos enmarcados en la Ley Electoral vigente. En este ámbito de lo público, las TIC han ido adquiriendo su relevancia, aunque quizá no haya llegado su desarrollo al máximo de sus posibilidades.

Ayer en El Mundo pudimos leer una intersante entrevista a Jesús Gil Ortega, director de procesos electorales de Indra. El titular lo dice todo: "La única barrera para el voto electrónico, hoy por hoy, es la Ley Electoral". Esa es sin duda la respuesta a la pregunta que muchos ciudadanos se harán de por qué en algunos países la propia Indra ha proporcionado, con éxito, sistemas para voto electrónico y aquí en España siga existiendo la obligación del voto presencial con papeleta y en urna o, alternativamente, el voto por correo postal. Esto supone la utilización masiva de papel, la necesidad de un recuento físico y manual, la introducción de datos en los sistemas que los harán llegar a las Delegaciones del Gobierno o el desgaste (incluyendo las sospechas de pérdida de votos que siempre agita algún partido) en toda la estructura de Correos para garantizar el derecho al voto de unas cuantas miles de personas que lo acaban utilizando. Pero el proceso que recoge la Ley Electoral, eso sí muy garantista y movilizador de miles de funcionarios, sigue sin ponerse al día. Las tecnologías existen (urna electrónica táctil, voto por internet, etc.) pero la voluntad político-administrativa no. Además, puede ser otra utilidad del e-dni

Otra cuestión es el flujo de información. Como bien dice el director de Indra sí se ha avanzado en lo relativo a la captura y remisión de datos, que incorpora PDAs en las mesas electorales y redes seguras de banda ancha. Los beneficios... espectaculares: ¿alguien se acuerda cuando los resultados casi-definitivos no se conocían hasta las tantas de la madrugada? Ahora a las 10 de la noche ya pueden comparecer los líderes con los resultados definitivos.

Andan algunos partidos con ganas de tocar la Ley Electoral ..... en favor de sus intereses particulares, claro ! No estaría mal que si esa reforma se produce se incorporara también a la misma la Administración electoral electrónica. Sería una mejora muy interesante de cara a futuro.

El desarrollo del e-Gov en el mundo

Aunque ya lo comentaba hace tiempo Rafa Chamorro en su blog echo ahora un vistazo al "UN-E Government Survey 2008, From E-Government to Connected Governance" informe elaborado por Naciones Unidas sobre el desarrollo a nivel mundial de la Adminstración electrónica.

El documento, como suele ser habitual en estos casos, es largo y tedioso. Tiene dos partes: la primera, el análisis del grado de desarrollo de la Administración electrónica en los países miembros de la ONU y la segunda se encarga de analizar todos los aspectos relativos al concepto de "gobierno en red" como medio para lograr el mejor servicio a usuarios de forma eficaz y eficiente.

En relación al primer aspecto, el análisis del grado de desarrollo de la Administración electrónica en 2008, se concluye que la complejidad del asunto está ocasionando un progreso lento en su implantación. Dicho progreso, además, es asimétrico con diferencias abismales entre la región con más desarrollo, Europa, y la peor, Africa. No son resultados que puedan sorprender a nadie teniendo en cuenta las enormes necesidades de infraestructuras básicas que existen en los países en desarrollo y más aún en los subdesarrollados, en los que si no existen ni servicios públicos esenciales (escuelas, hospitales, etc.) ni Administraciones sólidas menos habrá una infraestructura de banda ancha que es imprescindible para el desarrollo de los e-services. Y eso, aun habiéndose detectado en Africa o Asia un crecimiento espectacular en la adopción de ciertas tecnologías (p.ejem. teléfonos móviles), que según el artículo de The Economist que os adjunto es un fenómeno menos costoso y más inmediato que el desarrollo de infraestructuras que sirvan de plataforma a futuros desarrollos.

Son los países nórdicos y Estados Unidos los que lideran la clasificación de servicios de e-government, no existiendo ningún país africano, caribeño, americano o asiático (excepto Japón y Corea) entre los 35 primeros. En términos de e-participación el líder absoluto es Estados Unidos seguido de Corea, Dinamarca y Francia.

El segundo aspecto analizado tiene que ver con la evolución de la prestación de e-servicios al concepto de "gobierno integrado en red". Se destaca que los gobiernos son crecientemente conscientes de la necesidad de hacer esta transición hacia un modelo interconectado, que aproveche el conocimiento gracias a la tecnología, y que refuerce la cohesión de las distintas unidades administrativas entre sí y con los ciudadanos y empresas. Dentro de las tres etapas existentes en esta transición (1º infraestructura; 2º integración; 3º transformación) de nuevo las diferencias entre países son elevadas ya que los países más pobres luchan con problemas basados en las infraestructuras mientras que le mundo desarrollado está más en las fases de integración y transformación.

La Administración proactiva avanza

Poco a poco las Administraciones públicas van evolucionando de la tradicional filosofía de "ventanilla" (aquí estoy yo, autoridad todopoderosa, y que vengan empresas y ciudadanos) hacia la "proactividad" o, como dice Alorza, al "desayuno en la cama".

Fue la Agencia Tributaria, vanguardia en temas TIC, la que empezó con esta filosofía hace ya varios años: remisión de información fiscal, cumplimentación del borrador, avisos sms de la devolución, utilización del canal TDT, etc. Poco a poco se van incorporando otras instancias a nivel estatal. Así, el INSS ya notifica la concesión de prestaciones mediante sms o Tráfico desde hace algún tiempo te envía una carta a tu domicilio recondándote la próxima renovación del permiso de conducir. Otros trámites, como puede ser la renovación del DNI, no van tan avanzados (el otro día mi mujer se dió cuenta de que lo tenía caducado desde hace algunos meses !).

A nivel autonómico y municipal se va avanzando también poco a poco. Por ejemplo, la Generalitat Valenciana tiene un servicio de alertas, vía sms, para avisar de los plazos de diversos trámites (oposiciones, exámenes para capacitación profesional, solicitud de matrícula escolar, etc.). También, a nivel municipal, se está poniendo de moda la puesta en marcha de nuevos servicios de información, vía teléfono móvil, pero algunos son de pago: el Ayuntamiento de Madrid dispone, por ejemplo, de un servicio de información sobre el tiempo que tarda en llegar el autobús a una parada concreta; el de Barcelona te proporciona diversa información de interés sobre la ciudad.

Podríamos seguir enumerando porque las iniciativas son muchas y muy variadas. La conclusión más destacable es que en la línea de una Administración proactiva se avanza, cada vez más, aunque quizá de una forma poco coordinada.

Por una gestión "sencilla" de las personas

Hace algún tiempo leí un artículo en Cinco Días titulado "Por una gestión de personas sencilla y eficaz" (lástima no tengo el link!). Me llamó la atención porque no es habitual hablar en estos términos de este asunto, cuando lo habitual suele ser destacar la complejidad (que la tiene) en los temas de recursos humanos (yo mismo lo hice el otro día al hablar de este tema en lo público).

La tesis del autor era que la función del directivo debe ser la de facilitar y no interferir en el autodesarrollo, la automotivación y que las personas tengan a su disposición los medios y los sistemas mínimos necesarios para poder hacer el trabajo, siendo los mismos colaboradores los que se tienen que desarrollar y motivar. Esta gestión "sencilla" de las personas trata a las personas como personas adultas que hacen sus tareas porque son responsables de los compromisos que libremente han adquirido. Los directivos, por su parte, tendrían que gestionar el negocio, no a las personas, que se autogestionan ellas mismas.

Todo ello se articula en tres ejes:

• Gestionar la capacidad, seleccionando las personas con las capacidades adecuadas al rol que tienen que desempeñar y despedir/recolocar a las que no lo tengan. Además, no poner obstáculos al autodesarrollo de los colaboradores y retarlos a que se salgan de su "zona de comfort" y realicen cosas nuevas.


• Gestionar la motivación, actuando principalmente en "no-desmotivarlos".


• Gestionar la organización, diseñando procesos para garantizar un cierto grado de autonomía, fluidez de la información, claridad de objetivos y participación.

Reflexiones igualmente interesantes le escuchaba a Alex Rovira el pasado martes en su conferencia "Actitudes y autorrealización, claves para el directivo del siglo XXI". Según Rovira, en un contexto en que el valor de lo intangible es muy superior al valor material, la psicología es la que condiciona la economía y el reto es saber qué hacer con lo que tenemos, dichas actitudes podrían ser:

1. Coraje: pensar en el riesgo como "posibilidad de ganar".


2. Responsabilidad: con un enfoque optimista y de confianza en uno mismo.


3. Propósito: cambiar la situación en muchas ocasiones es cambiar nosotros mismos.


4. Humildad: para caer y volver a levantarse.


5. Confianza: basada en la integridad (hacer lo que se dice).


6. Amor: en las cosas en las que creemos.


7. Cooperación: con todas las redes afectadas por nuestro trabajo.

Indudablemente ser capaz de aplicar todo lo anterior en el ámbito público sería producir una verdadera innovación, ahora que tenemos todo este debate tan candente.

Tres nuevas agencias ven la luz

De una tacada tres Agencias estatales más ven la luz. En el BOE de ayer podemos ver sus estatutos: Agencia estatal de la Seguridad Aérea, Agencia estatal Antidopaje y la Agencia estatal de Meteorología.

Vamos a resaltar cuatro cosas de cada una:

1. Agencia estatal de Seguridad Aérea: surge para asumir parte de las funciones de la actual Dirección general de Aviación Civil. En concreto todas aquellas de "ordenación, supervisión e inspección de la seguridad en el transporte aéreo y de los sistemas de navegación aérea y de seguridad aeroportuaria". Teniendo en cuenta que el modelo de agencias está pensado principalmente para mejorar los servicios públicos que se prestan de forma transaccional a ciudadanos/empresas merece destacarse que se utilice para una organización que ejercerá funciones de regulación, autoridad y control. Quizá esto condicione el que no aparezca muy clararamente el principio de autonomía (pilar básico del modelo) en su Estatuto (el Presidente-no ejecutivo-es el propio Director general de Aviación Civil).


2. Agencia estatal Antidopaje: es también destacable el uso de esta forma de organización para canalizar "todos los aspectos relacionados con una acción integral de los poderes públicos y de las organizaciones deportivas a favor de un deporte sin dopaje". De nuevo, no se trata de creación de valor público en forma de transacción directa a los usuarios, sino mediante acción de fomento, promoción, divulgación o investigación. Además, tendrá que asumir competencias muy fragmentadas y con un peso específico claro de las Comunidades Autónomas.


3. Agencia estatal Meteorológica: este caso es más claro para aplicación del modelo de agencias. Se trata de un servicio público que se enmarca en un "marco de prestación de servicios más competitivo, tanto por la aparición de competidores privados, como por la normativa que abrirá el mercado progresivamente..." que incluye la prestación de "servicios especializados....cuyo impacto en los costes asociados son crecientes.... la recuperación de estos costes y la aplicación de principios netamente comerciales vienen adquiriendo carta de naturaleza..". Por tanto, se justifica la forma de agencia como "modelo organizativo que aporte una mayor autonomía y flexibilidad en la gestión y que permita diferenciar contablemente los ingresos y los gastos."..... " con un cambio cultural necesario para la prestación de servicios de mayor calidad...."... " que permita la aceleración de los programas de modernización tecnológica y habilite la posibilidad de clarificar las cuentas de ingresos y gastos". Teniendo en cuenta lo anterior, se entendería que el Estatuto tendría que adquirir unos tintes diferentes a los de cualquiera de los anteriores. Pero sorprendentemente no es así: su funcionamiento se basa de nuevo en exclusiva en un modelo burocrático, con la preminencia del derecho administrativo y la ocupación de los puestos (incluyendo los directivos) por funcionarios públicos en activo. ¿Será posible con ello alcanzar los objetivos requeridos por este nuevo contexto?

El ovillo de la gestión de empleados públicos

A veces pienso que la gestión de personas en las organizaciones públicas daría para una rama independiente de la de Ciencias de la Administración. Así lo jusficaría su complejidad, especificidad, amplitud, enrevesamiento, singularidad o psicología tan particulares y distintas del sector privado. La cuestión sería: ¿es posible que esa ficticia rama de lo público lograra resultados satisfactorios en términos de facilitar su aplicación práctica en las instituciones públicas?

Responder no es fácil y quizá resulta algo aventurado hacerlo en términos de "sí" o "no". Conformémonos con aportar algunas notas sobre ciertos aspectos de la gestión de personas en lo público.

1. Las funciones de definición, planificación u ordenación de los recursos humanos tienden a estar fuertemente centralizadas en las Direcciones de Función Pública, limitándose los departamentos a una aplicación más o menos eficaz de las mismas. Esto complica la gestión cotidiana de las personas ya que el margen de maniobra del jefe de servicio, área o subdirector es prácticamente inexistente limitándose a gestiones administrativas de bajo nivel (control de absentismo, tramitación de papeles, etc.). Descentralizar y atribuir más competencias a las unidades operativas sería aconsejable.


2. Las políticas de gasto de personal (capítulo I) están igualmente centralizadas en los departamentos de Hacienda, incluyendo la asignación de bolsas de productividad u otros incentivos de gestión. La capacidad que tiene una unidad para el reparto de las mismas es también limitada, por lo que la tendencia es a hacer repartos lineales (según el nivel) o idénticos para evitar más problemas. La diferenciación salarial derivada de la evaluación no se deduce del nuevo EBEP por lo que previsiblemente quede en agua de borrajas.


3. Las RPT son de locos, tendiendo el número de puestos de trabajo al infinito (con definiciones rígidas y demasiado específicas (compatimentalización) : por ejemplo "jefe de negociado de tramitación de ayudas a entidades locales". Además, los puestos tienden a más crearse que a destruirse. Sería bueno tender a menos puestos, con definiciones más genéricas que permitieran una flexibilidad y polivalencia adecuadas, especialmente en los niveles más bajos. Eso sí, con el permiso de los sindicatos.


4. Siguiendo con las RPT y en línea con lo anterior la definición de niveles puede que esté quedando desfasada si se pretende una Administración más moderna, ágil o eficaz. Cuatro o cinco niveles por subgrupo administrativo podría ser suficiente. De nuevo, eso sí, con el permiso de los sindicatos.


5. La variedad en las situaciones administrativas es un elemento más que complica la gestión de personas. Por ello, las tareas de administración (de poco valor añadido) superan con creces las de definición y desarrollo que aportan más valor.

Y con estas cinco de momento vale. Pero nos quedamos cortos, porque esa ciencia ficticia de la que hablaba da para mucho más.

Agencias y directivos

Seguimos con interés la serie sobre la dirección pública profesional (DPP) que está desarrollando Iñaki Ortiz en su blog. Desde i-public@ hemos realizado algunas aportaciones (aquí , aquí, aquí) al enfoque general que Iñaki está plasmando y con el que estamos bastante de acuerdo.

Al hilo de todo este debate, completado estos días con una entrada sobre las retribuciones de los directivos públicos, traigo al blog (para comentarlo) el nombramiento de los diferentes directivos de la nueva Agencia para la Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) que podéis consultar en el BOE del pasado 24 de enero.

Los que sigais i-public@ conocéis la frustración que hemos manifestado en distintas ocasiones sobre el desarrollo que se está produciendo de la nueva figura de las Agencias estatales. Quizá sea que hemos depositado demasiadas expectativas en el modelo, amparadas éstas en las declaraciones políticas (siempre grandilocuentes) o en la aplicación realizada en otros países como Suecia, y hayamos sido ingenuos en valorar cuál es el modelo, la cultura y el funcionamiento real de la Administración pública española. Lo cierto es que la figura de la Agencia como organización autónoma, flexible, eficiente, orientada a resultados, sobre la que sustentar una nueva cultura de lo público se queda (de momento) más en las formas que en los fondos.

Lo anterior afecta también (como no!) al desarrollo de la figura del directivo público, como profesional cualificado para liderar con un enfoque gerencial organizaciones destinadas a la prestación de servicios públicos. La Agencia sería sin duda el modelo de organización donde esta figura podría tener un desarrollo en plenitud. Pero no parece que vaya a ser así, cuando ya desde el principio el propio Estatuto de la misma define los puestos directivos como puestos "funcionariales" de la misma naturaleza que cualesquiera de una u otra dirección general de un departamento ministerial el que sea.

Así, para la selección y nombramiento de los directivos no se ha utilizado procedimiento distinto a la conocida "libre designación", mismo sistema que el empleado para todos los nombramientos de niveles 29-30 en el núcleo duro de la Administración. El sistema de "libre designación" no se orienta a la selección del "mejor" sino que funciona a base de "contactos" siendo la publicación de la convocatoria en la mayoría de las ocasiones un escaparate formal para cumplir el expediente. Por tanto, no podemos hablar que los directivos de la Agencia se hayan elegido en base a su profesionalidad.

Tampoco se han experimentado nuevas fórmulas en la retribución de estos puestos. Además, es imposible hacerlo desde un punto de vista legal, desde el momento que su definición en la RPT es la que es en cuanto a requisitos, nivel, complemento específico, etc. y al tratarse de puestos ocupados por funcionarios públicos en situación administrativa de servicio activo.

Por todo ello, aunque somos conscientes que el desarrollo del modelo de Agencias no puede partir de cero y tiene que partir de lo que hay, no es menos cierto que se está perdiendo (de momento) una oportunidad para dar un enfoque diferente al modelo de Administración pública, al menos, en lo que concierne a unidades de prestación de servicios que son las más susceptibles y necesarias de introducir cambios de esta naturaleza.

Facturae: en el camino del "cero papel"

Ayer se los Ministerios de Hacienda e Industria, Turismo y Comercio presentaron en sociedad la nueva factura electrónica. La referencia periodística la podéis encontrar aquí ,mientras que en este link podéis encontrar información en la web específica de facturae. Todo lo que suponga introducir tecnología es una buena noticia y mucho mejor si nos atenemos a los números con los que fue presentada la iniciativa: un ahorro potencial de más de 15.000 millones de euros, suprimiendo 9.000 millones de hojas de papel al año. Para el uso de la factura electrónica se requiere un software gratuito y disponer de firma electrónica, muy extendida entre las grandes empresas, menos entre las pequeñas. Además, las compras públicas la exigirán a sus proveedores partir del año que viene.

Esta noticia del ahorro de papel contrasta con lo que me cuentan hoy tomando un café. Muchas instituciones públicas (Hacienda, Correos, etc.) disponen de sistemas de digitalización de documentos que permite su archivo en formato electrónico. La cuestión es que siendo ésta una práctica cada vez más extendida, la cultura administrativa sigue "imponiendo" la utilización de la copia en papel por parte de los funcionarios, con la que se sienten más cómodos. Yo mismo pude comprobar hace unos días cómo la firma electrónica para una resolución administrativa no le parecía elemento suficiente al funcionario correspondiente procediendo éste a la impresión de la resolución, firma y sello.

Aunque poco a poco se va avanzando, la realidad es que nuestra Administración es muy burocrática y es complicado ir sustituyendo la "cultura y legalidad del papel",asociada directamente al derecho administrativo, por nuevas tecnologías del "cero papel".

La innovación en el organigrama de las instituciones públicas

Al hilo de la creación de la Innobasque comentada en uno de los últimos posts de Alorza y continuando con el debate sobre innovación se me ocurría (aunque no hablemos exactamente de lo mismo) que es posible (no lo sé) que haya tentaciones por parte de algún partido político de incluir en su programa electoral la creación de alguna unidad administrativa por la innovación.

No sería desde luego la primera vez. Es habitual en las prácticas políticas (con más o menos éxito) crear estructuras relacionadas directamente con un tema en candelero. Ahí están los casos de los Ministerios de Vivienda (hoy), Medio Ambiente (1996) o Ciencia y Tecnología (2000). Recordemos, por ejemplo, que hay una Dirección General para la Sociedad de la Información en el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio con la misión de promover en la sociedad el uso de nuevas tecnologías. También existe una Dirección General para la Modernización Administrativa en el MAP, dedicada principalmente a Administración electrónica.

En el tema concreto de la innovación ya hay algunas instituciones que han tomado la delantera: así tenemos la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía que cuenta con una Secretaría general de Innovación con la misión de "desarrollar una labor de planificación en materia de innovación, investigación y desarrollo tecnológico de la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa, así como de coordinación con las restantes Secretarías Generales en la ejecución y evaluación del Plan de Innovación y Modernización de Andalucía. Asimismo está trabajando en la prospección de tendencias e iniciativas en otros entornos o países, valorando su implantación en el territorio andaluz, y en la evaluación del sistema andaluz de innovación". Ejerce lo público un rol de "fomento" entre los distintos actores considerados.

Otro enfoque distinto es la creación de unidades administrativas que asuman ellas mismas la labor de "creación" o tengan por objeto promover la la innovación de forma transversal dentro de la organización. Se trataría de ubicar orgánicamente un conjunto de sesudos cerebros pensantes para conformar un laboratorio ideas hacia el exterior y el interior. Algunas empresas públicas han creado Direcciones de Innovación con este enfoque; con el mismo, alguien puede tener la tentación de crear la Agencia estatal por la Innovación, o ampliar las competencias de la AEVAL añadiéndole la "pata" de la innovación que quedaría muy bien. El problema aquí es que la innovación no se fabrica por el mero hecho de crear una unidad u otra; la innovación va más unida a "caos informal" del individuo que a la "formalidad burocrática" de los órganos administrativos, incluso aunque adquieran nuevas formas como puede ser la de agencia. Depende más de factores como las raíces profundas de la cultura organizativa y el entorno que de tenerla ubicada en el organigrama. Es más, una verdadera organización innovadora lo es en su "todo", siendo factor decisivo un liderazgo o conjunto de ellos que promuevan,valoren y premien ese espíritu de crear algo grande a base de pequeñas cosas.

Ejemplo por un nuevo modelo de dirección pública

Leyendo el semanario británico The Economist ojeo la sección de ofertas de empleo donde suelen aparecer numerosas del sector público de diversas instituciones nacionales, multilaterales o de instituciones "para-públicas" y descubro una que es de interés sobre lo que podría ser la selección de directivos públicos en un modelo que no tiene nada que ver con el nuestro.
Como puede ser ilustrativo traduzco el anuncio en su totalidad (perdón por la traducción) resaltando los elementos que, a mi juicio, serían más destacables:

Reclutamiento del Máximo Responsable de Función Pública de Irlanda del Norte
Nombramiento permanente
Salario inicial: 140.000 libras

La función pública de Irlanda del Norte emplea 25.000 personas con un presupuesto anua de 17.000 millones de libras.

El Director es responsable de liderar el programa gubernamental en sus distintas vertientes económica, social y de infraestructuras así como la representación institucional local, nacional e internacional.

Trabajando en un entorno político complejo y con múltiples retos asumirá la dirección estratégica del departamento así liderará una serie de amplias reformas para proporcionar unos eficaces y eficientes servicios públicos a toda la comunidad.

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El puesto supone importantes desafíos y es de los de más potencial en términos retributivos en la Administración de Irlanda del Norte demandando candidatos de alto perfil. Para ser considerado para el puesto el candidato deberá demostrar 3 años de experiencia en los últimos 5 años en los siguientes aspectos:

• Liderazgo exitoso, efectivo y visible con acreditación de resultados.


• Relevante experiencia en dirección a alto nivel.


• Implementación de estrategias de éxito en entornos complejos y sensibles.

Además, los candidatos deberán demostrar las habilidades fundamentales del Protocolo de Habilidades Profesionales del Gobierno (http:/ /psg.civilservice.gov.uk)

Se dará más información sobre las funciones y responsabilidades del puesto así como los criterios que se usarán durante el proceso de selección en la dirección.........

Es un ejemplo que merece consideración. Se admiten comentarios.